论以决策为中心的管理组织，本文主要内容关键词为：组织论文,中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
〔内容提要〕 传统的等级制组织似乎正在结束其历史使命，刚露端倪的现代社会变革已经使等级制暴露出其若干不适应性。因此，需要建立新的管理组织模式适应组织运行的新方式。本文认为，新的组织模式应是以决策为中心的模式，即决策分权化、信息交互化的组织模式。本文分析了现有组织的设计逻辑，探讨了建立以决策为中心的管理组织的必要性，提出了建立以决策为中心的组织即网络制组织的基本原则和总体框架。
以决策为中心的管理组织是相对于以任务为中心、以绩效为中心和以关系为中心的新的管理组织概念，是一种符合现代社会发展，适应新形势需要的新型的管理组织模式。本文所说的管理组织以企业组织为主，同时也适用于其他类型的组织，如事业组织、政府组织、福利组织等。
一、现有管理组织的设计逻辑
管理组织的结构形式多种多样，如直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分散结构及多维结构等等。从设计逻辑上分析，这些组织结构可以分为三类：以工作和任务为中心的组织，以绩效为中心的组织，以关系为中心的组织。
（一）以工作和任务为中心的组织
直线职能制和矩阵制组织从组织原则上分析，是大相径庭的两种结构。前者严格遵循统一指挥原则，后者则从结构上形成了多头指挥的格局。但从设计逻辑上分析，二者又都以工作和任务为中心，组织的分工协作关系和权责的划分均以完成任务为目标。不同之处在于，直线职能制强调把专业化分工原理应用到管理职能和工作技能上，它把各种管理和业务工作按静止或固定的分工原则确定，由组织内不同的部门承担不同的职能。而需完成的工作或任务是动态的，按完成任务所需的程序，依次从一个专业部门流向另一个专业部门，或从一项技能（工序）流向另一项技能（工序）。职能专业化程度越高，任务的流程越长，组织结构也就越复杂。矩阵制中的工作队或项目小组完全根据任务设置，其中需完成的任务是静止的，而管理职能和工作技能是动态的，可以随时调整以适应任务的变化。任务一旦完成，相应的工作队的使命就结束了。
（二）以绩效为中心的组织
事业部制和模拟分散结构，从组织设计逻辑上分析，都是以绩效为中心的组织。它们对下关注和考核的对象是成果而非过程，它们把组织的管理过程和业务活动分别划分为不同的事业部或“组织单位”，并让这些二级单位拥有一定的自主权和资源，其目的是促使其实现一定的经营绩效。这种组织把大量的繁琐的工作和任务，以及完成任务的方法和途径交给二级单位去操作，使组织高层管理和协调的关系趋于简化，把精力用于应付复杂多变的环境，着眼于组织的发展。
（三）以关系为中心的组织
多维结构或系统结构是一种专为处理复杂关系而设计的组织，其着眼点是协调组织管理和业务活动中错综复杂的关系。当组织规模庞大、涉及领域宽广、任务数量骤增时，组织内部各构成部分之间的联系就会变得十分复杂，迫使组织管理的重心转向组织内部关系的协调上，由此形成了以关系为中心的多维结构组织。这种组织由于更关注各种关系的协调，必然容易放松对工作和绩效的控制，忽略对环境的适应，并非现代组织理想的结构形态。
从总体上看，上述三类结构的共同特征是它们均属于等级制组织。直线职能制（U型结构）是为集权控制而设计的典型的等级制组织，其上下关系等级森严，严格遵循统一领导、统一指挥的原则；事业部制尽管增加了事业部这种M型结构，但在事业部内仍采用U型（直线职能制）结构，从总体上看，它仍属于等级制组织；关系型组织只是事业部制的扩展和重叠，在本质上还是属于等级制结构。
等级制组织的基本特征是，命令和信息的传递主要依靠纵向渠道，指挥和反馈以纵向等级链为基础。其中，信息自下而上地逐级传输，实行集中决策；命令自上而下地逐级下达，实行统一指挥。在没有得到上级允许的情况下，不得越级或横向联系。等级制组织由于实行统一领导和统一指挥，在标准化程度较高的条件下，是一种运行效率颇高的组织结构。
等级制组织有效运行的必要条件是，首先，组织决策类型相对一致，即以程序化决策为主。其次，决策者可得到大量的准确信息，即以确定型决策为主。这两项条件在工业化社会中的大批量生产状况下容易得到满足，因为社会化大生产的特征就是有型物质产品的大规模、标准化生产。因此，上述以等级制为特征的组织是适合工业化社会发展需要的组织，其本身就是社会化大生产的产物。
二、管理组织以决策为中心的必要性
等级制组织，包括前面提到的以工作或任务为中心的组织、以绩效为中心的组织和以关系为中心的组织在现代社会生产条件下，已经显示出了其不适应性，为此，我们需要发展一种新的组织模式——以决策为中心的组织模式。建立以决策为中心的组织的必要性表现在：
（一）环境的演变削弱了等级制组织有效运行的条件
近年来，以新技术革命为先导的人类社会的又一次大变革正在形成和推进，其不可避免地会对管理组织提出新的要求，推动管理组织创新。这种变革在经济领域中的根本标志是，社会生产体制正在越过强调规模经济、大规模群体化即社会化大生产阶段，逐渐步入灵活的、体现消费者个性的生产阶段，灵活的、适应需求多样化的生产体制即将取代社会化大生产体制。社会生产体制的变革，将从以下方面影响着管理组织的运行方式。
首先，新的社会生产体制将推动商品经济向服务经济转化。在服务经济中，社会的主要产品是服务，有型的物质商品不过是为消费者服务物质手段。观念和实践的变革正在使组织决策的范围扩大，组织的决策的数量呈几何方式递增。在服务经济中，即使是传统的制造企业也得充分考虑向社会提供与其产品相关的一系列服务，如售后服务、生态保护、社会安全等。对任何企业来说，承担社会责任与盈利同等重要。这时，组织决策必然对其活动的外部性问题加倍关心，使其决策数量骤增。
其次，新的社会生产体制将进一步促成非标准化的生产与消费方式的兴起。非标准化生产方式对管理组织带来的最严峻的问题，是使其面对数量巨大的“一次性”决策问题。大量的一次性问题涌入管理组织，将使擅长处理程序化决策的等级制组织无所适从。因为这类“一次性”决策很难在分工精细、职责明确的等级制组织中找到合适的部门去解决处理，只有依靠设立临时机构来救急。非标准化方式的流行，促使决策类型从程序化向非程序化转化，削弱了等级制组织的运行基础。
再次，新的生产体制促使创新型经济的诞生。由于现代市场需求变化多端、市场竞争日趋尖锐化，这不仅要求灵活的个性化的生产体制去适应它，而且也只有不断创造出新的产品和服务才能符合这一变化。因此，企业若不能不失时机地利用科技进步的成果进行创新，就会赶不上科技和社会发展的步伐，始终处于落后状态。创新总是面向未来，其决策往往包含着更多更大的风险性因素，从而使组织决策从原来以确定型决策为主演变为以风险型决策或不确定型决策为主。创新要求决策的快速性和抗风险能力。等级制组织以严格的纵向和横向分工为基础，强调工作的程序化和规范化，显然不能适应创新对决策的要求。
组织环境的演变将导致管理组织的决策量剧增，决策的类型转变为非程序化决策、风险型或不确定型决策，这一切都将影响等级制组织的运行基础，大大降低等级制组织的运行效率。因此，从环境发展的角度考虑，管理组织应该演变为以决策为中心的组织。
（二）决策的性质要求其成为组织运行的中心
从标准化的大批量生产向适应市场需求多样化、个性化的方向发展，将使组织面临的决策种类急剧增加，组织决策也更多地转化为非程序化、非确定型决策，这就必然使组织决策过程复杂化，使决策成为组织适应环境、寻求发展的关键和核心行为，因此有必要建立以决策为中心的管理组织。这也是决策本身的性质的要求。
首先，组织决策是一种群体性行为。传统观念把决策视为组织领导者的瞬间性行为，认为决策只是组织中涉及面小、集中性强的特定行为，这是把作为“决策者”的组织和作为决策者的个人混为一谈的必然结果。赫伯特·西蒙在创立决策理论时就反复论证，组织决策并非瞬间性行为，而是过程性行为；并非个人行为，而是群体性行为。任何个人在组织决策中都具有能力的有限性，这是因为人在神经生理和语言沟通方面的能力的局限性，以及外界事物的不确定性和复杂性所致。个人的决策能力的有限性只能借助于决策劳动的分工予以解决和克服，即通过组织决策的群体化来解决。在管理组织中不存在完全没有决策权的个人，任何一项决策都包含着群体的贡献。组织决策的四个阶段，即搜集信息、拟定方案、选定方案和审查方案，分别把组织成员从最高层到最基层都牵涉到组织的决策活动之中，使几乎所有的组织成员无一不与组织的决策过程和决策行为相关。即使是企业中作为操作者的工人，其操作方式、搜集和传递信息的方式通常都由自己决策。既然决策是管理组织中牵涉面如此广泛，群体化倾向如此强烈的活动，就应该把它作为管理组织的基本功能和重要任务，并以其为中心来定义管理过程和行为，任何忽略它的理论和方法都不符合现代管理组织的本质特征。
其次，决策是组织管理的中心。从决策是一个“由前提推出结论”的过程的观念出发，势必推导出决策是组织管理的中心或“管理就是决策”这一著名论断。事实上，组织的一切活动都离不开决策，怎样完成组织的工作或任务，如何取得组织的绩效，如何有效地处理组织内外的各种关系等等，都需要决策。在组织的任何层级和各项工作中，决策都是一项必不可少的工作。因此，决策贯穿于组织的各个层次和各个职能，管理的各个方面和整个过程。抓住决策这个中心，组织管理就可以找准方向，抓住重点。
再次，决策的风险和不确定性迅速增加。在社会经济发展到一定的水平之前，组织环境相对稳定，企业面临的基本问题是生产效率问题，只要企业能提高劳动生产率，就可以确保其生存和发展。这时，管理组织碰到决策问题以程序化决策为主，这是一类简单的决策，按章行事即可，因此，管理组织用不着重视组织决策问题。但是，今天的情况已经发生了巨大的变化，效率已不再是左右组织生存和发展的唯一的重要因素了，组织的环境适应性在决定组织命运中居更举足轻重的地位。例如，企业的产品或服务能否适应市场需求，关系到企业能否在市场中找到生存的位置。适应不了市场需求的企业，生产的效率越高，伴随的灾难越大。因此，组织经营方向的选择（风险型或不确定型决策）显然比提高效率（确定型决策）更重要。现代管理组织所面临的环境越来越趋于不稳定，导致企业的许许多多的重要决策日渐变为无章可循的非程序化决策。这些非程序化决策，既影响组织命运，又是一类复杂的决策。此时，若管理组织再不对决策问题给予足够的重视，势必加速组织的衰落。
三、以决策为中心的管理组织框架
以决策为中心的管理组织，概括而言，是在客观分析管理组织的决策过程和决策行为演变的基础上，以提高管理组织决策的合理性和决策效率为目的的管理组织模式。以决策为中心，就是要使管理组织把有效地发挥决策功能放在首位，并以此为目标来构造决策结构及对充分发挥决策功能起支撑和保证作用的信息结构。
以决策为中心的组织应是一种网络制组织。与等级制组织比较，网络制组织的基本特征是，决策分权化即组织中的决策点分散化，多级多个决策点并存；信息交互化即组织中的信息渠道网络化，存在纵横交错、流向发散的信息传输渠道。
（一）决策分权化
决策分权化，是适应现代企业组织决策数量激增、风险加大以及非程序化决策成为主体的状况而产生的组织结构的变化。
组织决策分权化的动因在于，第一，组织的权威基础正在朝知识和信息转化。当组织运行环境相对稳定，运转基本程序化的条件下，管理者可以根据惯例或制度赋予的权威行使决策职能。而当组织的环境和任务经常发生变化时，非程序化决策就会成为主体。这时，惯例、制度的作用极为有限，需要掌握大量的动态信息辅助决策。因此，谁掌握有效的信息，了解事物变化的趋势，拥有处理变幻多端的信息的知识背景，谁就能在非程序化决策中掌握主动权，影响或引导他人或组织的行为。因此知识和信息已逐渐发展成为组织权威的基础。知识和信息的分散性决定了权威的分散性，进而决定了决策的分权化。
第二，组织作业流程的转化。由于商品经济向服务经济转化，一改产品经济和商品经济中那种生产、经营和消费过程相互分离的传统状况，促进了现代企业的生产、经营、消费过程同一化的发展趋势（如服务业、个性化和定制化制造业、高技术业等），这就必然要求组织决策实时化也就是即时决策。决策实时化为集中决策带来巨大的障碍，因为信息传递总是存在时滞，使集中决策无法满足实时化的要求。显而易见，分散化决策是唯一满足实时化决策的选择。
第三，在经营环境不断变化的情况下，企业更多地采用了多样化经营战略和创新战略，这些新的战略均会使组织的决策量骤增，决策向非程序化和非确定型方向发展。决策量和决策复杂度的增加，实质是使决策所需的信息量大幅度增加，及时决策的难度加大，也会促使组织决策分散化。
第四，层次式信息结构的约束。集权化决策的基础在于有一个与之配套的层次式信息结构。只有组织决策所需的全部信息能准确迅速地集中到组织的决策点，集权决策才能充分发挥作用。在社会化大生产体制下，标准化作业方式使决策所需的信息量较少，要求的时效性也不强，层次式信息结构足以满足决策的需要。然而，在新的形势下，管理组织发展的一系列新动向，包括权威基础的偏移、组织作业流程的转化、经营战略的调整等等，从不同的方面激增了决策所需的信息量，加剧了信息的分散化，而层次式信息结构无法在此情况下快速有效地集中信息，因此，决策分权化是必然的。
决策分权化要求在组织设计上增加决策点，实行分散决策。分权化组织的决策过程应该具有分级确定目标、分级实施和控制目标的特征。按照决策分权化逻辑设计组织，其结构必须打破直线职能制和事业部制的纵向多层次等级制，将组织分解为一个在组织总部尽可能直接领导下的、由数量相对较多、规模相对较少的组织单元构成的组织系统，并将决策权充分向下授予，从而实现分散决策和现场决策。这种组织结构类似于原子结构或恒星结构，组织总部充当原子核或恒星的角色，其下属的各个组织单元充当着电子或行星及卫星的角色。原子核或恒星决定着组织系统的运行方式和行为，但电子或行星及卫星也有自身的运行规律及决策权。这种组织结构已经和正在被一些大公司积极采用，如美国3M公司就把52000名雇员分成平均270人的小单位，生产约5万种产品，每个小单位都独立自主地经营；美国强生公司在总公司下设有166个高度独立的中小企业。它们独立决策、独立运转，总公司仅仅起着资金分配和监督作用。
（二）信息交互化
管理组织的信息结构是为决策模式服务的。集中决策要求决策所需的全部信息集中到组织的唯一的决策中心即组织的最高层级，因此需要以纵向渠道为主的层次式信息结构。决策结构分散化，意味着管理组织中的决策点由单一转变为多个。从信息结构的角度分析，这种转变标志着组织由原来的一个信息中心变为多个信息中心。因为每一个决策点都需要汇集大量的信息，以作为决策的基础，这就自然地形成一个信息中心，多个决策点就会形成多个信息中心。多个信息中心之间必然存在密切的相互联系，这种联系是超越等级的联系，是一种纵横交错、上下交互的联系。
信息交互化意味着组织的信息结构网络化。网络化结构的每个结点可以有多个父结点（某结点的信息来源点称为其父结点，相应，该结点为子结点），可以直接表示M—M的关系。网络化信息结构的主要特征是：
1.分散收集和处理信息。网络结构可以有多个根（树形——层次结构中处于最高位置的结点称为根，层次结构只能有一个根），没有唯一明确的信息中心，不仅信息收集，而且信息处理都不能完全集中。因此，组织的每一个决策中心都得根据自身的需要加工和分析信息，从而形成多个信息中心。
2.信息传递渠道纵横交错，解除了权威等级链对信息结构的约束。网络结构允许多个父结点存在，且父结点与子结点的关系既可以是上下级关系，也可以是同级关系，甚至是下上级关系。这完全根据决策的需要来确定，使信息结构与等级结构脱钩。
3.外向型信息结构。网络结构允许所有的结点作为联系外部信息源的结点与之发生联系，并通过这种方式把环境信息源纳入组织的信息系统，从而使组织与环境发生多层次的交互式的信息联系，使管理组织真正具有开放式系统的特征。
4.消除信息割据的威胁。网络结构由于不受分工和专业化原则的约束，允许信息呈网状在组织内外漫射，这就避免了信息分割（完整的信息被各个专业部门割裂转换为专业信息）和信息割据（专业信息被不同的职能部门分别控制，难以汇集使用）。
网络化信息结构是一种多中心结构，其优点是，首先可以方便地随决策分散化程序而形成多个信息中心，适应决策分散化的要求。其次，纵横交错的信息通道可以把组织内外的信息联为整体，避免信息割据、信息扭曲等倾向，为分权化决策创造条件。再次，可靠性大为提高，网络结构使组织的政策统一、监控和考核统一与经营管理决策分散化能在同一组织中有机地结合起来。因为统一政策与分散决策这对矛盾只有在上下信息一致的情况下，才可能得到解决。总之，网络化信息结构是一种符合管理决策分散化的信息结构。
根据以上分析，以决策为中心的组织结构是一种与等级制结构完全不同的结构，即网络制结构。这种结构没有一种固定的模式，只有基本的组织原则和总体框架。其基本的组织原则是，决策分权化和信息交互化。总体框架是，打破纵向多层次等级制，把组织分解为一个在精干的总部（原子核或恒星）尽可能直接领导下的、由数量相对较多而规模相对较小的组织单元（电子或行星、卫星）构成的组织系统，并根据组织决策过程的要求将决策权充分向下授予，实现分散决策和现场决策。