关于外贸企业实行兼并的思考，本文主要内容关键词为：外贸企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有利于创出自己的名牌，建立有自己特色的经营管理系统。有利于增强资金的运筹能力，便于集中财力办大事，在此基础上，开拓国际市场。
有利于产业结构调整。目前外贸企业经营的产品、商品雷同，竞争激烈。一旦联合或合并，便于管理和协调，形成进出口规模。
2.实行兼并中可能存在的问题
实行合并后，职工实行竞争上岗，优胜劣汰，一定时期内会造成下岗人员增多。由于各企业之间的效益不同，职工待遇差距很大，调整合并后，人员待遇、职工往房、车辆使用、办公环境互相攀比的问题也会出现。
现在一个大中型外贸企业局级干部一般都有4至6个，中层管理干部约占职工总数的20%以上，一旦合并，这部分人的职位安排和切身利益等等一系列问题都会出现，必然造成他们的心理失衡，会给管理工作增加难度。
各外贸企业状况不同，一旦进行大的调整，不同的企业合并和调整，必然要经过一定的磨合期，才能达到协调合作，一定时期内也会对企业的持续发展产生影响。传统习惯如各自为战，满足现状的心理很难在短时间内克服，也会影响合并的效果。
企业兼并过程中，如果强强联合效果较好。强弱联合若操作不当，强的企业在一定时期内会被弱企业的债务及管理漏洞的弊病拖累，从而也会影响企业的经济效益。弱弱企业合并后的债务，可采取将贷款债务改为国家投资的方式，让合并后的弱企业轻装上阵。
四、关于发展集约经营，实现规模效益的建议。
1.外经贸企业改组、改制、实行合并、兼并或联合是关系到职工利益、关系到政治稳定的重大课题，需要组织一定的人力认真研究外贸企业之间的兼并，对兼并后如何进行资产重组，达到优化资产的目的，如何开拓新的经营品种，如何开辟新的经济增长点，如何建立兼并后公司内部新的经营机制和管理机制等一系列重大问题都要做出详尽的科学的分析与研究，以确保兼并成功。为此，部里可以组织一个调研班子，带着专题到各个总公司对其经营和资产进行模底。也可以结合这次对各公司的领导班子的考核情况进行调查研究，正确分析和预测兼并的利弊得失。在此基础上进行试点，或合并或兼并或撤销或实行股份制。
2.在确定做法前，还应对外贸企业的现状尤其是直属企业有一个全面的了解，究竟哪些盈利、哪些亏损。盈多少，亏多少，谁是强，谁是弱，对每个企业都应该有一个清产核资和综合评估，这样谁能和谁合，怎么合，心里也有个数。
3.外贸企业处于流通领域，没有实业基地，抗风险能力差。中央直属外贸企业发展受政策的影响大，应该注重走和地方工业企业、科研单位合并与兼并的道路，这实际上是开展现代化经营的一个方式，把这些工厂、科研单位纳入自己的发展规划之中，这要比外贸公司直接投资效果好。这样可以实现兼并与产品销售、市场开拓结合起来。
4.针对不同的企业，实行不同的调整方式。对经营雷同的企业也可试行初级联合，由一位政府部门的领导挂帅，组成强有力的董事会，统一指挥联合企业，对相关业务进行调整，实现统一对外。
5.兼并是改革中兴起的新事物，只能按照国务院有关国有企业兼并与破产的规定进行。不能为了摆花架子，单纯为了把企业“搞大”，靠过去那种行政命令搞“拉郎配”，这种行为只能使摊子扩大，不见效益提高。
五、兼并的结果与兼并成功的要素分析。
兼并是市场经济中企业实行资产重组，优化资产质量的一个手段，不是目的。目的在于搞活企业，提高竞争力。通过近年国内外兼并的企业分析，大概有这么两种结果。
第一种，二个企业或二个以上企业实行合并或兼并后，实力增强，职工利益提高了，合并后的资产成为良性资产，达到了国有资产增值保值的目的。
第二种，二个企业合并或兼并后，亏损企业拖跨了效益好的企业，使总利润减少了。
事物发展有内因和外因的作用。要使兼并成功，外因就是政府部门为企业创造良好的经营环境，更重要的是内因，企业内部要建立一套行之有效的经营管理机制包括资产经营目标，用人机制，资金管理机制，分配机制，激励机制。关键是用人，一个人搞好一个企业或一个人搞垮一个企业的例子不胜枚举。
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