基于员工积极心理的快乐管理研究*，本文主要内容关键词为：员工论文,心理论文,快乐论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、前言
二战以来，心理学也许是为了抚平战争给人类带来的心理上的创伤，治愈心理上或精神上的某些疾病，围绕着消极心理进行了一系列的研究。对人的积极心理的研究曾一度被忽视。当Maslow(1954)第一次提出“积极的心理学”这一名词时，并没有引起人们足够的重视。直到最近，人们才逐渐地认识到人的积极心理研究的重要性。在传统的心理学中，心理学家们总是面对着类似于悲伤、忧郁等一系列带有消极情感的名词，心理学似乎成了一门仅仅是为了治疗创伤而成立的学科。或许，当人类被太多创伤困扰时，治疗是最好的办法。但是，人类显然不满足于出现了创伤以后才进行治疗或弥补，人类要找到合适的方法预防创伤的出现，这就给心理学家们提出了新的要求。而传统的心理学把研究对象局限在有心理疾病或心理问题的人身上，限制了人们对人的整体性的认识。自从Seligman(1998)正式提出“积极心理学”这一概念以后，越来越多的学者加入了这一研究领域，心理学也朝着一个新的方向发展。积极心理学的发展证明，由于积极心理与消极心理呈负相关，不仅可以通过前者，诸如爱、乐观、坚韧、希望等积极心理对后者的缓冲，达到预防的作用(Maggs、Schulenherg，1998；Ann，1998)，而且可以通过前者对后者的替代，在治疗上产生更好的效果(Salove，2000)。不同于传统心理学，积极心理学除了针对消极心理提出预防的思想外，还针对积极心理提出了新的使命，即让所有人生活得更加充实并有意义，鉴别并培养有高才能的人(Seligman，2000)。
积极心理学倡导人们培养积极的心态，以一种积极的状态来面对现实与各种心理现象，客观并且乐观地认识、处理现实与心理之间的联系，激发个体实际或潜在的力量。当心理上的积极因素相对于消极因素产生优势，也就是说，当积极心理成为一种主导性的心理状态时，人们便会对生活形成积极情感和认知评价，从而获得幸福感(Bradburn，1969； Diener，2000)。快乐管理作为一种旨在提高员工幸福感的新的管理模式，积极心理学的发展对其产生了不容忽视的影响与促进。很多研究表明，员工的工作绩效与在工作中获得的幸福感呈显著的正相关关系(Staw，1994；Wright、Cropanzano，2000、2003、2004；Luthans，2002)。员工的工作幸福感又与其在工作中体现出的积极心理状态呈正相关。积极心理作为获得幸福感的一种主导心理状态，自然成为快乐管理研究的主要对象之一。
二、员工积极心理的三个维度
1998年1月，由塞里格曼等人在“艾库玛会议”上确定了积极心理学所要研究的3大支柱：积极情感体验、积极人格和积极的社会组织系统。随后，塞里格曼在2000年他那篇跨入新千年时对积极心理学做的介绍性的文章中，给出了这样的一段话：“在主观层面上，积极心理学所研究的领域是关于主观上有价值的体验，包括幸福、满意和满足(在过去)，希望和乐观(为了将来)，情感流和快乐(在现在)；在个体层面上，它与个体的积极特征相关：爱、职业才能、勇气、人际技巧、美感、毅力、宽容、创意、对未来的预期、领悟力、天赋和智慧；在团队层面上，它研究的是公民道德和一系列制度，这些制度可以使得个体能体现出更好的公民身份，使他们成为有责任心、能培育他人、利他、有礼貌、自我节制、宽容和拥有职业道德的人。”这段话中描述的积极心理学的三个研究层面进一步解释了艾库玛会议中确定的三大支柱：主观层面是对积极情感体验的研究；个体层面是对积极人格的研究；团体层面是对社会组织系统的研究。由此，我们确定了快乐管理研究员工积极心理的三个维度：积极的工作环境、员工的积极人格、员工的积极情感体验。
快乐管理对员工的积极心理进行研究，考虑的是营造积极的工作环境，培养员工的积极人格，让员工在工作中产生快乐的情感体验。在这里我们无意讨论三者的重要次序，但应将工作环境视为员工心理活动的基础因素(不称之为决定因素)。因为，只有在一种良好的、积极的环境中，才能更好地通过个体的自我激发，或其它方式帮助员工培养并维持积极的人格。积极的人格又能帮助员工形成积极的情感体验，获得主观上的幸福感。环境因素影响着个人因素，个人因素决定着其心理过程。根据这一心理过程，我们首先分析积极的工作环境，接着分析员工的积极人格，最后分析员工的积极情感体验。
补充说明一点，在管理活动中，虽然主观幸福感是由积极心理形成的，但不能否认任何一个人都会产生消极心理，即使是幸福的人也是一样。但是，幸福感(或称主观幸福感)是一种整体性的判断。员工必然会在工作过程中，产生关于工作的各种情绪、认知过程(包括积极的和消极的)，并做出一个综合性的判断与评价。积极的占主导地位，那么员工便会感到幸福和快乐。我们在企业管理中，如果一味的采用某些制度(最简单的形式如惩罚制度)，试图制约或限制员工的消极心理，往往会产生适得其反的结果。这种方式仅仅是一种用消极对待消极的方式，员工会觉得更加压抑、沮丧。而将积极心理学引入到企业管理中，建立一种快乐管理的模式，是帮助员工在心理活动中形成一种自我转化的机制，使其心理发展自发地朝着正向的方向发展，而从工作中体验到主观幸福。
l、积极的工作环境
企业要实现快乐管理，必须十分重视营造积极的工作环境。积极的工作环境就是指优良的物质环境和精神环境。虽然人与自然环境之间是一种适应与改造的关系，但员工与工作环境间却不仅仅是这两种关系。在知识经济的大背景下，员工与工作环境之间更多的是一种选择关系。人与自然环境之间不管是适应还是改造，二者之间是统一的。员工与工作环境之间却不同，我们虽然也希望在二者之间建立一种统一的关系，但现在的工作机会如此之多，员工可以选择是否进入或是否离开这一工作环境。如果企业不能给员工提供一种积极的工作环境，一味地迫使员工去适应，或寄希望于员工自发地去改造环境，企业不可能留住优秀人才，即使可以留住，也不能真正激发其工作热情。被迫适应的员工要么是自身能力不够，议价条件不足，要么是别有他图(诸如想积累工作经验等)，这部分人显然不可能是或将是企业的核心人才。即使有一部分员工想着试图通过自己的能力改造企业的消极环境，但如果企业不做出回应，他们原有的积极心理也会被不断增加的消极心理所取代，而在工作中不能获得幸福感。可以说，一个消极的工作环境只会造成一种逆向选择的结果，好的员工没有进入或留下，留下的员工要么能力不够，要么不能充分发挥作用。
积极的工作环境主要包括两种因素：物质因素与精神因素。物质因素主要是满足员工生理与安全需要的一列因素，诸如基本工资、工作条件与工作设备等。虽然，培养员工的积极心理可以让他们成为感召型员工，他们可以从工作中感到幸福。但是，我们无法想象如何让一个饿着肚子的员工在工作中获得幸福。现在有很多企业对营销员不给或给很少的基本工资，这是一种极端错误的做法。对他们来说，最起码的生理需要都没有得到保障。出于人的本性，他们工作的目的不可能是为了企业，只会是为了自己。他们会为了自己的利益而损害企业的利益，这样对企业来说，结果是得不偿失的。工作条件与工作设备也影响着员工的心理状态。我们可以用一个比喻的方式来说明这一点：同样一个人，让他面对着蓝天绿水与荒芜的沙漠，其心理体验必然不同。
精神因素主要包括领导者的个人因素、工作制度与工作氛围等。领导者个人的理念、价值观等个人因素会直接影响员工对企业的价值判断。员工会从一个优秀的领导者身上看到企业的希望，看到自己在企业中的希望。如果遇到一个糟糕的领导者，他们感到失望的不仅仅是对领导者自身，而是会把这种失望的情感转嫁到工作中，从而对企业感到失望。工作制度是企业一向的行为标准，员工一般会以工作制度来评判工作的特征。按照Karasek的要求——控制模型，可将工作特征分为主动型、松散型、被动型与紧张型四种类型。Karasek进一步证明了被动型与紧张型工作不利于员工在工作中得到自我发展(Karasek，1979)。当然，员工也就不可能感到快乐。显而易见，主动型的工作，即工作任务较高、员工对工作的控制性也较高的工作，有利于培养员工的积极心理，从而员工也就感到快乐。但工作制度毕竟只是通过文字来表达的，是否可以真正落实，还要考虑到企业中的工作氛围。要培养积极的工作氛围，就必须在工作中体现出一种爱的氛围。爱不是溺爱，如果是溺爱，只会形成松散型的工作。快乐管理中提到的爱，其本质是帮助、关心员工，给员工提供种种实现个人目标的可能，而让员工自己去抓住机遇，自由地发挥自己的才能，达到个人幸福与组织幸福的统一。
2、员工的积极人格
快乐管理的模式，要求企业重视塑造员工的积极人格的研究。员工的人格有两个层面的含义：外在人格和内在人格(Mackinnon，1948)。外在人格是一个人被他人认知的方式，内在人格涉及一个人的种种内在因素。在现实中，外在人格和内在人格很难达成一致，即便是自己对自己的认识，与自己的实际情况也会出现偏差。虽然外在人格和内在人格不完全一致，但也有统一的一面。从某种程度上说，人格是个体内化外在行为的结果。正如詹姆斯所说：“如果你播下一个行为，你将收获一个习惯；播下一个习惯，你将收获一个性格。”也就是说，内在人格与外在人格之间是一种互为因果、互相解释的关系。对管理者来说，就要认识到这一点：人格虽然是稳定的，但不是一成不变的，是可以培养的。管理者要帮助员工培养并维持积极的人格。
按照员工的工作定位方式，可以把员工的人格类型分为工作定位、职业定位和感召定位三种类型(Wright & Cropanzano，2004)。工作定位的员工仅仅把工作当成一份工作，工作的目的只是为了获得某种财务上的回报；职业定位型的员工，他们在工作任务完成后，渴望从增加的报酬与机会中获得权利与威望。对这两种人来说，工作本身并不是目的，他们仅仅是将工作看成获得幸福的一种媒介。而那种感召定位型的员工，他们对工作的意义有一种正向的认知评价，他们将工作看成生活不可缺少的一部分，他们在工作中会表现出一种使命感与责任感。显然，感召定位型是企业所希望的人格类型。也就是说，要培养员工的积极人格，就是要把员工培养成感召型定位的员工。我们先要弄清楚一个因果关系，是不是努力地工作就是感召定位型的？感召定位型的员工必然会努力工作，但努力工作的员工不一定是感召定位型的。工作定位型与职业定位型的员工也会努力工作，他们期望通过他们的工作绩效获得他们所期望的东西。如果与工作特征相联系，工作定位型与职业定位型的员工所做的工作只能是被动型或紧张型的工作。他们期望自己的工作绩效被外界正向评价，所以，他们摆脱不了外界制度或标准的约束。他们只会在原有的企业框架中工作，不愿去主动控制工作。而感召定位型的员工，即使所做的工作在一般意义上是属于被动型或紧张型的，但他们已将工作与自己的情感联系在一起，他们会对自己提出更高的要求，会主动寻找并发现在原有的框架中是否有可以改进的地方。如果工作环境也是积极的，他们是企业创新精神的来源，也是竞争优势的来源。
快乐管理模式强调，要正确认识员工的人格，但不能简单地从其行为本身就对其类型进行划分，而应透过行为分析其内在本质。在心理学中，关于人格的讨论，有两种基本单位，即类型和特质。感召定位型就是根据员工对待工作的态度划分的一种人格类型。类型是由特质构成的综合体。特质，也就是解释不同类型的各种个人因素，我们可以把这些因素分为工作动机、工作能力和潜力。工作动机直接影响员工对工作的认知水平，是一个价值维度。让员工了解工作的意义这是前提，但了解工作的意义并不能满足员工的基本需要。所以，管理者首先要了解员工的基本需要。每个员工在企业中都有三种基本需要，即生存的需要、权力的需要和关系的需要。工作定位型员工更可能看重生存的需要，职业定位型员工则更可能看重权力的需要。正因为他们更加看重的是自己的自身需要，所以，他们对工作本身看得不是太重。但我们应该反过来思考一个问题：为什么员工会更加看重这些需要呢？需要的产生是由于需要本身没有得到满足，或害怕将来不会得到满足。每个人都有追求幸福的愿望，都不愿被这些基本需要所束缚。管理者要培养员工积极的、正确的工作动机，就要帮助员工满足这些基本的需求。对关系需求的满足，管理者要去爱员工。对这些基本需要的满足，企业内首先要形成公平的制度。快乐管理强调在爱的基础上将这一公平的制度上升为情感上的共鸣，让员工感觉到自己的价值不但在企业中得以实现，而且被企业所认可。基本需求得以满足，他们才会重新去认识工作的意义，提高认知水平，对工作本身形成高的价值判断。工作能力影响着员工对工作的控制水平。员工要在工作中体现出自己的使命感与责任感，就需要在工作中提高自主性，他们更愿将工作视为一种兴趣，不愿成为工作的奴隶，而被工作所控制。管理者要根据组织的发展和工作的新要求，对员工进行针对性的培训，真心真意地关心员工、帮助员工。有计划的培训不但可以提高员工的工作能力，而且可以让员工感到在企业中受到重视和关怀。潜力也影响着员工对自己的控制水平。潜力会在特定的环境中被意识而表现出与现实能力同等重要的地位。潜力的发掘更多的是帮助员工维持积极的人格，当外界环境不断发展时，员工自己可以通过有效的自我调节保持积极的心态。
3、员工的积极情感体验
快乐管理模式，要求企业重视员工的积极情感体验。一般说来，人有两种特定的行为倾向：一种是逃避倾向；另一种是接近倾向。员工在工作中，通过自我激发，对工作产生接近性行为或行为倾向的情感体验就是积极情感体验。在工作中产生积极的情感体验，可以促使员工愿意并希望能与工作主动接近，达到自身与工作的逐渐统一。在工作过程中，他们会对工作产生一种积极的情绪；在结果中，他们又会体验到自我价值得到实现的价值感。也就是说，他们把工作和自我融合在一起，工作本身的内容、过程和结果，都会让他们从中获得一种积极的情感体验，从而获得快乐。Fredrickson的拓延——构建理论充分说明了员工在工作中的积极情感体验的意义。如果员工在工作中只是一种消极的情感体验，那么其思想或行为必然受到自己情绪的限制，行为结果只是应激式的逃避行为，他们对工作就会产生逃避行为或形成逃避倾向，只能应付式地做一些呆板的工作。相反，如果员工在工作中有一种积极情感体验，拓延员工的思想，其行为是一种发展行为，员工会产生新的思想和行为。这些新思想与新行为，会提升企业的创新精神，增添企业的活力，提高企业的竞争力；员工通过多种方式表达自己的积极情感，可以帮助自身更深刻地体验积极情感。也就是说，积极的情感体验不仅可以扩建思想与行为，而且对其本身也有一种扩建的功能，从而实现快乐管理。
研究表面，有两大因素影响员工的积极情感体验：一是员工追求积极的内在动机，也就是员工的积极人格；二是积极的工作环境，它会影响员工的外在动机。这两点在前面都已分别阐述过，这里讨论的重点是如何将这两点整合起来，以发展员工的积极情感。赖安和迪西在他们的自我决定理论的基础上提出了有机整合理论，将内在动机对外在动机的调节过程分为无调节、外在调节、内摄调节、认同调节、整合调节和内部调节。并且，他们还提出内化和整合的概念(Ryan、Deci，2000)。通过内化，员工接受企业文化或企业的价值观，真正认识到工作本身的意义。进一步进行整合，员工的这种价值观以及对工作意义的认识与内在动机形成同化。这样，员工就可以做到自身与工作的统一。塞里格曼的解释风格理论，即乐观解释风格和悲观解释风格，也在一定程度上解释了内在动机与外在动机之间的关系。乐观的解释风格有助于让个体形成积极的情感体验，但是，这一说法并不绝对，我们有必要对其进行进一步认识。极端的乐观或不切实际的乐观只是一种自恋或自卑的表现，并不能真正激发员工的积极情感。员工总是将成功归为内因，这样必然会忽视工作环境的重要性，必然体会不到被爱的温暖。总是将失败归为外因，必然无视自己能力的提高，也体会不到爱别人对自己来说同样也是一种心理上的享受。员工要正确认识自身与外界的关系，成功是自己努力与外界支持的结果，失败也不能完全归因于外部。一个积极的工作环境，在员工失败或受挫的时候，企业会主动寻找原因，其他同事也会主动寻找原因，那么，员工自身更应该寻找真正的原因。如果原因归于内部，员工自身就要提高能力；如果原因归于外部，员工就要主动帮助企业和同事解决问题。员工的积极情感体验也可以分为感官和心理两方面，管理者必须注意到这两方面的统一。所以，员工能否形成积极的情感体验，关键是要让他们认识爱的真正含义，企业爱员工，员工也要爱企业、爱工作、爱同事。爱是快乐管理的核心要素之一。
三.结束语
积极心理学的兴起与发展给企业管理提出了新的要求，员工的积极心理对企业管理的作用日益突出。快乐管理是为了提高员工的工作幸福感而提出的一种新的管理模式。所以，对员工积极心理的研究，也就自然成为快乐管理的研究重点。本文借用了积极心理学中研究积极心理的三个维度：主观、个体、团队，以及积极心理学所要研究的三大支柱：积极情感体验、积极人格和积极的社会组织系统，对员工在工作中的积极心理进行了分析。从积极的工作环境(团队层面)、员工的积极人格(个体层面)，以及员工的积极情感体验(主观层面)这三个维度，讨论了员工积极心理的培育与维持。当然，这三方面互有重叠的地方，我们并不能严格区分。比如，积极的工作环境是基础，员工的积极人格能增进员工的积极情感体验，员工的积极情感体验又有助于员工形成积极的人格。正是由于这三个相互影响的关系，为培育与维持员工积极心理而实施的快乐管理，就必须综合注意到这三方面。