母公司对子公司财务控制困境的博弈分析及对策_结算中心论文

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      随着资本经营的不断深化，企业集团经营已成为一种重要的组织形式。集团母公司对子公司实施的财务控制对各个环节有着十分重要的影响，涉及生产经营活动的方方面面。然而，目前部分企业集团母公司对子公司的财务控制还存在着较大的问题，如控制力度不强、控制体系不健全等问题的出现都影响着企业集团的长远发展。集团母公司必须加强对子公司的财务控制，提高财务管理的效率和资金的利用率，加强对子公司的有效控制，从而实现母公司和子公司的共同发展和有序进步。

      二、母公司对子公司财务控制困境表现

      目前我国部分企业集团财权分散问题比较严重，集团母公司对子公司的财务控制缺乏有效监督。母公司以分享税后利润的方式来体现与子公司之间的所有权关系，子公司全权处理自身的财务活动，母公司的财力得不到保障，这不利于企业集团的长远发展。

      (一)缺乏完善的财务控制机制。我国部分企业财务控制机制相对匮乏，母公司无法全面对子公司的财务活动进行有效控制，全过程的财务会计控制也没有形成，导致母公司的监管不到位。一方面，内部审计的作用得不到充分发挥，内部会计监督缺乏足够的执行力；另一方面，外部经济监督也极度匮乏，社会审计的总体也有限制。母公司与子公司之间缺乏规范的决策机构，尚未确立科学的决策程序和监督机制；同时，财务权力的过度分散也导致了财务管理无序问题的出现。

      (二)缺乏严谨的资金运用管理制度。母公司对子公司的资金运用管理较为松散，降低了企业集团内部资金的使用效率。一方面，子公司的资金分散，缺乏科学的管理，提高了集团的财务费用；另一方面，子公司闲置资金较多，筹集小额资金的能力不足，资金调度存在一定难度，资金的整体使用效率低下。松散的资金运用管理使得集团资金严重紧缺，对企业的正常营运也产生了影响。

      (三)缺乏合理的公司预算管理。目前一些母公司对子公司预算的管理实施不到位，还没有建立起健全的财务预算管理制度，集团的财务目标与预算之间存在矛盾，没有统一的筹划来控制企业资金的收支，财务目标与财务预算严重分离。同时，母公司对子公司预算的控制能力也较弱，财务部门无法对预算情况进行实时跟踪分析，只有在年末预算检查时才发现预算超支。

      (四)缺乏有力的内部审计。母公司对于子公司内部审计力度不够也是财务困境的表现之一。目前我国部分母公司对子公司的内部审计过于形式化，没有发挥出内部审计的真正效用。一方面，母公司对子公司内部审计的管理较为形式化，内审人员和被审计单位处于相同层次，无法深究存在的问题，无法起到监督的作用；另一方面，审计人员将财务会计审查监督看作是例行工作，往往是受托于母公司来对子公司进行审查监督，不需要承担相应的责任，导致审计监督工作力度匮乏，失去了其原有的意义。

      (五)缺乏科学的考核指标体系。部分企业集团在制定了财务控制体系之后，尚未确立起一整套有效的、科学的、合理的绩效考评体系，无法对子公司的财务活动进行有效考评。绩效评价机制的不完善、激励机制的匮乏使得经营者的利益无法与企业经济效益紧密结合，集团母公司对于子公司管理层的绩效考评制度的匮乏也影响了经营者潜能的充分发挥。

      三、母公司与子公司在财务维度的博弈论分析

      博弈体现了人与人之间的相互制约和相互合作，有助于分析母公司对于子公司的财务控制，从而制定科学的、合理的、完善的制度来实现企业集团的各方利益，约束和激励股东、董事和公司管理层的行为。

      (一)博弈理论分析。博弈可以大致分为静态和动态两种类型。静态博弈的双方一般是同时采取行动，这是与动态博弈不同的地方之一；另外，静态博弈也有双方非同时行动的可能，在这种情况下两者的信息存在不对称，后者不知道前者的行动。而动态博弈的双方是有先后地采取行动，与静态博弈不同的是，动态博弈的后者能够知道前者的行动。本文采取的博弈方法是静态博弈。对博弈进行如图1所示的分类。

      

      图1 博弈类型图

      (二)静态博弈模型描述。集团对子公司提供资金支持，可将其称为出资人，它所追求的目标和执行的职能有其特殊性，即选择是否对子公司进行监督。集团旗下的子公司的主要工作是开展经营活动，因此“利益”应该成为其所追求的终极目标，但是利益所涉及的内容是多方面，选择自身利益还是集团利益则是子公司需要博弈的策略。

      在表1中，设集团公司为A，子公司为B；监督为a，不监督为a′；追求集团的利益为b，追求自身的利益为b′。当B的最终目标是追求b时，自身所获得的收益为g(U)，而A所获得的收益为U；当B的最终目标是追求b′时，A所获得的收益为U′；

g(U)/

g(U′)＞0；当A选择追求a策略时，则需要付出成本α；当B选择追求b′时，则会出现影响A的可能，此时需要接受A的处罚，这个处罚设为β；最后，V为B的代理成本。

      

      如表1所示，当B选择追求b策略时，如果A选择追求a策略，则B和A的收益为[g(U)，U-g(U)-α]；如果A选择追求a′策略，则B和A的收益为[g(U)，U-g(U)]。当B选择追求b′策略时，如果A选择追求a策略，则B和A的收益为[g(U)+V-β，U′-g(U)-α+β-V]；如果A选择追求a′策略，则B和A的收益为[g(U)+V，U′-g(U)-V]。

      (三)静态博弈模型分析。在表1所示的静态博弈模型中，如果B选择追求b策略，则由于U-g(U)-α＜U-g(U)，A选择追求a′策略；但是如果A应该选择追求a′策略，则由于g(U)＜g(U)+V，B又会选择追求b′策略；如果B选择追求b′策略，由于U′-g(U)-α+β-V＞U′-g(U)-V，A会选择追求a策略；当A会选择追求a策略时，β＞V，g(U)＞g(U)+V-β，B最终又会选择追求b策略。因此，在纯策略条件下，该博弈矩阵不存在纳什均衡，需要考虑到A和B选择策略的概率，并从混合策略的角度进行分析，从而得出纳什均衡。

      设A会选择追求a策略的概率是γ，选择追求a′策略的概率为1-γ；B追求选择b策略的概率为θ，选择追求b′策略的概率为1-θ。根据博弈论的要求，A会选择追求a策略的概率需要满足公式1的条件，即B无论选择追求b策略还是b′策略，其期望收益都相等：

      γg(U)+(1-γ)g(U)=γ[g(U)+V-β]+(1-γ)[g(U)+V] (公式1)

      B选择b′策略的概率需要满足公式2的条件，即无论A选择追求a还是a′，其期望收益都相等：

      θ[U-g(U)-α]+(1-θ)[U′-g(U)-α+β-V]=θ[U-g(U)]+(1-θ)[U′-g(U)-V] (公式2)

      根据公式1和公式2可以得出：

      γ*=V/β

      θ*=(β-α)/β

      (四)静态博弈结果分析。由γ*=V/β和θ*=(β-α)/β可以得出，A会选择追求a策略的概率为γ*，B选择追求b策略的概率为θ*。同时，A会选择追求a策略的概率受到V和β两个因素的影响，如果V越大，即B选择追求b′策略时所获收益越大，而β越小，即B承受的A处罚越小，则B越有可能选择追求b′策略，此时B侵犯A利益的侵犯可能性更大，此时A为了降低被侵犯的可能性则会选择追求a策略；相反地，如果β越大，V越小，则A会更倾向于选择追求a′策略，B则以b策略为追求目标。

      由于博弈结果与γ和γ*的大小有关，因此还需要对两者进行比较。当γ＞γ*时，对于B而言，选择追求b策略是最优的；当γ=γ*时，B选择两种策略所得到的收益相同。同样θ和θ*的大小关系也决定着博弈的结果：当前者大于后者时，A应该选择实施a′策略；当两者大小相同时，A选择任意策略都不会对结果造成影响。

      由此可见，集团在对子公司进行财务控制和管理时会受到各方面因素的影响，这些因素包括代理、监督和惩罚成本。在纯策略情况下，母公司和子公司未能实现纳什均衡，找不到实现双方利益的最优策略；而在引入选择概率的混合策略之后，母公司和子公司可以通过协调获取最优策略。因此，母公司在对子公司的财务实施控制和监督时，一方面需要充分考虑各方面因素带来的影响，另一方面又需要想方设法选择最优策略，以实现企业集团和子公司的双赢。

      四、委托代理理论对母公司对子公司财务控制困境的破解探索

      集团的母公司与子公司之间的管理活动是企业集团管理活动的核心，两者之间的关系是企业集团的主体。加强母公司对子公司的财务控制有助于防范委托代理关系中相关问题的出现。

      (一)委托代理理论。委托代理理论认为，由于效用函数不同，委托人和代理人存在着利益冲突，委托人追求的是财富最大化，而代理人则更倾向于追求工资津贴收入、闲暇时间等利益最大化。如果没有有效的制度安排，代理人对利益的追求有可能会侵犯到委托人的利益。

      企业集团有的委托代理关系是多层级的，对于母公司而言，这种关系尤为明显。一方面，作为原始出资人的股东与集团经营者之间有此种关系；另一方面，由于子公司是在集团的监督管理下展开经营的，资金来源和资本运作均依赖于母公司，因此两者之间也存在着委托代理关系。这样一来就形成了多层级的关系，特别表现在对财务、资本的控制方面。母公司一方面需要做出决策来管理自身的经营活动，另一方面又要对子公司的经营管理实施控制。

      (二)完善母公司财务控制制度。根据国家统一的财务规范的要求，集团母公司为了实现集团内部财务管理的最优化，应制定并逐步完善公司的财务制度，从而建立起科学、合理、有效的准则规范体系，规范各级财务主体的行为，创造有序、规范的集团财务环境。财务制度涵盖的内容是多方面的，包括投资和筹资管理制度、对成本费用实行的管理、对固定资产和存货进行的管理、对财务预算和考核建立的制度等。

      为了使母公司更好地对子公司的财务进行控制，母公司还需要不断完善财务控制制度，通过适用于集团内部的统一的财务会计制度来加以管理，并建立起科学的财务管理政策和流程来规范各级财务人员的财务行为，同时还需要选择合适的财务核算管理软件来实现财务控制的科学性。这些统一的财务控制制度有助于集团母公司对子公司实行统一管理，并对子公司的经营活动和经营成果进行有效监督和控制。

      (三)完善责任预算会计制度。集团母公司的正常有序经营、母公司对子公司经营状况的控制都依赖于完善的财务会计制度。因此，集团母公司一方面需要对整体的经营特点有所了解，另一方面也要把握子公司的发展规律和外部条件，制定出可操作性强的财务会计制度，遵循统一、科学的原则，强化财务活动的规范性，对子公司的重大财务决策进行有效控制，使得子公司财务报表的信息更具有可靠性，最终充分发挥出企业集团的整合优势。

      预算是一种有效的财务控制手段，母公司要制定出科学的预算，就必须遵循财务管理的目标，全面地把握企业的整体发展情况，洞悉企业发展计划，系统地、科学地根据经营目标对经济资源进行合理配置。预算编制前，集团母公司要充分搜集相关的内部和外部资料，以对公司过去的经营和财务状况有系统性的认识，并对公司未来的发展趋势有一定的了解，在此基础上运用比率分析和时间序列分析的方法，对子公司各项资本运作指标进行分析，判断指标间的相互依存关系，并测算出可能的预算值。

      集团母公司进行财务预算控制时应考虑子公司所处的外部环境、子公司内部的组织结构、子公司的实际经营规模。首先，预算可以采用从下到上的方法，这种方法一方面有助于实现母公司的财务目标，另一方面又不会造成对子公司利益的忽视，强化了管理控制的有效性。其二，预算的编制要充分体现整体性和全面性的原则。其三，编制预算要以实现集团整体的目标为前提。其四，财务预算应是一个完整的体系，各种数据和报表之间要建立紧密的联系。

      (四)加强对子公司的资金管理。目前部分子公司出现了多开户头的现象，私自在银行开户截留现金的问题也时有出现，对此母公司应该加强对子公司的资金管理。子公司如果要在银行开户，必须通过母公司的审批，并且这些账户统一由财务部门进行管理。例如，企业集团可以实行“结算中心制”，即银行基本结算户的开立是以母公司的名义，各个子公司再以各自的名义在这个总户头上设立相应的分户，实现总户头对子公司分户的控制管理。对于子公司而言，无论是借款、还款，还是进行融资活动，必须向结算中心提出。这种模式加强了集团母公司对子公司资金管理的力度，同时集团子公司闲置资金的集中也在一定程度上增强了集团母公司的资金实力。

      (五)健全子公司会计考核指标体系。无论是集团母公司还是子公司，其最终目标都是盈利，健全会计考核指标体系显得尤为重要。子公司获取的资金一部分来自于投资者，一部分来自于母公司，当其获取资金开展经营活动时，需要在保证投资者资金完整、安全的基础上，实现保值、增值。母公司建立完善、科学的考核指标体系，不仅可以鼓励子公司自主经营，还可以对其产生一定的激励作用，使其为了实现经营目标而努力。集团母公司应该在考虑子公司经营活动实际情况的前提下，对其在一定经营期内的业绩进行测量，从而确定合理的投资回报率，对利润指标进行核定，最终保证资金的保值、增值。这不仅有利于子公司为母公司带来稳定的收益，还有助于集团母公司对子公司的整体财务状况、经营成果进行客观评价。除此之外，母公司还应根据子公司的特点，建立其全面的财务指标评价体系，包括资产管理比率、盈利能力比率、变现能力比率等。

      (六)培养高素质的财务总监。集团母公司和子公司之间常常会出现信息不对称的现象，母公司的代理人无法获知子公司代理人的实际情况。对此，企业集团可以实行财务总监委派制度，即委托人通过一个代理人(即财务总监)对另一个代理人(企业经营者)进行监督和控制，以降低道德风险，避免委托人和代理人之间的信息不对称，减少委托人的损失，降低虚假会计信息的可能性。

      集团母公司对子公司实行财务控制可以产权关系为考虑依据，站在出资人的角度向子公司委派财务总监，则各子公司的财务总监直接由集团母公司委派，由集团母公司的董事会领导。委派的财务总监主要是对子公司的财务活动进行控制和监督，其主要职责是对集团的战略层面做出决策，参与拟订集团的重大经营决策活动；对董事会批准的重大经营计划方案的执行情况进行实时监督和控制，一旦发现子公司损害了母公司的利益，则应及时制止；对子公司的财务管理工作进行控制，督促其建立完善的财务管理制度；对子公司的重大投资和融资决策进行把关，提出批准或否决决策；对子公司财务人员的资格进行审查，并向集团母公司备案，提高管理控制的有效性。

      五、信息技术工具在母公司对子公司财务控制困境破解中的运用设计

      为了加强母公司对子公司财务的控制，切实解决财务控制过程中存在的问题，除了采取传统的破解方法以外，还应充分运用先进的信息技术工具，将网络技术、信息技术充分运用到财务数据的收集和处理过程中，对财务信息进行全面的、科学的管理和控制。本文主要是对内部结算系统的运用进行设计，以破解母公司对子公司财务控制的困境。

      (一)内部结算网上系统的性质。内部结算网上系统实际上是分两个步骤展开实施的，它是以手工和单机为基础来实施的内部结算。结算中心对于企业集团而言具有十分重要的意义，它不仅能够帮助集团母公司统筹管理资金的调度，而且有助于企业集团节省资金占用。企业集团的各个子公司要办理收付款业务、对账业务等都需要通过结算中心，并且子公司填写的单据还需要经过结算中心录入，工作量较大。因此，为了提高结算中心录入工作的效率，减少不必要的人力、物力、资本浪费，应采用内部结算网上系统。首先实现内部网，然后在这个基础上进一步实现外部网，通过建立起集团内部各个子公司网络与结算中心的网上连接，快速地实现网上付款、网上信息查询、网上对账等业务，从而提高财务活动的效率。

      (二)内部结算网上系统的运用设计。内部结算系统的设计主要分为两期，第一期主要是借助于局域网，建立起多用户结算业务处理系统，这个主要运用于财务公司总部和各子公司。第二期的开发则是以第一期为基础，要求第一期系统能够良好的运行，通过Internet网上结算业务来实现各个环节的各项业务(如图2所示)，例如内部转账结算业务，可以在网上进行购销票据等的传递、录入、确认和查询，也可以实现网上的收付款管理。最终形成一个高效统一的整体，将集团母公司及子公司、结算企业、票据流、资金流等有机地结合起来进行统一管理。特别地，对于付款业务而言，网上付款中心不需要对数据进行录入，结算中心也不需要对企业的付款信息进行处理和更改；对于收款业务而言，可以远程实现收款信息的传递，财务人员也可以在网上查询收款情况的明细，并可以自行下载相应的对账单。无论是收款还是付款过程，都极大地降低了资金在传递过程中的物力消耗，提高了资金结算的效率。

      

      图2 外部商业银行系统—结算中心系统—内部网上结算系统

      (三)内部结算网上系统的结算模式。内部结算网上系统的结算开始于手工操作，经由局域网再到网上的银行系统，这体现了企业资金结算的整个演变过程，也展现了集团母公司对子公司资金集中控制的方向。“手工操作、局域网、外部网络”整个系统的建立使得财务管理活动更具有系统性和完整性，它实际上是一个由低级到高级的循环过程，实现了授权、定岗、监控、考核的全面控制管理，也建立起了票据、资金、信息的统一管理模式，确保了整个过程的完整性。其中，手工操作是基础，它构建起了一整套完整的系统要求和内部控制资源，便于建立网络操作平台，也为计算机软件设计提供了基础；网上银行的建立则为资源共享、信息共享和母公司对子公司的集中控制提供了较大的空间和可能性，也相应地提高了财务控制的效率。

      (四)构建现代化网络监管体系。现代信息技术在企业集团财务控制方面的运用是多方面的，除了建立其结算中心、构建内部结算网上系统以外，还可以运用计算机网络技术，构建现代化网络监管体系，加大母公司对子公司财务活动的监管力度。

      现代化网络监管体系的建立有助于集团对子公司的财务状况和资金状况有所把握，有助于集团对子公司一定时期内的经营状况做出正确的评估。现代化网络监管体系要求子公司在计算机网络上反映出自身的资金状况和预算执行情况，便于集团母公司实时掌握。集团通过网络监管系统随时调用子公司的各项财务信息，对其整体的经营情况进行查询，及时发现其经营过程中存在的问题，有助于降低其经营风险，也能够提高管理监督的效率，促进其科学、有序发展。同时，现代化网络监管体系将子公司的财务状况透明化，有助于降低子公司的道德风险。

      (五)建立集团网络财务系统。网络财务系统能够实现远程操作，可以在事中实现会计核算，也可实现在线财务管理、处理电子单据、实行电子货币结算。集团建立其统一的网络财务系统，可以在母公司和子公司之间实现信息的共享。发达的网络为集团网络财务系统提供了强大的后盾，各个子系统之间既相互独立，又可以协同处理会计事项，实现财务信息资源的共享。同时，网络财务系统的快节奏、高效率的特点又会使母公司和子公司之间信息的传递和控制管理变得更加及时。这种发达的网络财务系统是实现母公司对子公司财务控制的又一有效手段。

      企业集团的长远发展是以母公司和子公司的共同发展为基础的，财务控制是企业经营管理中一个十分重要的组成部分，它影响着企业生产经营的各个方面。企业集团要想长久的发展下去，就必须突破财务控制的瓶颈，找到一个适合自身发展的方法，完善财务控制制度，健全考核体系，并充分运用现代信息技术，构建结算体系和网络财务体系，破解财务控制的困境。

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