施工企业内部控制制度设计案例分析，本文主要内容关键词为：案例分析论文,内部控制论文,施工企业论文,制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、施工企业内部控制的重点
施工企业财务管理的特点表现为以项目为独立的财务核算单元。由于不同的施工项目采用的方案、布局安排、进度等的不同，所以其财务管理可比性较差。正是基于施工企业财务管理的特点，可以通过制定合理的内部会计控制明确各方责任，避免出现控制盲点。
(一)根据企业情况制定合理、规范的内部控制制度。施工企业内部会计控制的主要内容包括：货币资金、实物资产、工程项目、采购与付款等经济业务的会计控制。由于施工企业内部会计控制比较复杂，需要企业针对不同的经营管理活动制定出具体标准，结合实际情况建立起涉及企业经营所有方面和所有环节的内部会计控制制度，使管理者在从事经营管理活动时，能够明确自身职责，并按照规定的程序完成工作，接受规定的控制管理。
(二)权责结合，不断完善权力制衡机制。企业内部会计控制的方法，主要有不相容职务相互分离控制、授权批准控制、会计系统控制等几种。授权批准控制要求企业明确规定涉及会计及相关工作授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，企业内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。对施工企业来说就是要明确出纳与会计的职责权限以及制定合理的收支审批制度。
(三)重视考评工作，加大内控考核力度。企业内部控制制度执行结果的好坏，除了制度本身是否具有科学性与合规性外，制度是否被认真贯彻执行也是一个重要因素。施工企业应当将内控制度执行情况的检查列入考评范围，落实考评内容，考评标准力求科学化、合理化、可操作性强，定性分析和定量分析相结合。在进行考核时，重点要对企业内部工作流程执行情况进行跟踪，及时发现问题、解决问题，将考核结果与部门、人员的奖惩挂钩。
二、施工企业内部控制制度设计
案例：
某建筑公司始建于上世纪八十年代，现为工程施工总承包二级企业。总公司下设土建一公司、二公司、土木工程监理公司、工程系统有限公司、规划设计公司等五家分公司。主要负责工程项目的具体施工，公司总人数约1 000余人。总公司职能部门主要有总经理办公室、物资部、计划经营部、人力资源部、工程部、财务部。主要负责工程项目的招投标管理、合同签订、物资采购、设备管理、财务核算等管理事项。总公司管理人员约100人。公司根据施工项目所在地设立项目部，其管理人员由总公司抽调，施工人员由各个分公司组建，目前已在十余个省、市、自治区设立项目部。
案例分析：
(一)成本核算体系现状分析。案例公司现在使用的是传统“单一”的成本核算体系，由公司财务部统一进行成本核算。各工程分公司名义上的独立成本核算人员，只是将各项费用在总公司分摊好的基础上进行二次分配。他们所使用的核算方法和发挥的职能，并没有形成真正独立的成本核算体系，也没有建立独立的会计账簿。分公司对工程材料的核算主要使用“以领代耗”的办法。就是说，分公司从物资部开具“材料出库单”并领出材料之后，不论材料是否被各项目消耗，都按照所开具的“出库单”总额计入当月成本。而剩余的材料物资又不能及时办理退库，各分公司将剩余材料用于其他项目消耗，造成项目成本核算混乱，或者费用加大，利益核算不真实。“单一”的成本核算体系，减弱了总公司对分公司各项目事前和事中的成本控制。分公司虽然对工程成本按照成本核算对象和成本项目进行了归集，但由于其核算不准确，导致总公司对各项目核算的准确性降低，会计信息失真。
(二)材料采购管理体系现状分析。1.材料采购。案例公司的材料采购费用占公司总支出的40％以上，因此，控制好材料采购费用至关重要。公司低值易耗品的总需求量约占材料总需求的28％，却没有由总公司物资部负责统一采购，而是由各下属分公司自行负责采购。对市场价格没有动态的跟踪，没有专人根据资金周转、材料预算等综合计算最经济的采购量，一般采购量多于需求量，造成很严重的浪费。2.供应商管理。案例公司目前没有询价系统，没有对供应商的信誉等级评价系统，不利于内部控制的规范实行。3.材料出入库管理。总公司只是对部分材料进行保管，各项目的使用材料一般直接交付分公司保管。而材料核算主要采用“以领代耗”，各项目所领用的材料均视同消耗，计入成本。这种管理方式导致材料的实物出入库和账务出入库不能统一，影响项目成本的真实反映，而材料实际的库存情况也无法统计。
(三)资金管理体系现状分析。资金的收入和支出贯穿于企业经济活动的整个过程，资金流的循环是企业经济事项在财务上的最终反映，企业的资金流是否充足，资金是否安全是资金控制关注的主要内容，也是内部控制的重要要素。
1.资金收支两条线。案例公司资金管理严格执行收支两条线，各分公司所有的资金收入必须上交总公司，总公司负责各分公司资金支出的统一调拨，以此来保证总公司对资金流入、流出的控制。
2.银行账户使用主体单一。各分公司没有自己单独的银行账号和独立的财务支配权。出现了为一个项目所设的临时账户没有销户，形成呆账的同时，导致其他项目无法设立临时账户，从而无法收到业主的付款，失去业主信任。
3.资金流出审批实行总经理“一支笔”审批方式。资金支付额不论多少，任何事项都得经过总经理审批之后，财务才可以办理付款。这种情况下，总经理承担了与资金支付相对应经济事项的全部风险，有时会影响到项目的正常运作，导致财务部资金管理职能缺失。4.缺少资金管理制度。案例公司目前没有必要的资金管理制度，因此出现了办公费用支取随意、业务费报销无额度的现象，甚至出现了公司外地工程款因回收责任不清而不能及时清款的事件。
对策建议：
(一)施工企业内部控制总体框架。根据施工企业经营管理活动具有地域分布广、项目多、风险高、质量严、工期长、信息沟通困难的行业特点，以及案例公司自身的实际情况提出企业内部控制建设总体框架及设计思路，将案例公司现行的管理模式用总分包管理模式代替(见图1)。
图1 总分包管理模式
总公司在取得工程施工项目后，将施工任务划分为若干分项目，以各分公司为发包对象进行内部发包，各分公司按照总公司划分的标段进行承包。总公司同分公司签订内部合同，确定内部承包关系。总公司统一协调和监督各分公司的工作。各分公司作为承包单位，其关系是平行的，按照内部分包合同组织施工。总公司将整体项目的施工预算分解为各个分项目的预算，并以此作为内部分包合同的定价依据。同时采用招标和内部协商的方式，参考各分公司的报价，确定承揽分项目的分公司，并签订内部承包合同。针对施工企业的特点和案例公司的实际情况，通过实行“项目总分包管理体系”，重塑案例公司的内部控制体系。
(二)完善成本核算的内部控制体系。现在的施工企业已不再是拼设备、比消耗的低水平竞争，在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下，能否在激烈竞争中立于不败之地，取决于管理的好坏和成本的高低。案例企业可以通过实施责任成本管理制度来实施对企业成本的有效控制。责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。施工企业实施责任成本管理制度也要求做好事前预测、事中控制和事后分析。具体到案例公司来说，责任成本的事前预测主要是做好成本预算的编制工作。公司财务部和工程部专业人员应在目标一致和权责利相结合的原则下，根据项目的工程量、施工定额和内部结算价格等编制合理正确的责任成本预算。责任成本的事中控制工作应着重抓好三点：一是划分好责任中心及责任范围；二是做好责任预算的分解；三是建立严格的台账核算制度。要在月末、季末、年末对责任成本进行及时考核，分析责任成本的完成情况，找出节约与超支的具体原因，兑现经济利益。
(三)完善材料采购管理体系。施工企业的材料成本占整个工程成本的40％以上，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。案例企业可以通过以下操作来实施对材料成本的有效控制。
1.实施招投标机制。对钢材、水泥等施工企业的主要耗材和其他大批量、高价值的物资采购实行招投标机制，通过多家供应商的竞争，可以大大降低材料成本，并保证材料的质量和供货的及时性。
2.做好进料计划，执行限额领料。根据工程项目进度安排进料计划，以此保证工期的连续和降低存储成本。同时，严格执行限额领料，在施工任务书中，附限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料。
3.坚持余料回收，废料利用。施工生产过程中产生的废、旧、边、角、余料，进行回收或经过简单加工二次利用，可最大限度地减少材料损耗。
(四)完善财务控制体系。案例公司可以通过对各分公司财务人员的电子档案的组建将现有财务组织机构重组，构建从总公司财务部到各分公司财务核算人员的集中、垂直的财务管理体系，从而实现公司财务人员的集中、统一、动态管理。另外，案例公司可要求各分公司定期编制财务报表，以期建立规范的财务报表分析系统，使各分公司的报表具有相关性、可比性。改进后的财务组织结构及职能见图2。
图2 改进后的管理模式——集中式综合动态管理
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