企业高层团队整合和谐性分析研究，本文主要内容关键词为：分析研究论文,高层论文,团队论文,和谐论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
改革开放以来，我国企业快速发展，取得了令世界瞩目的骄人成就。但进入新世纪以后，它们当中的很大一部分遇到了发展的困难，许多企业止步不前甚至普遍存在着破产倒闭的风险。细究其理，很大一部分原因在于这些企业不能协调好资本高层与人本高层之间的权力与利益分配关系，不能结合变化了的超竞争环境特点而改变高层领导的“组合方式”与“工作模式”。在全球化、信息化、知识化、虚拟化、网络化的潮流中，中国企业惯用的精英管理模式以及单一的产权占有方式已经很难适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以“团队整合”的方式进行高效运作。然而，在我国企业高层团队建设与运作的过程中，整合不利、内耗不止却成为其最主要的特征[1]。
如表1所示，我国企业高层团队整合过程中的矛盾概括起来有三个大的方面：(1)资本高层与资本高层之间的矛盾；(2)资本高层与人本高层之间的矛盾； (3)人本高层之间的矛盾。“资本高层”与“人本高层”是基于企业产权与人力资本价值两个角度的结合而对企业高层成员进行的抽象划分。其中，“资本高层”主要是指拥有企业产权的高层成员，他们可以参与企业的管理或是仅仅依靠产权获利。“人本高层”主要是指没有企业产权但是具有较高的人力资本价值，能够给企业的发展带来深远影响的高层成员。
这三大类矛盾在现实生活中往往表现为负相干、不匹配、无信任、难协同、常内哄、不胜任等诸多问题。
表1 我国企业高层团队整合的三类矛盾
企业发展的实践证明，资本意志、人本意志及其间的“不和谐态”所蓄积的破坏力是巨大的，如果处理不当，将会引起企业高层之间产生激烈的斗争。小争引发“内耗”，大争拼个你死我活，结果决策者离心，管理者无所适从，所有者唯利是图不讲信用和章法，经营者监守自盗利用职务寻租，企业员工完全失去工作的积极性；矛盾激化时，一个企业可能拆分成几个企业并自相残杀，轻者使企业元气大伤、一蹶不振，重者就此破产，永远消失。
针对这种情况，以和谐性分析的手段来全面认识我国企业的高层整合状态，并为企业高层团队和谐整合寻找科学合理的路径便具有了十分重要的理论与现实意义。
二、企业高层团队整合的国内外研究现状及评价
国外对企业高层团队整合的研究一般从两个方面着手：一方面是从公司管理的角度来研究企业高层管理者的管理问题，即TMT(Top Management Team)，另一方面是从公司治理的角度来研究企业高层的组织结构、产权安排、利益制衡与权力分配。前者是他们的研究重点。而这方面的研究又以20世纪80年代为分水岭，在此之前的研究主要集中于单个高层领导个体的管理行为，而基本上很少涉及企业高层管理者作为一个团队所应该进行的整合研究。80年代以后，激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行整合运作，这种企业发展的实际压力给研究带来强大的动力。在这种时代背景下，学者哈姆布雷克与麦森在1984年提出了具有代表性的“高层梯队理论”，认为应该将关注的重点放在企业高层团队整体发挥作用的机理上。该理论的基本观点包括：组织的领导是一种共同的活动，作为决策主要制定者的最高管理者应该与组织的其他成员共同担当权力与责任；高层团队的特征会影响到组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织竞争行为；要将对企业领导者的研究重点放在理解整个管理团队的背景、经验及高层管理者的价值观上[2]。
国内学者对企业高层团队整合的研究目前尚处于起步阶段。相关的研究所选取的角度不同，关注的问题不同，选用的理论基础也各不一样。有的基于产权理论研究企业产权主体多元化，有的基于委托代理理论研究企业高层团队激励与约束，有的基于人力资源特性研究企业高层股票期权与CEO制度，以及基于组织创新理论研究分权与授权的权力配置变革[3]。这些研究还没有将产权问题、激励问题、约束问题、监控问题、协同问题、权力配置、组织设计、愿景整合等置于一个统一的理论分析框架之中，而是集中到这样几个方面：一是从企业组织整合的角度，将企业高层整合视作组织整合的一个普通部门而不是举足轻重的部门[4]；二是从企业并购以后大规模重组的角度，将企业高层整合视作并购企业人力资源整合的一部分[5]；三是就网络化企业或是虚拟企业管理过程中企业联盟高层的整合，它所强调的是权力的分配与管理上的沟通[6]。
纵观国内外学者的研究，可以发现当中存在着很多的局限性，具体包括：一是大部分研究强调了“团队特征”和“企业内外部环境”，忽略了“团队过程”，将高层团队整合研究的三分范式“特征→过程→环境”变为“特征→环境”的二分范式[7]；二是在传记性特点与行为之间存在着简单的推测，一些研究由高层领导者的特征简单地推测其管理行为及可能带来的绩效，而忽视了环境变量、领导者弱性因素的影响、使企业陷入“人才陷阱”或是“劣者驱逐优者”的怪圈，导致企业高层不断振荡；三是研究方法缺乏系统论的指导，没有深入分析高层个体与高层整体的辩证关系，过于强调“精英领导”的作用而忽视了“参与管理”的思想；四是研究的对象主要是针对企业高层管理者，而不是从公司治理与公司管理相结合的角度，全面关注大股东、董事会、创业者、企业家、职业经理、监事会、企业外专家和其它相关利益者在内的广泛企业高层之间的互动与协同关系。
三、“3C”研究范式与和谐性分析的基本结构
通过对国内外研究现状的分析可以发现，大部分学者一般都是基于“特征—环境”这种二分范式来对企业高层整合进行研究，研究的过程中忽略了公司治理与公司管理两个角度的结合，这显然是一种静态的研究，对于整合过程本身的动态性及复杂性重视不够。相应的，为了全面研究企业高层团队整合，应该采用“特征(character)—过程(course)—环境(circum stance)”的三分范式，也就是“3C”研究方法。其中，团队特征分析侧重于静态研究，研究影响企业高层整合的团队构成特征、产权构成特征和领导者弱性特征；团队过程分析侧重于动态研究，研究影响企业高层整合的分权与授权、团队冲突、信息不对称、内部市场化机制与组织结构扁平化趋势；环境分析分作企业内环境与企业外环境两个部分，前者研究影响企业高层整合的企业生命周期、企业所有制形式以及企业所处的地域及行业，后者重点研究超强竞争环境带给企业高层的不确定性挑战。如图1所示，这三者之间是一种有机的互动关系：
图1 企业高层团队和谐整合影响变量及其关系图
和谐管理理论的系统和谐性分析为“特征—过程—环境”的三分研究范式提供了一种框架模式。它的主要观点是：在现实生活中，不和谐态的存在是绝对的，和谐态是相对的，和谐管理的目的就是要使系统由不和谐逐步趋近和谐的状态[8]。为了促成这种和谐状态的实现，首先要对系统和谐性进行分析，从而为系统的和谐运行提供识别信号，为和谐运行机制的建立打下坚实基础。
结合“3C”研究法的系统和谐性分析包括五个方面的内容：一是构成和谐性分析。从系统特征出发，重点分析系统要素及其构成的和谐，分析的要点包括：是否具有与系统功能相适应的构成要素；各种要素是否具有合理的组合和匹配；是否具有实现系统功能的最优构成；系统活动的主体即人的个体素质、观念、理论和态度以及人才结构是否适应于系统发展的要求。二是组织和谐性分析。从系统运作过程出发，分析系统和谐运行的机制，分析的要点包括：是否合理确定了系统功能并保证其实现；是否形成了与系统功能相一致的高效系统结构，并进行了科学的分工与授权；是否建立和形成了包括信息交流、冲突处理、市场化运作等内容的控制系统，以保证系统稳定、协调运转，最充分地发挥总体力量。三是内部和谐性分析。从系统内环境出发，分析的要点包括：系统内部人际关系是否融洽；系统成员思想是否稳定；系统成员是否有积极的工作态度，个体目标与系统目标是否有较高的一致性；系统政策、内部风气与系统发展目标是否一致，能否调动各方面的积极性；系统内部是否具有良好的工作条件和生活条件，对系统成员是否具有强烈的吸引力。四是外部和谐性分析。从系统外部环境出发，包括外部环境本身的和谐性分析和系统与外部环境关系的和谐性分析两个部分，后者强调系统必须有较强的自适应机制，以维持其发展与外部环境相适应。五是总体和谐性分析。分析系统构成要素及其组成和功能、物流和信息流、管理和控制、系统内部环境和外部环境的总体和谐性。
图2是基于“3C”模型的企业高层团队整合分析系统。其中，团队特征研究针对构成和谐性分析；团队过程研究针对组织和谐性分析；企业内部环境研究针对内部和谐性分析；企业外部环境即超强竞争环境研究针对外部和谐性分析；总体上的“特征—过程—环境”研究针对总体和谐性分析。“3C”研究以及系统和谐性形成的动力来自企业高层团队的整合工作。
四、关于企业高层团队和谐性系统分析的讨论
基于“3C”路径的系统和谐性分析将企业高层团队和谐性的判定分作五个层次，即高层团队构成和谐性、组织和谐性、内部和谐性、外部和谐性与总体和谐性，如图3所示。这五个层次的和谐性分析框架具有很强的逻辑推进关系，由构成和谐性开始，愈往外所涉及面就愈广，所涉及的关系也就愈为复杂。
1.企业高层团队构成和谐性分析
企业高层团队构成和谐性是指高层团队本身构成成员个体及其互动关系的和谐，它反映了企业高层成员的团队特征，对它的判定可以看四个方面的表现。一是看所选择的高层团队成员能否“适合”本企业发展的需要，选择“适合者”比选择“优秀但不适合本企业特点者”更容易实现高层团队的整体功能，因为突出的个人能力未必有利于集体整合力的形成。正如引入一个优秀的首席财务官去做人力资源部门的总管不行，培养一个优秀的人力资源总管去做技术总监也不会成功。二是看高层团队成员是否具备不同的专业背景、不同的知识体系、不同的气质类型、不同的年龄阶段和不同的能力结构。对于一个团队而言，多元化人才的匹配无疑比单一的人才结构更能胜任全球化、信息化和知识经济的挑战。三是看已选择的团队成员是否已经成为企业真正的主人，每个高层个体在企业中的利益和发展前景是否得到了保证，在具有合理流动比例的前提下高层团队构成是否稳定。四是看企业高层个体或高层整体是否具有领导者弱性，高层个体的能力素质、心理承受力、道德品质、个人信用、创新精神等是否在超强竞争环境的压力下经常出现非正常状态。
图2 基于“3C”模型的企业高层团队整合分析系统
图3 企业高层团队和谐性层次分析示意图
2.企业高层团队组织和谐性分析
企业高层团队组织和谐性是指高层整合过程中的组织设计、权力分配、冲突协调、信息沟通、内部控制等方面的和谐，它反映了企业高层团队的运作过程。可以从四个角度对它进行分析：一是看高层团队自身是否具有明确的定位，高层成员之间是否形成了合理的分工体系，授权的力度与对分权的控制是否可以确保团队整体功效的发挥。一般而言，产权比重大且协调能力强的人作董事长，综合素质高且执行能力强的人作首席执行官，财务精英与IT精英分任首席财务官与首席信息官，企业外的管理专家任独立董事，人力资源专家出任人力资源总监，大股东利益代表组成监事会，这样各司其职、各负其责、各掌其权、协调运转，才能确保组织和谐性及团队整合力的形成。二是看高层团队之间能否形成积极“配合”的氛围，个别高层之间或是若干高层之间的组合和匹配是否具有协同性，这种协同性又是否具有可持续性，对于排斥他人者和落伍者能否及时纠正或给以清除。三是看企业高层团队成员之间是否形成了强大的内聚力，能否迅速及时地交换信息，能否以公开透明的规范程序来解决团队冲突。四是看企业高层团队是否建立和形成了有效的控制系统，能否保证团队自身及整个企业稳定、协调运转，最充分地发挥总体力量。
3.企业高层团队内部和谐性分析
企业高层团队的构成和谐与组织和谐通过团队精神和企业文化黏合为一有机整体，便可以形成企业高层团队的内部和谐性，如果将之与“3C”分析法相结合，这种内部和谐性又可以分为两个方面：一方面是高层团队内部的和谐性，另一方面是高层团队与企业内部因素的和谐性。对前者的分析可以从四个方面进行：一是看高层内部的人际关系是否融洽，团队成员之间是否信任与友好；二是看高层成员的思想是否稳定，团队本身是否具有足够的向心力；三是看高层成员是否有积极的工作态度，成员个体的目标与企业发展的目标是否有较高的一致性；四是看企业政策、内部风气与企业发展目标是否一致，能否调动各方面的积极性。后者也是从四个方面进行分析：一是看企业高层整合模式的选择是否考虑了企业所处生命周期阶段的要求；二是看高层整合的整体框架是否考虑到了不同所有制形式的特点；三是看高层整合能否具有本土化的安排；四是看整合到的高层成员是否是本行业的精英。
4.企业高层团队外部和谐性分析
企业高层团队外部和谐性分析包括两个方面。第一方面是外部环境自身的和谐性分析，分析的重点是看环境的复杂性表现、对企业的不确定性挑战以及其自身发展的动态性变化规律等等，通过这种分析来寻找有利于本企业发展的机遇与条件，并将整合的视角放在开放的环境系统中去吸引人和培养人。第二方面是高层团队与外部环境关系的和谐性分析，这种分析的目的在于有的放矢地培育高层团队的自适应机制，使之能够更好地适应环境的变化和发展。比如政策的制订是否矛盾，跨国流动的资金是否被合理利用，保护公平竞争的法律是否健全，企业生产所需的资源是否有保障，地方保护主义对企业产品的销售是否产生了不利的影响等等。对于外部环境的和谐与否，企业不能消极坐视，而应该采取积极的干预措施，力所能及地使外部环境朝有利于本企业的方向发展。
5.企业高层团队总体和谐性分析
企业高层团队总体和谐性分析是在构成和谐、组织和谐、内部和谐和外部和谐的基础上，对企业高层总体性和谐状态进行分析。按照“特征—过程—环境”的研究范式，这种总体和谐性的要求应该达到“团队特征适合企业发展的需要，团队运行匹配、科学、高效，团队与环境能够进行有机互动”。在此基础上，形成五个具体的判定标准，即是否具有较强的自组织性、是否具有较强的自适应性、是否充满活力、是否具有较强的内聚力和吸引力、是否具有最大化的总体功能（如图3所示）。如果达到了这五条标准，那么企业高层团队就具备了总体和谐性；如果达不到这五条标准，或是在某一条标准上出了问题，那么就等于是向企业高层团队传达了预警信号，需要做出趋向和谐的对策调整，否则将会危及企业的发展。所以，这五条判定标准及其影响因素同时也构成了企业高层团队和谐整合的预警系统。
五、结论
高层团队不和谐问题一直困扰着企业的发展，尤其高层团队成员之间恶性“内斗”会严重削弱企业的竞争力。但是由于造成高层团队不和谐的原因复杂多样，使得整合企业高层团队的工作变得非常困难。因此，在理论上，基于高层团队不和谐的视角，以和谐管理理论为基础对企业高层整合进行研究成为一种必然趋势。本文认为，要对企业高层团队进行有效的整合，其首要工作是必须对企业高层团队不和谐性进行系统分析，这是进行和谐管理的前提。基于这种思想，本文着重讨论了基于“特征—过程—环境”的三分的高层团队和谐性系统分析范式，即由团队特征分析研究构成和谐性，由团队过程分析研究组织和谐性，由企业内环境分析研究内部和谐性，由企业外环境分析研究外部和谐性，由整个“3C”分析范式研究高层整合总体和谐性，并为这种层级扩展的和谐性分析系统提供识别的信号和判断的标准。