德国宝马的日本式企业文化，本文主要内容关键词为：宝马论文,德国论文,企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在大众和欧宝陷入危机之时，宝马却表现不错。德国《世界报》的文章说，是得益于近乎亚洲式的企业文化，这家巴伐利亚企业才得以进行长远规划并迅速采取行动。
文章说，“宝马是德国企业中最日本化的”，除了纪律和远见之外，还有近乎亚洲式的谦逊。
德国工业界的模范经理人——像戴姆勒的领航人于尔根·施伦普或德意志银行的总裁约瑟夫·阿克曼——在大街上想不被人认出来早已不可能了。但在宝马却有着一条不成文的规定：宝马的董事会主席不应是明星。汽车业专家杜登赫费尔说，“宝马的领导文化是没有突出的人”。1970年以来，宝马有过4位领导人：金海姆、皮舍茨里德、米尔贝格和赫尔穆特·潘克，赫尔穆特·潘克自2002年5月开始执掌公司。据说，宝马甚至可能会延长潘克的合同，而不是像通常那样到60岁就卸任。公司高层的说法是，“合同延长1到3年并非不可能”。
在这家巴伐利亚汽车制造厂，外向张扬是禁忌。前宝马董事、现林德公司总裁赖茨勒可以确认这一点。在慕尼黑人们都说，如果这个与电视主持人尼娜·鲁格结婚的经理人少在公众面前出现一些的话，“他就完全有机会成为宝马的老板”。但是，宝马的董事不应当填写《法兰克福汇报》的调查问卷，也不应在脱口秀节目中出现，同样也不应有所谓的“家庭故事”。
这一文化是从独断专行的董事会主席金海姆以来30年发展的结果。这位当时的宝马总裁使这一成立于1916年的企业成为德国15大企业之一，并奠定了今天宝马作为全球高档运动型汽车权威的基础。
杜登赫费尔说，“宝马是德国企业中最日本化的”。除了纪律和远见之外，近乎亚洲式的谦逊是在管理层中获得成功的先决条件。然而宝马的高级经理总显得像是站在幕后、但仍使长期战略得以运行，这也是占有宝马约47％股份的匡特家族的功劳。“没有该家族的稳定作用，董事会也不会得到这样的发展”，杜登赫费尔认为。此外，在宝马自负责任的程度很高。与必须经过多次提建议、多次改动才能做出决定的美国汽车康采恩不同，宝马的员工总是带着具有决定性的建议出现。领导人员只需表示赞同与否就可以了。在宝马工作多年的员工们说，“在这种非官僚、果断的文化下成长起来的人，很难接受具有相反风格的企业。宝马的高级管理人员在类型上相似，或许也要归因于其经历的职业生涯本身。很多人曾担任过企业内不同领域的一系列负责人职位。例如，人事董事鲍曼在加入董事会之前就曾担任过南非工厂的技术主任、雷根斯堡厂长和“大中型生产系列”的项目负责人。
宝马总裁潘克在2002年成为董事会主席前也曾任美国生产负责人，之后担任人事董事，最后是财务董事。因为在慕尼黑有这样一条管理规则：“领导人员必须更换。”这同时获得了多种积极效果。董事通常不仅仅要跨专业思考，通过这种轮岗，他们在企业中拥有了一个联系紧密的非正式网络。
另外一个对成功的保障是：每个人都是可以被替代的。每个高层职位都有一个可以立即继任的替代者。同时还有两个经理人作为储备。如果有人跳槽到竞争对手那里，也不会出现严重的漏洞。