构筑中式人才竞争力，本文主要内容关键词为：竞争力论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
《新兴市场人才争夺战》的发表距今已5年。其间世界经济形势发生了剧烈的变化，新兴市场国家的人才竞争和人力资源管理方面也出现了一些新情况。
如何评估这些新变化？2013年9月，记者采访了全球开创性人力资源解决方案的领导者万宝盛华集团的董事长兼CEO乔杰夫、集团总裁达瑞尔·格林。2013年，针对全球经济复苏缓慢、失业率高居不下的宏观经济现状，万宝盛华集团进行了第八年次的全球人才短缺调查，他们访问全球42个国家及地区超过3.8万名雇主，目的是找出雇主无法顺利找到所需人才的原因。同年9月，万宝盛华集团抽样调查了中国大陆有代表性的4219家企业雇主，发布的《中国大陆雇佣前景调查》，报告显示2013年整体的净雇佣前景指数（由期望增加雇佣数量的雇主比例减去期望减少雇佣数量的雇主比例而得，该指数代表了企业层面对宏观经济和行业发展前景的预期）只有15%左右，还处于招聘的低谷期（2010年的峰值指数50%）。
在这次访谈中，记者的问题主要涉及三个方面：第一是关于新兴市场人才短缺的问题；第二是新兴市场的人才争夺战，尤其是中国的三类公司——跨国公司、国有企业、民营企业，人才争夺现状、原因和概括性的解决方案；此前，万宝盛华集团曾多次分析新兴市场如何构筑人才竞争力，给出无疆界的人力资源匹配、跨国公司在新兴市场的人才管理等方面解决方案。最后一个方面是雇员应该如何调整自身的状况。
记者：万宝盛华集团第八次年度人才短缺调查显示，全球54%的雇主认为人才短缺已经对业务造成了中度至极大程度的影响，人才短缺问题最严重的是日本，85%的雇主认为人才短缺对满足客户需求的能力造成极大的影响。这个数字高得吓人，造成人才短缺的主要原因是什么？
乔杰夫：这个数字并不说明公司无法找到适合的候选人来填补空缺职位，而是找到满足职位描述的候选人的过程太长。当然日本有其地缘政治的特殊性，比如移民人口很少。但是当我们在全球语境下分析这一数据，依然会发现一些共性。
第一，技术和产业的发展。近年来，很多公司修改了职位描述，非常明确地提出所需人才所需的技术能力，而且在能力要求上绝不妥协。我们以小型制造业为例，如果无法招到能够操作数控机床的工人，那么这家制造厂商的生产力会降低，生产时间延长，产品质量也会下降。
第二，教育系统乏力。在人才培养上，全世界的教育系统都乏善可陈。以日本为例，由于过去几十年，日本严酷的大学教育使得大学生的自杀率极高，于是日本彻底颠覆了旧有的教育体制，取消任何带有竞争性的考试和排名制度。其结果是，没有学生再选择课业相对繁重的技术类专业，更青睐艺术、文学类课程。所以，很多日本公司的技术岗位只能雇佣外籍人士。富士、索尼公司外籍员工的比例高达30%-40%。
第三，经济衰退。过去，很多公司的利润率很高，它们可以多雇佣几个人共同满足一个岗位的需要。如果公司几位销售员的业绩整体无法完成部门任务，它可以通过多雇佣人员来解决。但经济衰退让很多公司只能雇佣能够达标的甚至超额完成任务的销售人员。同时，经济衰退期，很多公司削减了人才培养预算，全世界各大公司都在减少为有潜力成为领导者的原料型人才提供长期培训的项目。
最后，也是最重要的一个原因，员工“态度”。来自不同行业背景的万宝盛华集团客户都曾提出，他们无法找到“乐意努力工作的人”。即使公司愿意也能够提供员工发展及领导力方面的培训，但人才培养也不能解决“拼写错误”这类问题。这是态度问题，而非可培养的能力。
总之，宏观经济、行业环境、技术进步和人才市场的因素，共同造成了公司对人才的要求越来越苛刻。
记者：《新兴市场人才争夺战》一文指出，在新兴市场跨国公司与本土公司的人才竞争愈演愈烈。在中国，很多跨国公司的高管开始青睐本土公司，本土公司也愿意去跨国公司寻找接受过领导力训练的高管，其背后的原因是什么？
格林：在中国过去的20～30年间，跨国公司在人才竞争上更具优势，员工可以得到较为丰厚的薪酬、更多的培训机会，如果是C级管理者还会获得大量的曝光机会。但5、6年前情况发生了变化。
首先，是中国的通货膨胀和人民币汇率造成的。跨国公司采用年薪制。一般来说，年初制订计划，确定岗位人数、业务要求和薪酬标准，年终按照业绩情况考核雇员。但是相较于本土公司，跨国公司对中国的通货膨胀和行业薪酬调整的敏感度较低，而且缺乏灵活的季度性调整机制。
其次，是现实的职业路径限制。很多在跨国公司发展的本土人才会在某个阶段遭遇职业天花板。一个电子产品制造业客户的解决办法是，不仅给员工提供领导力培训，而且让他们明确在该公司的职业发展没有天花板，可以根据需要调任其他亚太国家或者欧美国家工作。以万宝盛华集团为例，现任的大中华区董事总经理徐玉珊女士的前一个职位是万宝盛华集团香港、澳门及越南的董事总经理，她的工作地点是香港、澳门及越南，现任亚太和中东区执行运营总裁袁建华的工作地点是新加坡。
记者：为了解决上述问题，2010年万宝盛华集团就曾发表过一份报告《赢在中国：打造人才竞争力》，报告给外企提出6条建议，给中国的民企提出了5条建议。其中给外企的一条建议“人才管理是战略级事务”是指什么？
格林：这是最重要的问题。公司永远都围绕着财务状况制订战略，或者有些公司会以供应链为基础制订战略。围绕数字制订的量化战略，很容易。由于HR在公司内属于边缘角色，很多公司并不懂得一个最简单的道理：任何战略都需要人去执行。缺少相应的人才，公司就没有达成战略目标的能力。从战略的高度思考人才管理需要改变几种观点。第一，HR要清楚员工的想法。我们把HR想象的情形称为“HR气泡”（HR Bubble）——HR“觉得”员工是如何看待自己的部门的、如何理解公司文化的。公司需要倾听员工想法的HR，不是做招聘、培训等辅助工作的HR，他们要提出真实而准确的问题，提出明确的解决方案。
乔杰夫：第二，量化人才投入。HR是公司业务的执行者，不是公司业务的旁观者。HR的工作不应该仅限于组织团队活动，保证重点高校学生、博士生所占的员工比率——虽然把这些工作作为衡量HR业绩的标准很有用，但是HR的工作应该远比这些要复杂而精细。HR应该运用系统的分析工具，量化分析人才的资本回报率，而一般公司通常只关注资本收益率。我们的一些客户把运营主管任命为HR总监，因为将管理公司运营的思维运用到人力资源管理上更有说服力，而且带来了人力资源管理的变革。
记者：中国的民营公司和国有企业的人才管理分别面临什么样的问题？
格林：我们在中国有一半的业务是来自于这两类公司。国有企业的情况比较特殊，面临的最大问题是如何消除公司内部的两极分化——极少数的管理层得到的薪酬、福利、培训和发展机会、职业通道与绝大多数公司员工的待遇完全不同——国有企业需要思考如何把人才培养渗透到公司的最底层，如何让公司有统一的人才战略。其实国有企业也意识到了这一问题，工业和信息化部的下一个五年计划里明确提出国有企业要发现技术人才，有针对性地培养潜力型人才，拓展人才培养的范围。
乔杰夫：中国民营公司培养领导者的方式分为两类，比如某公司（全球IT行业领导者）的人才计划更加西化，另外一家公司（B2B电子商务平台）培养领导力采用比较独特的本土化方式。这本身是一个伪命题，美国一家互联网搜索引擎巨头的人才培养方式就很独特，各个公司都应该发现符合自己基因的人才培养方式。民营公司需要面对的一个问题是如何不“消耗”人才，当员工离开原雇主的时候，专业能力和职业态度没有提高反而更差。另外一个问题是如何建立雇主品牌。
格林：建立雇主品牌的问题，我举一个例子，美国的两家PC制造商就有完全不同的雇主品牌，A公司培养了全世界最优秀的销售，原因在于该公司业绩考核机制近乎残酷，销售必须完成高额订单，不允许任何理由和借口的不达标情况出现。同时，A公司为销售人员提供最全面的专业培训：如何与客户对话，如何获取客户信息，如何站在客户的角度思考问题，如何不遗余力地为客户创造价值。A公司在美国各高校有着非常好的雇主声誉，原因在于虽然A公司的人才流失率极高，没有人会在A公司工作超过3年，但是如果你能够做满3年或成为销售经理，那就意味着你可以去世界上任何一家公司拿到很高的薪酬、很高的职位，因为全世界任何一家需要销售人员的公司都会把从A公司离职的员工看做英雄。
B公司则更加“硅谷”一些，公司向员工承诺良好的待遇、发展路径、培养机会、曝光机会等等。在一段时间内，B公司的雇主品牌也很好，但是经济危机之后B公司就面临巨大的挑战。
问题的关键在于，建立适合你的公司的雇主品牌。比如，一家中国的房地产公司就以残酷的竞争机制而闻名，进入这家公司就意味着从此之后全年无休的工作，没有个人时间，但报酬丰厚。雇主品牌也要考虑地域差别，这家房地产公司的雇主品牌可能有利于在上海、北京等一线城市的发展，但不适合成都这样的城市文化。
所以，雇主品牌要视本地、本国的具体情况而定。
乔杰夫：第三个问题是领导力的培养。培养员工领导力需要大量的时间，中国的公司因为成长的速度过快，并没有时间可以让公司做这样的培养计划。很多客户公司有领导，但是领导并没有领导力，他们只是权力更大的经理。这一问题在第一代企业家即将退休寻找继任者时，表现尤为明显。
记者：谈及雇主品牌的话题，不得不提及雇员和雇主的关系。曾经有一篇颇具颠覆色彩的文章《新雇佣关系时代：联盟关系》。文中提及的放弃以“员工忠诚度”为衡量标准、没有长期职业规划的联盟关系，会给公司的人才管理和人才自身的职业发展带来怎样的影响？
乔杰夫：首先要重新定义“员工忠诚度”。万宝盛华集团的调查显示中国的雇佣关系期限已经短至18～26个月。但是即使只是工作一两年，公司也要竭尽全力地培养员工，同时员工也要100%投入、做出最大的贡献——并非雇佣关系中已无忠诚可言，而是定义不同——新的“忠诚度”是投入度。原因在于，公司要考虑到有些员工可能会再次回到原公司工作，公司的业务员、文化可能并不适合处于这一阶段该员工的能力，但不代表以后也不适合。以往，从公司离职的员工最终都成为公司的敌人，但是现在越来越多的情况是以朋友、盟友的身份离开。
格林：但是，重新定义的忠诚度也是有“必做”和“禁止”的事项列表。比如，你不可以跳槽去竞争对手的公司。跳槽不是追逐利益、获得职位的手段而是获得成长机会和提高能力的方法，如果你只是利用公司给你的薪金和职位而没有得到更多的专业发展机会，那么你会卡在某个阶段无法持续发展，在美国很多人即使跳了几家公司仍然会卡在经理职位，因为找不到任何公司的领导证明你具备了总经理的能力。