中国人民大学彭剑峰教授谈——新经济下知识型员工的管理，本文主要内容关键词为：中国人民大学论文,新经济论文,知识型论文,教授论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当今处于高速发展的知识经济时代，人力资源的管理对象已经发生变化，更多的是面对知识型员工、知识型工作、知识工作系统。在新经济下，人力资源管理的核心在于知识型员工，企业间的竞争，知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识型员工来发展。如何对其进行有效管理，中国人民大学劳动人事学院副院长、教授彭剑峰认为，首先要了解知识型员工所具备的五个特点，才能做到有针对性地管理。
一、知识型员工由于拥有知识资本而在组织中享有独立性和自主性。他们要求授权赋能，要有一定的活动范围，一定的权限，但同时也面临授权过大所带来的风险，一旦失控，就会给企业造成致命的损失。如巴林银行一个操作员犯了一次错误，结果把这家百年银行一夜间毁掉了。因此，企业面临着人才的风险管理。
二、知识型员工的工作模式发生改变，出现跨团队、跨职能合作，甚至虚拟工作团队，相应地，企业由过去对员工的点的定位，过渡到现在的区域定位。人在企业中的位置也由点定位到区间定位即角色定位。在此基础上，西方提出抛弃传统职位说明书，代替为角色说明书。
三、知识型员工具有较强的流动意愿，由追求就业终身饭碗，转为追求终身就业能力。事实上流动是必然的，人才不流动，这个企业人才也不可能增值，不可能提高，具有创新的机制。流动是人的内在需求，追求人的价值的增值。但人才在流动过程中出现的集体跳槽，也给企业带来深重危机。企业面对如何避免集体跳槽、集体应聘，以及企业文化的冲击与融合等诸多问题。
四、知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价变得复杂而不确定。个体劳动成果与团队劳动成果如何确定；报酬与绩效具有什么样的相关性；面对人才的内部组合与分流，如何进行绩效分析，等等，都对企业传统的考核提出了挑战。
在知识经济时代，员工价值贡献差异大，对价值回报的渴望也大。员工的内在需求模式不再是马斯洛提出的所谓从低层到高层的需求，而出现混合式需求。物质待遇虽是低层次需求，但如今它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。从这个角度看，现在的需求层次完全是一种混合式需求。正是人才的个性化需求要求企业人力资源管理持续去提供面向客户的个性化人力资源产品服务。
五、知识型员工团队中，领导与被领导的界限模糊了，双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。尤其是高科技企业，领导的有效性在于认识这种互动性，有意识地管理这种动态性。沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是新的人力资源管理准则。
以营销人员的管理为例，可以看出人力资源管理经历的各个阶段：
——猎手式管理。即员工打多少“猎物”，企业给多少钱，这种管理纯粹靠业绩给付报酬。
——业务报告制度。公司知道员工去哪里“打猎”，通过业务报告，使市场资源开始转为公司的公共资源。据此，公司可作出历史趋势的统计分析，但此种管理也容易出现虚假信息。
——全程目标管理阶段。公司预先制订计划，并随时与员工沟通，然后将工作结果与目标结果进行比较，实现绩效管理的循环。全程管理是管理的最理性化阶段，也是最有效益的阶段。
——进入知识经济时代的文化管理阶段。这是对员工管理的最高阶段，即没有管理的管理。企业要培养员工的责任感和自主管理精神，让每名员工认同企业目标，凭自己的良心做事。这就是所谓的心理契约问题，不光是员工对企业要认同，要承诺，企业也要对员工承诺、认可，建立双向承诺关系。