2003年中国市场营销大势总结，本文主要内容关键词为：大势论文,年中论文,市场营销论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
刚刚过去的2003年对于众多国内企业来说，是一个挑战与机遇并存的年度。中国按照加入WTO所承诺的对外开放的步伐，正逐渐缩小对国内弱势产业的保护。以汽车业为首的众多行业已经明显感觉到了日益增加的来自国外企业的压力，正不断调整自己的运营模式，以求尽快适应与国际完全接轨后的市场竞争。以家电业为代表的另外一批企业，面临的不是入关后国外企业的冲击，而是国内企业之间和那些早已进入中国市场的外资企业的激烈竞争。这类企业很大程度上早在入关之前就已经和国际并轨了。入关对他们来说更多意味的是自由进入国际市场的一种机遇，而如何做好国内市场的销售工作则是这些企业要解决的首要问题。
在这个挑战与机遇并存的年度，在日益增大的竞争压力下，每个企业都不得不持续调整和完善自身的营销工作。企业在参与竞争的过程中，自身能力获得了不断的提高，企业内部营销队伍和营销体系的建设也在不断完善，促使中国企业的整体营销水平有了很大的提高。回顾历年来中国企业营销的整体情况，不论是生产消费品的企业还是生产产业用品（注：指购买的产品不是用于个人和家庭消费之用，而是为了生产、转售或执行某种职能。）的企业，其营销运作的过程都有一些共同的变化。正是这些变化和发展的趋势，推动着所有企业的营销工作不断向前迈进，使得企业迅速成长起来，同时又在不断完善的过程中开始下一轮更为激烈的市场竞争。
一、从“狂轰滥炸”到“精确打击”
近十年的几场高技术局部战争，使得人们对现代战争的含义有了新的认识。这些现实的战例不仅冲击了传统的军事理论，促使军队系统的整个军事思想有了根本性的变化，而且对商界诸多企业的运营思想也产生了巨大的影响。
传统战争受到以往技术手段和战略思想的限制，决策往往是粗犷型的。战争的成败更多取决于投入资源（兵力和物力）的多少，战争的指导思想强调队伍的规模和单兵战术素质的高低。信息技术的发展为高技术的现代战争提供了运用新的战略思想的可能。几十万人会战的场面几乎消失，军事家更强调兵力配置的有效性，很多时候是依靠在合适的时间和合适的地点投入适当的兵力来实现。即便在兵力数量相当甚至是整体数量处于劣势的情况下，通过对资源的有效调配仍旧能够发挥最大的效用。由于信息技术的崛起和成熟，使得现在的战略思想更强调决策的科学性和精确性。他要求指挥人员在战前和战斗进程中通过更多地进行决策研究而赢得战争的胜利。说得更形象一些，传统战略思想是用十枚导弹狂轰滥炸地一层一层摧毁地下掩体，因此追求每枚导弹更大的破坏力；而现代战略思想则强调事先对目标的认真研究与分析，花与几枚导弹价值相当的价格来收买情报，花另外一些钱来改进指引器和导弹的导航与定位系统，然后用一枚威力适中的导弹瞄准事先确定的地下掩体的通风孔，通过钻入掩体内部来实现精确打击。
同样的事情也发生在企业营销工作的诸多环节中。最初的管理者不重视投入资源的高低，为了占领市场，他们力争更大的投入并努力在整体上保持与竞争对手的绝对优势。后来人们认识到这种“杀敌一千、自损八百”的方式并不是企业追求的营销目标，转而开始重视提高销售队伍的素质。诸多销售技巧的极致培训正是在这一阶段应运而生的，可惜的是销售技巧的提升是有一定限度的。对于那些在这方面存在问题的企业而言，他们仍然需要做出相应的改进。但当诸多企业都将销售技巧发挥到极致时，这一因素就不再成为决定成败的充分条件了，企业必须寻找新的优势点。与传统战争发展到这一阶段的模式相仿，依靠更大的资源（营销费用）投入和不断提高单兵素质（销售技巧）都遇到了瓶颈，企业的实践呼唤营销的整个战略思想做出相应的调整。
信息技术的普及和实用性决策模型的出现使得新的营销思想找到了落地的基础。此前，这些思想还只能是理论界的一种理想状态下的假设，是企业觉得极好但却根本无法投入实用的一个虚幻的努力方向。在新的模式下，企业利用计算机（还包括零售点的各种终端设备）和新的决策工具能够收集和分析与顾客有关的海量信息，并运用这些信息产生出新的“智慧”。以这种对顾客的深入认识为基础，企业就能够采取更有针对性地、更为有效的营销手段来获得较高的顾客满意度，同时也获得较高的利润。互联网等新的媒介形式的出现，甚至使得传统营销模式下因为成本过高而难以大范围采用的一对一的沟通都成为可能。
上述营销战术上的变化又进一步促进了营销战略思想的变革。现在，企业的管理者更加注重数据支持的决策的科学性，而以前人们希望科学决策却只能凭借管理者决策的艺术性。仅仅看看广告的投放方式我们也能感受到这种变化。以前管理者看中的是广告投放的大手笔，总的投放量、高的投放频率和大的投放地域是很多人认定的法宝。现在则有越来越多的管理者通过在决策阶段增加投入，深入地研究和分析市场的特点，针对所选定的人群、地域和时段加大了广告投放力度，而企业总的广告投放量、投放频率和投放的地域却明显减少了。总量的减少和针对性的提高使得投入更加有效，这种效率的力量来自于决策本身而非投放媒介的威力。媒体还是那些媒体，每个媒体对顾客的影响程度并没有本质的改变，区别只是集中在了有效的目标身上，这既需要支持决策的技术，也需要管理者战略思想的改变。企业在运用与广告类似的其他的销售资源（例如促销人员）上，也发生了同样的改变。
企业不仅在对外的营销上发生着上述改变，内部管理上也出现了类似的现象。内部管理的精细化正是这一战略思想的体现。仅从销售人员的激励体系我们就能看出一些端倪。传统的激励体系依靠高提成、高报酬来获得雇员的高满意度，从而激励他们更努力工作。但可惜报酬资源的有限性限制了这种满意度的提高，而且同样数量的报酬还存在边际效用递减的趋势。现在则通过收集和分析多个环节所掌握的信息，提供更有针对性的适当奖励来赢得雇员的满意，最简单的例子是同样的投入对年轻雇员可能是免费旅游而对上年纪的雇员则可能是更大范围的医疗保险或其他福利性的保障。以往那种千篇一律、到处撒胡椒面式的管理和激励思想已经难以适应社会的变革了。
总的来看，企业内外的管理正日渐从重视量的高投入的方式向更为精细的注重有效性的质的方式转变。从某种意义上说，“霰弹枪”式的营销时代已经终结，新的“来复枪”甚至是“狙击步枪”式的营销时代已经来临。
二、“组织间营销”初露端倪
每一百家企业中，有大约四十家企业是生产原材料、耗材、工具、零部件、设备、固定资产和系统等产业用品的，而它们的销售额占所有企业总销售额的比例则超过了其数量占企业总量的比例。这类企业的营销工作仍旧遵循营销理论的基本思想，但又有其个性化的特点。因此，理论界把这类营销界定为“B to B”营销，比较恰当的一个译法是“组织间营销”。从字面意思理解是一个组织机构对另外一个组织机构的营销，其核心是“面向机构（注：这里的机构包括企业、政府和事业单位三类。）的营销”。正是买方由个人（或家庭）变成了由若干个价值取向并不相同的人组成的机构，才使得卖方的整个营销方式发生了很大的变化，出现了很多消费品营销中并不存在的新的问题和研究领域。
从企业实践上看，“组织间营销”并不是什么新东西。那些生产产业用品的企业时时刻刻都在开展着组织间营销工作。这是他们卖出产品和服务必须要完成的营销工作。从全球营销领域的理论研究看，“组织间营销”也算不上是什么新东西。营销领域比较著名的一些学术期刊如JM（journal of marketing）和JMR（journal of marketing research）上都时有“组织间营销”领域的论文发表。国外学术界还另有四本专门定位在研究这一领域的期刊，它们分别是“Industrial Marketing Management；New York”、“The Journal of Business & Industrial Marketing；Santa Barbara”、“Industrial Marketing & Purchasing；Bradford”和“Journal of Business to Business Marketing；Bingham ton”。从国外商学院的开课情况看，商业周刊排名前25位的商学院中有超过三分之一的学校开设有“Business marketing（组织间营销）”的课程。亚马逊（www.amazon.com）网上书店列出的该领域的相关书籍超过了100本。
从国内学术界的关注重点看，中国“组织间营销”的研究几近空白。涉及这一领域的书籍不超过五本，其中半数还是国外书籍的中译本。国内营销期刊中没有专门定位在关注这一领域的。不论学术期刊还是非学术期刊，刊登出来的涉及该领域的文献也极少。之所以会出现这种现象，主要可以归纳为两个原因：
（一）第一个原因是国内企业对“组织间营销”的认识存在误区。很多人把“组织间营销”理解为“关系营销”，更简单和偏执的理解则是“单纯和客户搞好关系的营销”。因此把“组织间营销”归纳成“吃喝玩乐顺带拿”。极端的情况下行贿也被列为“组织间营销”的重要手段之一。故而企业的很多人认为组织间营销的很多事情既没法拿到桌面上说，也不需要营销理论的指导。他们认为国外的那些理论不适合中国的国情，而中国目前的实践又不适合归纳和升华成适合推广的理论。因此，认为实践和理论不存在契合点。
（二）第二个原因是国内目前的理论研究不能够对企业实践起到指导作用。造成这种局面又可以从组织间营销本身的特点和研究者两方面归纳出一些原因：
1.组织间营销本身的特点造成的限制：
①首先是运作的不透明性。组织间营销和消费品营销存在较大的不同，消费品营销的买卖双方是通过广告、卖场等公开的渠道进行互动，即便是没有参与交易的人也能观察到交易的细节，而且因为是人们身边的事情，每个人都会有亲身感受的机会。组织间营销则只在买卖双方之间展开互动，其运作的详细过程对外人来说是不透明的，第三方很难了解到交易的细节。
②组织间营销内在的差异。与消费品营销基本类似的营销模式不同，组织间营销不同类型的产品对应的营销模式有很大的差别，很难总结出通用的模式。往往需要根据原材料、耗材、工具、零部件、设备、服务和系统七种类别的不同，总结不同的营销模式。在企业运作不透明的情况下，要总结这一模式并不容易。
2.研究人员背景产生的限制：
由于组织间营销的产品多数属于中间产品或技术产品，营销工作会涉及到较多的技术细节，因此它要求研究者需要有一定的理工科的技术背景。而就我国目前的教育体制和现实情况看，有理工科技术背景同时又从事营销领域研究（而非实践）的人员并不多。加上企业运作的不透明性，又要求从事此类研究必须深入到企业实践中去。两方面条件的限制使得符合条件的研究人员更是少之又少。
上述实践、理论、行业特点和研究人员几方面的原因使得多年来中国组织间营销的研究基本没有起步，而企业只能在实践中按照自身的理解进行着黑暗中的摸索。这一局面近期开始发生了变化。首先是企业的实践开始呼唤中国组织间营销的理论指导。产生这一现象又来自于两方面的变化：一是向外资企业销售产品的企业发现以前那种纯粹搞好私人关系的营销方法不灵了。这些企业迫切需要系统的理论来指导他们开展规范的组织间营销活动。另外一些企业则发现，随着竞争的加剧和其他企业对组织间营销认识的深入，搞好私人关系已经成为销售产品的必要条件而非充分条件了。买方在做出购买决策时关注的是关系以外的那些方面，而良好的客户关系则是每一个卖方必须要具备的标准配置。对于那些搞惯了关系的企业来说，它们也迫切需要组织间营销的理论来指导其做好关系以外的那些工作。
正是在这种大环境的促使下，国内规范的组织间营销的实践和研究开始初露端倪。企业开始注重营销工作中除了关系以外的那些方面，例如质量和环保体系的建立以及如何调整自身的运作模式以确保向客户供货的稳定性等等。为了满足这种需要，中国市场学会组织的市场总监和销售经理的认证培训中首次加入了组织间营销的课程。这是国内除个别高校（如人民大学）开设过此课程外，社会上首次正式较大规模的开设组织间营销的课程。虽然国内从事这一领域研究的学者目前还寥寥无几，但营销既然是一门解决实际问题的应用性学科，那么当企业实践产生出强烈的需求时，必然会有更多的人开始关注并投身到这一领域的研究中，中国组织间营销的研究和实践将开始迈入新的阶段。
三、企业管理战略思想的变化
中国改革开放的二十年既是综合国力和企业实力增强的二十年，也是企业管理者的管理能力和管理思想日渐成熟的二十年。企业家从最初的下海经商、投资办厂、单纯追求经济目标，到现在综合考虑经济、社会和环境等多方面因素，已经表现出其成长和成熟。与此对应的是管理者管理思想的变化，这主要体现在如下几个方面：
（一）从依靠“点子”到依靠“系统”
大众媒体对“点子大王”何阳开价百万元卖点子的报道把那个阶段中国企业家对“点子”的渴求发挥到了极致，也从一定侧面折射出了社会经济发展的一个阶段特点。
中国在搞市场经济的初期，多数企业还习惯于按照政府下达的计划来组织生产。一旦离了政府指令，很多企业都不知道自己应该做点什么，因为他们根本就不知道市场需要什么。与之对应的是市场上存在大量未被满足的需求，谁能够认识到这些需求，谁就能够获得市场的青睐。因此，如果有一个好点子能够反映出市场的需求，企业按此点子组织生产就能够获得发展。何阳一类的策划人正是为这个时代应运而生的，但他们对市场的把握靠的是个人头脑的兴奋点而不是规范的调研方法。随着市场竞争的加剧，不断有企业瞄准那些尚未满足的市场需求。几年以后，能想到的点子基本都被人想到了。个别没被人想到的点子，只要某个企业一把它变成产品，马上就会有其他的企业跟风而上。时代的变迁使得企业单纯依靠一个点子已经很难获得发展更别说成功了。这时的企业要么通过认真研究顾客需求，依靠一整套规范的市场调查的方法和队伍，而不是某个人头脑中灵感的火花，才能够持续不断地捕捉到尚未满足的新机会点进而产生新的点子。这时成功的关键并不在于个别的点子，而在于持续不断产生新点子的能力。这时依靠的已经不是点子和具体的产品，而是企业内外一整套能够顺畅销售多种产品的系统。影响成败的是每个企业研发、生产和销售整个系统的优劣，而不再是其中的某一环节，这也是为什么强调个人灵感的“策划”服务最终被强调系统管理的“咨询”服务替代的重要原因。
（二）从“单一管理”到“体系管理”
不仅企业对外的竞争从依靠“点子”转变成了依靠“系统”，企业对内的管理也从“单一管理”转变成了“体系管理”。这可以从企业对销售高层和销售基层两个方面的管理考核上体现出来：
1.对销售高层的管理
董事会对总经理的考核随着实践的发展经历了几个阶段：刚开始单纯关注销量，后来发现管理层为了追求更高的销售量，有不断降低价格的倾向。于是考核的指标从销售量变成了销售额，这种指标的变换体现出了企业对价格因素的关注。但考核销售额还是会存在问题，管理层为了追求更高的销售额，倾向于争取更大的营销投入，这会对企业的利润产生严重的影响。于是董事会转而以利润状况如何来考评管理层的工作。但不久又发现，管理层会为了短期利润削减那些必要的投入（例如品牌建设和研发的投入），从而损害企业的长期获利能力。于是所有者又创造出期权的办法，引导管理层关注企业的可持续发展能力。最终，企业的所有者开始搭建一整套由多项指标搭配起来的考评体系，每一项指标在不同时期的不同权重反映出了所有者对企业目标的要求，引导管理层按照这个综合性的目标来完成企业的日常工作。
2.对销售基层的管理
对销售基层的管理包括对销售人员和经销商的管理。这也经历了类似的过程，从考核销售量转变到考核销售额（考虑到价格因素）。但与考核高层不同，由于基层工作为企业产生的利润难以衡量和基层工作的短期性（往往是以月度和年度来衡量），通常并不考核基层工作的利润和持续发展能力。但仅仅考核工作结果性的销售额会引发诸多问题。企业希望员工通过努力工作来获得更大的收益（销售提成），而员工和经销商则会想办法通过违反规定来获得相应的收益，这时他们需要付出的努力要小得多，但却会产生串货、搞乱价格体系、引发不公平感等不良影响。企业认识到好的过程应该能带来好的结果，如果不能带来好的结果，那么原因肯定是员工付出努力所控制不了的其他因素（例如竞争对手的举措）。因此考核过程就变得非常重要。于是企业开始既重视结果又重视过程。根据过程指标和结果指标搭建出一个综合的考核平台。例如销售额占一定的比重，渠道铺货率、拜访率、遵守制度的情况也占有相应的比重。通过这种体系化的指标，来体现管理者的意志，比依靠销售额这样的单一指标对人员的引导要明确和有效得多。
（三）从“局部思考”到“系统化思考”
在企业具体的管理和运作中，管理者的思路也从“局部思考”向“系统化思考”发生着转变。这具体体现在下列两个方面：
1.从单一市场到多个市场
管理者认识的基础最早建立在每个点上的成功能够带来整体的成功。这是个貌似正确的悖论。因为在实际中资源的有限性使得这一认识的基点难以发挥作用。就像田忌赛马中如何配置快、中、慢马是成功的关键一样，管理者也必须站在多个市场所构成整体的角度上来认识问题，而不能过分关注每个单一市场所形成的局部。这个问题最早是从如何分配市场推广费用上引发来的。多数企业都是按照每个地区销售额的一定百分比来确定该地区的市场推广费用。往往是成熟市场销售额高，能够获得较多的市场推广费用，而实际上它并不需要这么多。与之相对的新市场销售额低，更需要市场推广费用，按照上述办法却分不到多少。只有站在多个市场而不是单一市场的角度看待这个问题才能找到解决的办法。于是有些企业开始重新界定推广费用的作用，把它分为三块，即日常维护、进攻和防守。日常维护的费用是应该各自分配的，它和地域面积和历史销售额有关。进攻的费用和自己公司整体的战略目标有关，防守的费用则与竞争对手的进攻目标有关。后两项费用都应该集中在总部手中，由总部站在多个市场的角度统一进行调配。这是一个公司上下能否一盘棋的问题，实际上在军队系统早已探索出了有效的方法并得到了解决，那就是部队统一调配、缴获归公统一处理，其道理是完全相通的。
2.从一局定输赢到多批次和多边的竞争
和刚才的悖论类似的一点是，力争每一回合的胜利往往无助于获得整体的胜利。很多时候，营销上多一个时点的胜利并不意味着企业向成功更靠近了一步。今年向对手凶猛的进攻和大有斩获可能意味着明年竞争对手更猛烈的回击和自己更大的损失。市场竞争是一个多批次的竞争，长期的胜利而不是某一个时点上的胜利才是真正的胜利。
各个行业内的大肆购并和产业集中度的提高，给那些力图通过打击弱小竞争对手而寻求发展的企业提了个醒。短期内打败或打死竞争对手可能意味着在身边引进了更大的竞争对手。当今市场环境下，奄奄一息的弱小竞争对手往往不是死亡而是被行业内的巨无霸企业所收购。正是这种收购，使得天边的竞争对手瞬间就来到了眼前。
管理者不仅仅要考虑到市场的多地域和多批次的竞争特点，还要认识到现今世界是一个多边竞争的市场。已经很少有哪个市场只存在两个竞争者。多家企业在一个市场上共同竞争时，必然会有企业是挑衅型的而另外一些企业是合作型的。管理者需要考虑多个竞争者态度不同时如何处理好与他们的关系，是与进攻者针锋相对挑起更大的争斗，哪怕自己也蒙受巨大的损失，还是与合作者默契配合力保市场的稳定，而不去理会进攻者的斩获多少，只是关注自己的收益。不同的战略思想指导下的企业其未来会有极大的区别。
企业家和管理者经过十几年在市场经济的海洋中搏击，对市场竞争的这些特点已经多有感悟。很多人已经能够从点上抬起头来看看线上和面上的情况，这一内在而巨大的转变预示着中国的企业正一步步走向成熟，并将在未来的市场竞争中获得进一步的发展。