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从无到有
4月23日，亚信北京地区所有员工都收到了一个通知，内容是：由于SARS肆虐，北京地区员工开始实行远程办公。亚信北京的员工们意识到，公司的危机管理机制正式启动了。
“危机管理机制”这个字眼第一次出现在亚信是在4月4日——当日，CEO张醒生主持召开高层会议，议题之一就是，SARS有可能影响公司的业务运营。
4月16日，亚信的“业务持续应急方案”正式诞生，张醒生和亚信所有业务高管也由此开始密切关注疫情的发展：“那时候起，按照方案规定，我们所有高管的手机就已经24小时开机了。”
上述过程期间，亚信进行了紧锣密鼓的准备：建立SARS领导小组，由CEO担任组长，行政人事部门牵头，各业务部门的关键领导人员分别加入；对软件开发异地备份，即，在全国各办事处，例如广州、上海、杭州、成都等地研发的软件，分别要在其他地区进行一个或一个以上的备份；行政人员开始向员工发放药品和防护用品；检查一旦需要远程办公的话，究竟有多少员工具备这样的工作条件（事后证明基本所有员工都配备了电脑）；加宽公司内部网的带宽，把每个人的信箱容量扩大一倍……
4月24日，亚信启动了应急方案的第二天，84%的员工（高管人员除外）开始了远程办公。
4月28日，亚信开始远程办公后一周，CEO张醒生给自己所有的客户，也就是国内主要的电信运营商总经理们发去一封信，承诺：在非常状况下，亚信保证客户正常所需的一切支持，譬如，亚信仍旧提供7×24小时的支持服务，正在运营商处进行二次开发的亚信员工将在节日期间留守岗位。同时，亚信还向客户公布其高管人员的联系办法，并保证手机“24小时开机”。
“你还别说，当天晚上真有运营商老总给我电话。”张醒生说：我问他什么事，他说，就是想验证一下看你是不是开机。
“希腊式”
“亚信危机管理机制诞生的契机是SARS，”张醒生说，“不过，它其实是一个应对所有危机的通用规则。”
张举例解释：软件的数据备份源于所谓“容灾数据备份”的概念，是用来防止大的城市灾难（比如地震、火灾和战争）对数据造成不可挽回的损失。“用在SARS上，是为了防止亚信北京的研发机构所处大楼出现感染现象，人员被隔离的状况。”张说。
“因此，从这个意义上讲，SARS让亚信的危机管理机制练了一兵。”
张醒生把亚信的危机管理机制形容为“希腊式”。他的意思是，该机制的整体结构类似于希腊建筑：上层钓三角型屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱了是所应对的危机类型，而这些“柱子”坐落在一个强大的管理平台上。
管理团队和层次的设置是指，危机来临时，必须由CEO自上而下地通过一个管理小组对危机进行管理，小组成员的选择，具体要看危机的类型——也就是屋顶下的“柱子”而定。
在此模型下，亚信初步把危机分成3类：一类是战争、地震、疫病之类的灾难危机，应该是由行政部门来牵头进行处理；其次是业务危机，比如产品质量问题和流程出错等等，该出面负责进行协调的是业务部门；最后就是公共关系危机，这应该由市场部门主导解决。
不过，由于危机实际上牵扯到企业的方方面面（例如对于SARS事件，表面看应该是由行政和人事部门来关心员工的健康，实际上它也牵扯到亚信的业务，而任何业务危机，都免不了引发企业公共关系上的问题），所以，“所有这些东西要建立在一个统一管理的平台上”。这个平台就是“希腊式”建筑的底座，是各个部门与危机之间的对应与协调。
·亚信危机管理机制模型图·
这个模型中最重要的一点是，危机管理必须是“一把手工程”。也就是说，CEO是那个处于层顶尖上的人，作为“群龙之首”的他必须始终保持“警惕”，责权划分要非常明确。因此，亚信一旦启动应急方案，一个对高层管理人员形成约束的文件也会自动生效：例如，几个高层管理人员不能同时出差、24小时开机、建立规定工作序列，等等。
“所谓的规定工作序列就是说，一旦一个人不能再履行管理职责后，规定好由谁来接替，”张醒生进一步说，“万一我不在，接替我的就是CFO韩颖。”
闭环
但应急方案并不是启动之后便完事大吉。张醒生说：“整个危机管理的流程必须形成一个闭环，这就是启动、执行和监督。”
是否启动方案是完全取决于决策层对形势的判断，判断的正确可能减少企业损失，判断失误有可能带来灾难。以此次SARS危机为例，4月16日方案正式出台，尽管当时亚信高层已经探讨了立刻启动应急方案的可能性，但是，由于当时北京的疫情数据并不准确，形势不明朗，亚信高层决定暂时按兵不动。4月22日，北京公布准确的SARS患病人数，数字激增意味着形势严峻，因此4月23日，方案正式生效了。
方案能否顺利执行，则与方案设计的周详程度有很大关系。“对于危机的考虑应该是建立在树形思考模式上的。”张醒生说，所谓“树形”是指，对于很多问题的考虑要有连带性，“如同树枝生长一样”。
例如，对于SARS问题的考虑，不应该局限在单点上，一些细节要连带考虑：一旦员工出现感染病例，公司就可能需要第二办公地点，亚信将会选择离公司最近的友谊宾馆；一些关键业务点无法完全实现远程办公，例如亚信的服务支持人员，如果疫情严重，就要考虑租用交通工具接送员工上班，而班车的路线、租赁与考察也必须包括在方案里。
“总之是越周详越好，同时在执行中修正。”张醒生说。
最后也是最重要的环节就是监督。对于亚信的员工来说，他们远程办公后收到的邮件是整个亚信每天情况的通报，亚信员工中所有出现过发烧症状员工的名字都曾经出现在邮件里。亚信的规定是，一旦员工自己、亲属或者周边有人有发烧症状都必须立刻上报，在24小时内必须就医，医生诊断后排除问题才能上班，而高层管理人员对当天的情况要进行一次或者一次以上的总结。
这些邮件并不总是关乎SARS。开始远程办公后，张醒生和他的管理人员通过内部网的管理系统能够了解到员工在内部网上的停留时间，也能够得到对方有否查看公司通知的确切情况，因此，亚信的管理依然行之有效地进行。
“不监督意味着‘闭环’的断裂，所有的措施等于虚设。”张说，这也是亚信在短期内工作没有受到SARS影响的原因，除去软件可以远程维护、服务分组进行、出差基本停止之外，亚信的员工在这个SARS肆虐的春天逐渐习惯了这样的管理方式。
“一切都要尽量透明。”张醒生说，“对于危机进行管理的一个重要前提，就是保证信息流通畅。如果在某些环节上不透明，隐藏的信息无法得到处理，一旦问题爆发，足以让整个组织陷于被动。”
“不能不承认，我们，包括整个国家在内，在这场风暴中也学到了很多东西。”