摘要：EPC总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行一体化服务，并对承包工程的建设质量、安全、工期、造价等全面负责。EPC总承包模式是国际通行的工程建设模式，这种模式能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化，有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾。基于此，文章主要对EPC总承包模式下的工程项目管理进行了研究。
关键词：建筑工程；项目管理；EPC总承包模式
引言
近年来，随着建筑行业的不断发展，建筑工程项目管理模式也得到创新。EPC作为一种项目管理模式，其也是承包商所承揽的工作内容最广，承担工程责任最大一种管理模式。EPC工程项目管理模式的发展，不仅有助于项目建设质量的提高，同时也敦促项目的各方负责人更加尽心的为项目服务，通过EPC总承包可以在有条不紊的管理中得到所需的利润，更多的获利。对EPC总承包模式下的项目管理进行研究，对提高项目管理水平，保证工程施工进度有着重要的意义。
1EPC总承包模式概述
1.1EPC总承包模式的意义
随着科学技术的不断进步，现代工程项目在规模、结构、技术以及所面临的环境方面都发生了极大的变化。因此，在我国大力推行EPC总承包和工程项目管理具有重要的现实意义：
首先，EPC总承包模式是深化工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，实现资源优化配置，规范建筑市场秩序的重要措施;是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，提高竞争力的有效途径；其次，该项目管理模式是建筑行业的发展需求，能够促进建筑企业积极开拓国际承包市场，推动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的必然要求。总之，EPC总承包模式作为目前国际上最高境界的总承包方式，非常值得我们重视，研究，运用并推动其向前发展。
1.2EPC总包模式管理组织的特点
1.2.1组织的一次性
项目管理组织是为实施具体的项目而建立的专门的组织机构。工程项目一次性特点决定了项目的管理机构在项目完成后随之解体。
1.2.2管理的自主性
总承包商的项目管理组织是根据全面履行总承包合同的需要和实现总承包企业的经营方针和目标的需要，建立的管理机构。能够在总承包合同和相关法规的约束下，自主确定资源的配置方式和内部管理模式，充分发挥总承包的技术和管理的综合优势。
1.2.3职能多样性
项目管理的职能是由它的任务决定的，包括勘察设计管理、工程采购管理和工程施工管理的全过程管理。从目标控制来说，包括质量、成本、工期和安全、职业健康及环境保护等方面的目标控制和风险管理。
1.2.4人员的动态性
在项目的不同阶段，动态的配置技术和管理人员，按照精干、高效、因事设岗的原则进行项目管理。
1.2.5体系的独立性
在项目实施期间，要保持相对独立性，建立健全一整套独立的、
1.2.6结构的系统性
项目本身的各阶段和专业之间是系统关系，项目管理也应根据专业划分为不同的管理部门，形成业务管理子系统，如勘察设计部、计划财务部、材料物资部等。
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2EPC总承包项目各阶段的项目优化管理
2.1投标报价阶段的项目优化管理
总承包项目报价的水平和质量，不仅是项目能否中标的决定因素，而且是项目中标之后，项目实施成败的决定因素之一。投标活动涉及市场信息、技术活动、销售政策和经营策略，是一项十分复杂的工作。报价工作的策略性、时间性和保密性都要求较高，涉及的部门也很多。在确定报价技术和价格时，既要考虑公司的合理利润，又要考虑能在竞争中得标，做到利润和争取中标的统一。
2.2设计阶段的项目优化管理
工程设计是实施EPC总承包项目的关键环节，是整个工程建设的前提和基础。国内外工程界普遍承认在EPC总承包模式下，设计是承包商工作的主导。EPC总承包商的设计工作通常可以分为两个阶段，即初步设计阶段和最终设计阶段。初步设计阶段是在投标阶段进行的，最终设计阶段是在中标后进行的。
2.3施工进度控制
施工进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行计划的施工过程中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工进度管理的目标是在保证施工质量和不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。
2.4EPC总承包商的风险控制
2.4.1风险回避
对于自己无法控制的风险可以采取回避的方法。例如:在决定投标之前，承包商的风险主要是由于信息的不均衡造成的，因为项目的政治风险社会风险和利率汇率变化的风险乃至自然风险都由承包商承担。此时，承包商应尽量掌握详细准确的工程信息，如所在国（地区）经济状况，社会状况，气候条件有没有严重影响工程完成的可能情况发生，发生的可能性有多大等。只有掌握了这些情况，才能正确估计工程成功的可能性甚至大至估算出工程工期和费用，然后采取风险回避的方法，选择风险低回报高的项目，不参与风险过高或超出能力范围的项目。
2.4.2风险转移
当风险过大，自己不愿意承担或者没能力控制时，采取一定的手段，比如经济措施和合同措施等将风险转移给有能力承担的一方。在国内，能够独立完成大项目的国际性承包商只是少部分，当承包商需要将工程的一部分分包给其他施工单位时，就需要用合同手段将这部分的风险同时转移给分包单位。风险转移的手段还有担保和保险，承包商付出一定数量的钱将风险转移给有能力的第三方来承担。
2.4.3风险分散
将风险分散给其他单位。如联合体的合伙人，工程分包商、设备供应商等。在选择分包商和联合体合作伙伴时，在调查联合体伙伴信誉、经验、优势、资金和实力的同时，要分析不足之处，合作伙伴与自己应有良好的互补性。分包工程时，可以将风险比较大的部分分包出去，将雇主规定的损害赔偿费如数订给分包商，将这项风险分给分包商。
2.4.4风险自留
风险自留就是将风险留给自己承担。承包商在对风险进行识别、评估和比较权衡之后，可以主动将风险留下，并安排了相应的应急措施、适当的财力准备。它与其它风险管理方式相比，应该更经济合理或更及时有效或者是不得已而为之的唯一方式，常用的自留对策包括风险储备金、后备工期、资源和技术等。
2.5EPC承包商的索赔管理
合同双方的责任和义务都是依据合同规定来执行的，合同管理是索赔的基础，索赔是以合同为依据进行的。索赔依据包括：明示的合同条款，和隐含的索赔条款，此外合同协议书、中标函、投标函、专用条件、通用条件以及规范、图纸、资料表和其他有关文件都可以作为索赔的依据。
结束语
在建筑施工过程中，EPC总承包项目管理模式的应用，能够明确建筑权责，保证建筑施工的有序进行。因此，建筑企业在施工过程中，应加大EPC总承包工程项目管理模式的应用，并不断对其进行优化控制，从而提高企业的工程项目管理水平。
参考文献
[1]徐占文.EPC总承包模式下境外石油工程项目采购风险管理研究[D].兰州交通大学,2015.
[2]侯洋.EPC总承包模式在石油工程项目中的应用研究[D].天津大学,2013.
论文作者:刘磊
论文发表刊物:《基层建设》2017年第8期
论文发表时间:2017/7/12
标签：总承包论文; 风险论文; 项目论文; 承包商论文; 工程论文; 工期论文; 阶段论文; 《基层建设》2017年第8期论文;