浙江报业改革创新“闪光点”——推介十八条典型经验，本文主要内容关键词为：闪光点论文,浙江论文,报业论文,改革创新论文,典型论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
浙江报业同全国报业一样，正处在改革创新的时期，特别是贯彻落实中央两办19号文件以后，浙江报界一片生气，报社体制创新，内部机制创新，经营管理创新……令人振奋的新创意、新事物、新经验不断涌现，报界同仁称之为改革创新的“闪光点”。这里推介给大家的，仅仅是无数“闪光点”中的一部分。她们的光亮度有大有小，汇集起来，却能照亮报业改革的创新之路。
浙江日报报业集团的资本经营
浙江日报报业集团利用自身优势，创新开拓了做强报业的一个全新课题——资本经营。集团出资组建全资的投资公司作为运作平台，经过三年的经营，累计创收 3000万元，逐步成为报业集团新的经济增长点。
2001年，浙江日报报业集团以开拓性的思维，科学地分析研究了自身所具有的传媒、资信、资金等优势，果断提出开展资本经营，力争实现集团资金效益最大化。经过近1年的探索，当年年底正式组建投资公司，作为集团资本经营的窗口和平台。投资公司作为独立的企业法人，负责集团全新的经营业务，实施规范化、市场化运作，力求安全高效。他们根据报业集团的发展定位，坚持短期投资与产业投资“两条腿走路”的原则，在力求短期收益的同时，兼顾长线项目的良好回报。三年多来，投资公司积极在金融、公用事业和高新技术产业领域考察、调研，努力寻找经营稳健、发展可期、回报较高的投资项目，开辟新的产业增长点。2003年，他们通过股权收购介入杭州市化工研究所的改制，出资近2000万元成为该公司第一大股东，进军高新技术产业。杭化所公司改制当年，就创造了税后利润1200万元，净资产收益率超过 20％的业绩，预计最近三年将能实现30％的年增长。这种科研院所和媒体集团以产业对接为前提、资本运作为桥梁的全新合作模式，是报业改革发展的一个创举。
浙江日报报业集团投资公司引进社会专业人才，在控制风险的前提下，还积极探索利用资本市场的各种投资工具，适时创新业务，争取实现集团资金运作的效率最大化，三年来累计实现收益达3000万元，报业集团利润盘子中的媒体外收入比重从无到有，逐步提升。
《浙江日报》开辟的服务专刊
《浙江日报》把开辟服务专刊——《资讯时代》作为突破口，实现服务信息与广告经营的有效联动，既增强了党报的服务功能，又拓宽了党报的广告市场，较好地实现了社会效益和经济效益的统一。2003年，《浙江日报》的广告经营收入首次跨越9000万元大关，其中《资讯时代》这个新的平台发挥了十分重要的作用，不仅直接创造了1600余万元的广告收入，而且逐渐成为党报创新的一个亮点。
《浙江日报》作为省委机关报，尽管在权威性、指导性和影响力方面是其他报纸无法替代的，但其长期以来报道面比较狭窄，功能比较单一，尤其在可读性、贴近性和服务性等方面，与读者的实际需求还存在着较大的差距，一定程度上影响了党报的市场竞争力，影响了广告业务的拓展。2001年《浙江日报》领导会同广告中心研究应对措施，提出了开辟服务专刊的创意，确定了两条办刊方针：第一，通过开辟服务专刊，增强党报的可读性和贴近性；第二，通过服务专刊这个平台，增强党报在广告市场的竞争力。同时决定将新成立的服务专刊部放在广告中心运作；不仅让服务专刊部与广告中心合署办公，而且在报社内部首次实行了采编和广告联动的全新机制。
两年多来，根据读者和市场的不同需求，服务专刊相继推出了《车行天下》、《人才天地》、《健康人生》、《浙江楼市》、《悠游四方》、《现代物流》、《时尚地带》、《数字生活》、《区域经济》、《创业先锋》、《农情无限》、《大众投资》等12个版块。由于每个专刊都代表着一个行业或领域，它所服务的对象既有作为消费者的普通读者，又有业内的厂商和相关的政府部门，只要每个专刊都善于把握两类读者的需求，同时能把他们的需求串联起来，并努力实现报道内容与广告经营的完美结合，这个专刊在读者和行业内的影响力就会越来越强，对广告的拉动作用也会越来越大。采编与广告互相联动，服务专刊和广告经营双双取得成功。
与此同时，他们还遵照“两分开”的原则，严格规定采编人员不得直接参与广告经营，广告人员不得打着采访报道的旗号从事广告经营活动，以保障来之不易的联动机制能够健康顺利地运行下去。
浙江日报报业集团的印务中心改制
浙江日报报业集团印务中心原先是作为事业单位的一个部门存在的。由于它不是独立企业，根本谈不上产权清晰、权责分明以及完善的法人治理结构。由于它没有用人权，人员不能合理流动，分配难以同工同酬。这样的体制和机制，严重阻碍了企业的发展。因此，这次改制旨在将报社印务中心改造成为一个现代意义上的企业，一个真正的市场主体，做大做强。为了达到这个目的，集团制定了如下的方案，即通过多元产权结构，实现产权清晰、权责分明，进而建立完善的法人治理结构，彻底解决目前体制上的问题；通过职工身份转换，将内部人、单位人转为社会人，将身份管理改为岗位管理，彻底解决机制上的问题。
配合上述方案，浙报集团印务中心与“广厦”达成了合作的框架性协议，将和广厦集团联合组建股份制的印务公司，共同投资建设新的印务基地。新的印务基地总占地面积约100亩，总资产约4个亿，其中自有资产约3个亿。浙报集团以现有设备经评估后折价投入，占总股本的51％，广厦集团全部以现金投入，占总股本的49％。新公司将以全新的体制和机制运行，最高的决策机构为公司董事会，经理层和全体员工都实行聘用制。按照协议，合作双方已开始全面对接，具体成立了三个小组，分别负责新厂建设、资产处置和职工身份转换工作。三个小组的工作也已全面启动，如进展顺利，新公司将于 2004年第四季度投入运行。
杭州日报报业集团的报业文化建设
2003年，杭州日报报业集团通过全面启动员工培训，塑造学习型组织，大力弘扬创业精神、创新精神和职业精神，凝聚人心，升华人气，营造良好的创新创业氛围，推进集团报业文化建设。
全面启动员工培训，努力塑造学习型组织。为适应杭报集团事业发展，塑造学习型组织的需要，集团党委根据管理、采编、经营部门的实际，于2003年初制定了全员教育培训计划，计划每年拿出100万元用于员工培训。如组织14位中层干部参加为期一年半的中国人民大学传媒MBA高级研修班函授学习和集中授课，学习研修媒介管理知识；举办了三期新员工培训班，对新进集团的200余位新员工进行岗前培训；为体现“人才强社”的报业文化，2004年4月至7月，与浙江大学管理学院合作举办为期四个月的MINIMBA培训班，对集团管理部门员工、经营部门业务骨干共计112位同志，系统地进行工商管理知识和管理方法培训。
为大力表彰先进，弘扬创业精神、创新精神和职业精神，营造良好的创新创业氛围，集团于2002年始，设立并组织评选年度突出贡献奖和创新奖。杭州日报的《天下西湖聚西博》等具有创新性的项目获得创新奖，对获得2002年度突出贡献奖的《都市快报》、广告中心分别给予了30万元和15万元重奖。2004年，在继续突出贡献奖和创新奖评选的基础上，增设了杰出员工奖。目前，这三个奖项已成为杭报集团的年度大奖。同时，还通过党建工作会议、争创满意单位动员大会、“双十佳”表彰大会等进行隆重表彰，褒奖他们的事迹，并利用宣传栏展示他们的风采和事迹，以凝聚人心，升华人气，营造良好的创新创业氛围。
杭报集团广告中心的公司化运作
杭州日报报业集团广告中心全面实施改制。改制后的浙江风行传媒有限公司开始公司化运作。杭报广告中心从2003年下半年开始体制改革试点工作，尝试以现代企业制度的经营框架进行企业管理、市场运作，逐渐从集团广告部门向广告经营企业转换。
广告中心在向广告经营企业转换中，首先搭建了科学的经营管理框架。公司通过董事会决议，聘用改制公司的总经理、副总经理，并分别设置行政、业务、出版、事业开拓等部门。通过近半年的公司化模拟运作，现已分别成立了杭报广告经营部和快报广告经营部这两个重要的项目经营部，并配有市场推广、市场督导、行业监控等企划部门，承担广告经营目标任务。
广告公司化运作后，摆脱了体制上的束缚。广告中心已以改制公司的名义，与杭州网达成了广告经营意向，同时组建了“风行代理经营部”，利用广告中心原有的客户渠道和媒体代理渠道，为改制公司进行规模化运作，整合多渠道资源，发挥集约化效益，争取人力资源效益最大化和经营成本最节省创造了条件。
他们在模拟化运行的近半年时间里，人力资源以体现绩效与薪酬挂钩为原则，根据业务项目进行调配调整。基本的做法是按年度经营目标，进行项目任务分解，对行业或项目经理、重要骨干采用年薪制绩效挂钩的分配方式。其中重点岗位、重要部门的薪酬，通过绩效挂钩，与一般岗位人员拉开了较大距离，差距达到4-5倍。
改制后的浙江风行传媒有限公司，主营业务是在经营好本集团媒体广告业务的基点上，逐步开拓经营集团外媒体广告业务，同时开拓与媒体广告经营相关联的各类业务。在公司经营的内部组织形式上，采用项目组、项目部，甚至项目公司的运作方法，通过经营成本和经营利润来实现公司的可持续发展。公司还将采用优势人才发展和优质资本投入相结合的方式，在加强内涵扩张的前提下，逐步加强外延扩张，可望在不长的时间内，把“风行传媒”做强、做大、做科学。
《e时代周报》经营公司注入民营资本的新尝试
2004年4月，杭州日报报业集团下属的《e时代周报》与淘宝网正式“结缘攀亲”，在最短的时间内斥资组建了杭州e时代周报传媒有限公司，这是杭州日报报业集团优化报刊结构、探索报业市场化的战略性举措之一，也是省内平面媒体与经营资本的首次成功结盟。
《e时代周报》现由新闻、游戏、生活三大板块组成。全新改扩版后共4开36版，其中每月有一期增至52版，每周四出版，全彩印刷，发行总量近10万份，覆盖杭城20余所大专院校，1000多个中高档消费场所，600多家网吧，以及“沸蓝”网盟旗下的全省2000多家网吧连锁超市，力求将《e时代周报》打造成“浙江第一周报”和网络时代全新媒体。
作为杭州e时代周报传媒有限公司第二大股东的淘宝网，是阿里巴巴新投资一亿元开设的B2C和C2C结合网站，强大的资金支持及其对中国互联网发展趋势的深刻了解，使它在竞争激烈的C2C网站中脱颖而出，淘宝网的CISI人气增幅达到768％。
《e时代周报》实行采编、经营两分开，采编工作接受杭报集团管理，采编负责人由杭报集团任命，经营由e时代周报传媒有限公司运作。目前e时代周报传媒有限公司由《e时代周报》、阿里巴巴淘宝网、公司经营层三者以资本为纽带参与公司决策。《e时代周报》经营层出任执行董事，负责《e时代周报》的日常运营，公司实行总经理负责制，自主经营，自负盈亏，实现市场操作。经营设广告部、发行部、经营策划部，实现公司的主要经营运作。公司组建后，已出现了几个明显的突破：
1、广告部及经营策划部在短时间内先后与一批知名企业、商家和大客户分别签订了广告总代理、短信平台、游戏平台等多份协议书或合同书。
2、发行部门加大投入，“剑走偏锋”，开拓特色发行渠道和区域，依托公司，采取地毯式战略铺设杭州市区所有中档以上消费场所。
3、经营策划部在开拓大客户和增加《e时代周报》形象推广经营活动的同时，开辟了各类与经营互动的版面 16个，使采编，经营有机衔接，为《e时代周报》的运营探索了一条新路。
作为文化体制改革的试点，《e时代周报》打造了一个全新的媒体概念。民营资本的注入、引进现代企业的机制、资源的优势整合以及市场化的运作，使杭州e时代周报传媒有限公司拥有了拓展和竞争的强大优势。
宁波日报报业集团的激活机制、大胆放权
2003年，宁波日报报业集团激活内部运作机制，实行二级单位独立核算，大胆放权，极大地调动了人的积极性，并且显见成效，主要创利大户2003年完成利润总额同比增长50％以上，职工收入也明显提高。
宁波日报报业集团所有领导成员为强化集团党委决策中心的地位，做强报业，把着眼点放在了如何激活内部机制，调动人的积极性上。他们经过反复论证和研究，提出了对日报、晚报、商报、侨讯、出版社、宁波网、印务中心、发行中心、物业中心和新文宾馆等10家单位，按照“成本核算、预算管理、基数承包、超额分成”的要求，实行二级单位独立核算的方案，并抓住主要环节，迅速付诸实施。集团首先以合同形式明确各单位2003年至2005年必须完成的利润目标（费用包干目标）及相应的收入、成本、费用、工资总额基数，一旦确定，三年不变，同时明确赋予各二级核算单位的责任、权限和利益。其次是放权。在完成经济指标和承担相关责任的前提下，集团给予各二级核算单位充分的自主权。各单位在预算规定的范围内，只要不违反国家财政纪律和制度，就能自主决定人员的聘用和岗位的聘任（集团管理干部除外）；能自主决定工资总额基数和超额利润留成的分配方案、分配形式；对效益显著、贡献突出的部门和人员，有权实施奖励。各二级独立核算单位，一旦完成当年利润基数或费用包干基数，即可按集团核定的额度计提工资总额。若超额完成利润指标或节支费用，超额部分或节支部分集团与各单位按比例分成，各单位分成额都可用于职工奖励，并且允许以丰补歉，即在超额完成利润指标节支费用的前提下，对于超额分成部分可留存至次年提取，以补次年的不足。若当年不能完成利润基数或费用超支，则按未完成数的一定比例扣减工资总额。
宁波日报报业集团这一激活内部运行机制，大胆放权的改革举措，极大地调动了各单位的积极性，管理制度不断创新，经济效益显著提高。晚报、商报、印务中心等单位结合各自的工作实际，深入开展调研，积极制定改革方案，分配制度体现重实绩，重贡献，向关键岗位优秀人才倾斜，让大多数干部职工得益。整个集团的职工收入明显增加，集团经济效益显著提高。2003年集团所有应创收的单位都完成了创利指标，所有费用包干单位都有节余。尤其是日报、晚报、商报、印务中心等创利大户，2003年完成利润总额同比都有50％以上的增长。通过国家多得税收，集团多得上交，职工多得奖金的分配方案，实现了国家、集团和职工个人共赢的目标。
东南商报社的全新体制和内部运行体制
企业加盟，全员（包括领导班子）聘任，公司化运作，全新的体制和内部运作的机制，给东南商报社带来了活力的生机，报纸走向市场，员工人气聚升。报纸的零售量由原来的日售5000份，增加到3万多份，总发行量达到了23万份，比2003年同期增加7万份。广告经营也呈现良好势头，1到3月份广告收入比去年同期增长 74％，利润比去年同期增长300％，呈现出了良好的发展势头。
《东南商报》创刊于2001年元旦，是宁波日报报业集团下属的子报。为了应对日益激烈的市场竞争，集团于2003年10月起对东南商报社实施全面改制。他们的做法是：
一、实行采编与经营两分离，将经营部分完全推向市场。分离后采编部分保留原有的编辑部，建立新的总编辑领导下的编委会负责制，在集团党委和编委会的领导下，全权负责《东南商报》的所有采编任务。将东南商报社原有的资产划归经营部分（包括《东南商报》广告、发行特许经营权），引入社会资本参股，在集团控股的前提下，注册成立“宁波东南商报经营有限公司”，负责《东南商报》的经营业务。公司完成股份制改造，成为完全企业化的市场主体后，作为规范化的股份制企业，实行董事会领导下的总经理负责制，实行自主经营，自负盈亏，自我发展。公司每年必须以支付信息费的形式，确保采编部门所需的，包括人员经费、采编经费、管理费用在内的所有经费支出。东南商报社（即采编部门）的总编辑依然由市委和市委宣传部管理和任命。经营公司的总经理由董事长提名（董事长由集团控股方担任），董事会任命。
二、加快内部人事分配制度改革，创新机制，增强内部活力。改革后，原有经营部门的人员一律进入经营公司，由总经理聘任，与公司重新签订企业用工合同，实行企业化管理。个别原属事业编制的人员，其身份暂时保留在集团，属于暂时借用到公司，与企业其他人员一起签订企业用工合同，实行岗位管理，同工同酬，待今后全社会事业单位改革时，一并解决身份问题。
东南商报社采编部门的人员进行彻底的三项制度改革，实行“三脱钩一挂钩”：即机构脱钩，内设机构与事业单位有行政级格的编制脱钩；干部职级脱钩，中层干部重新聘用，聘期内的职务与原行政职级脱钩；人员身份脱钩，原有58名事业编制人员的事业身份保留到集团，并与其他身份的人员一起实行全员聘用制，与商报社重新签订用工合同。在此基础上，所有聘用人员实行岗位工资，工资收入与岗位挂钩，争取真正做到人员能进能出，职位能上能下，收入能高能低。经营公司与雅戈尔集团合资的协议和章程均已签订，注册登记等各项工作正在加紧进行，2004年5月可正式成立和运行。采编部门的改革也已经实行，经过两个多月的试运行，东南商报社员工的思想观念和精神面貌发生了极大的变化，改革给商报带来了生机和希望。
温州日报社的集团化整合
温州的报业整合是《温州晚报》、《温州都市报》、《温州商报》和温州新闻网并入温州日报社的大动作，是“四报一网”的大合并。
温州的报业整合过程和机构设置如下：先是“四报一网”合并，然后再把温州日报社和《温州日报》分开对待。现在的温州日报社是一个管理层，相当于报业集团，《温州日报》、《温州晚报》、《温州都市报》、《温州商报》和温州新闻网为下属单位。
温州日报社层面设立三个委员会：一个是新闻编辑出版委员会，负责“四报一网”舆论导向的把关，确定编辑方针及对增期扩版、重大版面调整等的审理；第二个是报业发展委员会，负责对“四报一网”经营管理方面的事务，如房产、物业的管理，各类资源的统一调配等；第三个是广告发行监督委员会，负责对“四报一网”在广告折扣和发行费率等方面进行监督。
“四报一网”均实行总编负责制，实行二级经济核算。各报建立管理目标责任制，对舆论导向的把关、广告、发行等每一项都制定具体要求，到年终按业绩实行奖罚。
在报业整合过程中主要依靠“三个尊重”：即尊重各报原有的分配方式不作大的变动，保持分配制度的稳定性；尊重各报原有的经营模式，保持经营方面的稳定性；尊重各报原有的资产使用权，保持企业资产的稳定性。
整合初见成效。首先是“四报一网”为应对合理竞争，都纷纷进行了改版。尤为喜人的是，广告到款额增长。2004年第一季度四报的广告到款总额达到6252万元，比2003年同期增加2287万元，同比增长57.68％。再是联合发行网络发挥了明显优势。《温州日报》和《温州都市报》发行网络实行计算机统一管理后，工作效率提高，差错率降低。现在报纸送达时间平均提前半小时。客户投诉率降低到万分之一点五，达到历史最好水平。
温州日报社的信用分管理制度
温州日报社为杜绝所属各报在广告和发行经营中的不正当竞争和虚假行为，从今年1月1日起，建立了以社长何建平为主任的温州日报社广告发行监督协调委员会，推出了“信用分管理制度”，切实加强监管，并且显见成效。 2004年第一季度四报的利润由去年同期亏损601万元，转变为今年的盈利721万元，净增利润1322万元。预计2004年温州日报社广告收入可以达到2.8亿元。与此同时，发行上投递质量提高，报纸提早半小时送达读者手中，客户投诉率降低到万分之一点五，为历史最好水平。
温州日报社的“信用分管理制度”是由监督协调委员会实施，办公室主任由纪委书记兼任，具体制度如下：
各报广告部每年的信用基数为100分。每违规一次涉及金额2万元以下的扣5分，2至5万元的扣10分，5至 10万元的扣15分，10万元以上的扣20分。一个月内若有三次违规，第三次加倍扣分。当信用指数降为60分时，在内部简报上黄牌警告，单位罚3万元，部主任罚3000元，该报总编及分管领导罚2000元。当信用指数降到40分时，红牌警告，单位罚6万，部主任罚6000元，该报总编及分管领导罚400元。当信用指数降到20分时，在内部简报上通报批评，单位罚12万，部主任罚1.2万，该报总编及分管领导罚6000元。以此类推。分数扣完，主任免职。
各报发行部也采取了与广告部基本相同的制度，只是在涉及金额上有所调整。如果各报年度内在广告或发行方面无违规行为，社长将给予重奖。
为了确保制度的执行，报社广告发行监督管理委员会组织人员每天通过各种渠道进行检查，而且每周到各报巡回检查一次。若发现违规行为性质特别严重的，除依照上述处理外，还要送报社纪委监祭室处理。
金华日报社的房地产开发
金华日报社的华发房地产开发有限公司是浙江省报界创办最早，业绩卓著的跨行业经营的明星企业。他们本着控制风险，效益第一的原则，充分运用自己优势，与人联合，借“资”开发，得到了丰厚的回报。新近同一家房地产公司合作开发的“四季新城”小区，将稳获收益 2000万元。
金华日报社华发房产开发有限公司组建于1998年。它承担了报社新闻中心主楼、印刷厂搬迁扩建、职工住宅小区建设三大基建项目，并荣获“钱江杯”、“双龙杯”佳绩。公司让利2000万元，将住宅小区按成本价出售给职工。此后进行了改制：即由报社新闻发展总公司控股，经营者出资参大股，职工自愿入股。公司成了一个由资产所有者自愿结合、自筹资金、风险共担、利益共享，按股份进行分红的独立经济组织。改制后的公司，采取参股合作的方式，利用社会资金进行项目开发，稳扎稳打地赚钱。2001年8月，他们与运来制衣有限公司联合开发一块商住小区，同年12月，又与金华新和房地产有限公司联合开发一块总建设面积四万平方米的住宅小区。以上两项，华发就获利600万元。而后，华发公司进一步发挥报纸品牌和资金优势，寻求更大的项目。 2002年10月，与金华市茂新房地产开发有限公司合作开发金东区孝顺镇“四季新城”小区，占地总面积为 137000多平方米，华发公司投入资金4000万元。这一项目，预计华发公司可从中获取回报2000万元。
金华日报社实施发行“提速工程”
金华日报发行中心承担着《金华日报》、《金华晚报》、《信息参考报》等三张报纸的征订和投递。2003年3月，他们把改革创新的着眼点放在了提高服务质量上。经过认真调查和周密策划，制定和实施了重在及早把报纸送到读者手中的“提速工程”。这个“工程”打破了原来由发行员骑车到印刷厂接报的老做法，重新布局。中心在金华市区设置五个分发点，每天由中心派车将报纸送达分发点，发行员就近接发，缩短了途中耗费的时间，日报早上八时前，晚报下午三时前必到读者手中，订户普遍称好，发行量由此上升。“提速工程”实施过程中，发行中心还建立了发行员“上岗签到”、“回班登记”以及“投递质量监控”等制度，构筑起了以“读者为中心”的高质量服务网络。报社、读者、发行员三者之间形成了紧密的关联。
金华日报发行中心在运行过程中，始终抓住提高服务质量这个中心环节，无论是征订，还是投递，都求实 （即有效发行量）不图“虚”，求真（即公布真实发行数）不搞“假”，杜绝发行工作中的不正之风，精打细算，严格控制发行成本，2003年的发行费率不到29％，取得了显著的经济效益。
绍兴日报社创立新人事分配制度
绍兴日报社创新人事制度和分配制度。用人推出代理制，真正实行员工能进能出；分配推行准年薪制，真正激发职工积极性。
所谓代理制，就是取消目前事业单位工作的人员编制，改为实行人事代理和劳动代理，实现用工契约化，真正实行员工能进能出。
绍兴日报社自2001年起，终止使用事业编制，并对内部用工机制进行了大清理。过去，报社用工制度比较混乱，同一编辑和行政管理系统，既有事业编制、公司编制，又有工厂编制，人事管理交叉复杂，待遇又有差别。
针对这个问题，报社党委提出了“谁用谁签约”的用人原则，清理后报社本级只有两种编制，一种是已在册的事业编制员工，目前只有121人；另一种代理制员工， 2003年有47人，2004年将增至87人。对实行代理制的员工，又根据其学历分为人事代理和劳务代理，凡大专学历以上的一概实行人事代理，凡大专以下学历的（以工勤岗位为主）一概实行劳务代理。
具体做法是：人事代理员工委托市人才中心管理，而不是一般意义的档案保管，这些员工的进出不再报主管部门审批，中层干部也不例外。而劳务代理更为彻底， 2003年报社与市就业局签订用工协议，委托其与员工签约，报社不再直接与员工发生契约关系，只要根据需要通知决定其去留，如有劳动纠纷由市就业局负责解决。
此外，对现有的事业编制员工，除已签订无固定期限聘用合同外，从2004年起不再新签这类合同。这样事业编制的长期聘用工已不足百人。
所谓准年薪制，就是以相应的社会平均工资为标准，与报社效益挂钩，确定报社各岗位员工年收入总量。
绍兴日报社于2004年年初提出实行准年薪制的设想，即以绍兴市劳动保障局公布的2003年市直企业职工工资指导价位（分高中下三档），取其最高档，结合报社现有的分配基础，确立内部各岗位员工的年收入标准。
基于这样的构想，首先在编辑部推行准年薪制，规定记者编辑、中层干部的平均年收入标准计算分配总量，然后再由各编辑部根据业绩考核拉开分配档次。为了培养名记者、名编辑，还专门设立首席记者（编辑）岗位，核定其年收入介于中层干部和社级领导之间。这个方案推出后，调动了采编员工的积极性。
对行政和后勤部门，由于其工种复杂，过去分配较粗，难以量化考核，个别岗位工作简单，但收入居高不下。这次将它作为改革的重点，具体做法是：通过编制职位说明书，对其工作职责和要求作出描述，然后，对照社会平均工资标准，结合报社分配基础，确定一个合理的年薪标准。而对同一岗位的薪酬，再通过民主评议，按照不同的资历和能力，确定其年收入标准。
绍兴日报社报刊亭延伸报业多元化触角
2003年9月5日，绍兴日报社以380万元拍得绍兴市区全部报刊亭5年的经营权，同时也创下了一项全国记录：由报社独家经营报刊亭。随后，绍兴日报社成立了天天文化信息传播公司，由该公司负责报刊亭的经营管理，运转以来形势喜人，不仅进一步提升了绍兴日报社的品牌效应，扩大了党报的影响力，同时也创造了良好的经济效益。
报刊亭是一个形象，也是一个窗口。对每个报刊亭，从外观形象到功能配置，绍兴日报社都进行了全方位的包装设计，使之与传统的报刊亭相比，无论从形式到内容，都有了质的飞跃。外观上，每个报刊亭的顶端都标上了“绍兴日报社报刊亭”大红醒目字样，并配上了绍兴日报社社徽。在亭身两侧的灯箱广告位上，一边是《绍兴日报》、《绍兴晚报》、《天天商报》的征订广告（发行淡季时开发其他商业广告），一边是创建文明城市的公益广告，均为大幅彩图，既赏心悦目，又有宣传教育意义。功能上，他们把报刊亭视为绍兴日报社对外的一个联系窗口，报刊亭受理报纸征订，还受理分类广告，要在绍兴日报社所属的三报上发布各类信息、小广告，就近找一家报刊亭就行，既可咨询又可办理，而不必跑到报社去，既为读者提供了方便，也为报社的分类广告拓展了业务来源。此外，报社还设想今后报刊亭与编辑部联动，有什么重要新闻线索，有什么好的“报料”，报刊亭就在身边！
舟山日报社的高素质投递队伍
150个投递员长年累月奔波在千岛之城舟山的海岛上，征订、投递《舟山日报》、《舟山晚报》，一年365天，没有一天间断。这是舟山日报社精心培育起来的一支高素质的投递员队伍。
这支队伍之所以优秀，首先是舟山日报社有一整套完整的招聘办法和考核制度，把住了人员的进出关。招聘投递员要经过笔试、面试和上岗试用三道关。考试合格才能正式上岗，此外还需三个月试用期，期满须经考核，不合格就淘汰。每年按征订数量投递质量要求进行一次考核，并实行末位淘汰制。同时，舟山日报社还为投递员办理了养老保险、医疗保险和人身保险，解决大家的后顾之忧。
舟山日报社十分重视敬业爱岗教育，并且不拘一格地在投递员中选拔干部。遍布全市的150名投递员人人都会唱报社创作的《投递员之歌》，以当一名投递员为荣耀；他们从投递员中选拔了三名干部，分别担任大客户中心和发行站的负责人；他们专门拨出星级津贴，评选星级投递员；他们吸纳了一批具有大专文化的人才进入投递员队伍；他们不定期的编发发行简报，开展“守土有责”的教育活动，激发大家的责任感。一系列的措施和形式多样的活动，不仅稳定了队伍，而且还鼓起了团队精神，“要我服务”变成了“我要服务”。不少投递员利用休息时间，义务为订户送水、送煤气，排忧解难，受到读者的尊敬。许多订户乐于委托投递员订报，最多的一个投递员征订了1100多份。
为提高投递员的业务素质，舟山日报社从2003年起，坚持一月一次的业务培训，请兄弟报社发行部领导、保险公司优秀营销员等当老师讲课，并且进行岗位练兵。严格的业务训练，培养出了一大批投递和订报双优能手， 150名投递员成了舟山日报、舟山晚报发行的主力军。
《浙江法制报》的“法律援助”
《浙江法制报》利用自身优势，不间断地开展为老百姓、特别是弱势群众的“法律援助”活动，成为浙江报界的一个景观。他们以报纸为主导，联合法律界，把“法律援助”延伸到整个社会，以至在老百姓中流传了这样一种说法——“打官司找法制报”。
《浙江法制报》是浙江省法律领域唯一的专业媒体。这几年，有关拖欠工资、购房陷阱、劳动合同纠纷等涉法的社会问题，成了群众普遍关注的热点，同时，又出现了老百姓打官司难的问题。法制报对此反应敏捷，经部署策划立即推出了“法律援助”的系列活动。2002年1月1日，针对拖欠民工工资的严重社会问题，以《不能看着民工兄弟汗水白流》为题，呼吁整个社会，特别是大大小小的老板关注维护民工的权益。进而，15家法律服务机构加盟“追薪”，形成了强大的“法律追薪”的社会舆论，援助民工追回了上百万的拖欠工资。与此同时，他们还联合省市职能部门，跟踪披露某地政府违规收费1400多万元的事实，追回归还了民工。2003年记者节，法制报采编人员全体出动，在武林广场设摊接受群众的法律咨询和各种举报。浙江法制报真正给了普通百姓以法律援助。
《浙江法制报》的法律援助，不光停留在“零距离”的直接服务上，而是从长计议，用各种方式促使老百姓学法懂法用法，自己保护自己。他们把老百姓在生活中遇到的涉法难点，作为报纸宣传的一个重点，用深入浅出、生动活泼的形式，为读者释疑解惑，提供法律服务。几年来，他们先后开设了《法律信箱》、《法制时空》、《看法》、《释法》、《法律救助站》、《坐堂问案》等栏目，对有关经济纠纷、养老保险、工伤事故、征地补偿、房屋拆迁、物业管理、小区停车等涉法问题，采用一问一答、一案一析或专题报道的形式，加以刊登，被读者誉为不见面的“家庭法律顾问”。有不少读者来信说，参照法制报上提供的法律帮助，打赢了官司，调解了矛盾，妥善处理了许多纠纷。 2003年，应读者的要求，他们还精选了近几年在报纸上刊登的422个法律问题，涉及婚姻家庭、继承收养、租赁借贷、买卖合同等与百姓生活密切相关的法律难点，编辑成《实用法律指南》一书，并由浙江人民出版社出版，新华书店发行，这本书实在管用，受到了读者的欢迎。2004年初，这本书还被推荐参加了在北京举行的全国图书展。
绍兴县报社的快速转型
2004年1月，《绍兴县报》转换身份，成了浙江日报报业集团的子报以后，快速转型，变传统模式的机关报为服务社会生活的综合报，并提出“面向读者，面向市场”的报纸定向。短期内，《绍兴县报》就得到了读者和市场的认可，站住了脚跟，展现了这张报纸再创新业的前景。
《绍兴县报》在包括报纸内容、版式构划、栏目设置、广告经营、发行渠道等的转换中，紧紧围绕“以受众为中心，以市场作依托”两句话而展开，满足读者以及市场的需求，并且显见成效。在绍兴县提出“统筹城乡经济社会”重大决定后，报社编辑部将党委政府引导舆论的需求与读者关心切身利益的需求加以对接，以专题性的连续策划给予读者应知、欲知、未知的信息，较好地实现了由传统的自上而下、以决策机关为中心的单向传播向上下互动、以受众为中心的双向交流的转换。他们还认识到，需求是动态的，而适应和满足动态的需求要有相对稳定的形式作保证。因此，作为区域性的纸质媒体，在服务需求中有必要适度细分读者市场，确定相应的服务形式，并界定内容。于是，他们根据区域经济、社会、文化和城市化过程中人口集聚的实际，以“商务”、“健康”、“纪事”、“时尚”等专刊的形式，丰富和拓展服务内容，以满足读者需求。
《绍兴县报》在快速转型过程中，还以多种特殊的形式，向广大读者，向报刊市场告示自己“全心服务读者”的宗旨，让千万读者踊跃地接受自己、喜欢自己。他们建立了十七个“县报社区”，五条“县报一条街”，以及十个自动售报点的同时，快速编印了2004年版“读者服务手册”赠阅读者。这本手册成了万千居家生活常用书。读者领悟到了《绍兴县报》服务读者的苦心，这张报纸于是在他们心中有了分量。
鄞州日报社的菲林输出
鄞州日报社利用自身优势，创办菲林输出中心，稳健地开拓对外经营业务，并得到了年净利润一百余万元的丰厚回报。
鄞州日报社从自身的实力和优势出发，谨慎地拓展报业。他们经过市场调查，用少量投资于2001年开办了鄞州日报菲林输出中心。中心独立核算，自主经营，加上技术人员的艰苦创业，当年就净盈利22万元。而后，他们又严把菲林输出质量关，用优质服务和合理的价格，吸引客户，赢得市场。中心实行上门服务，有专人为客户接送菲林片，有技术人员定期征询客户意见。中心还适时调整价格，一张16开的彩色菲林片，最近由原来的25元，调价到现在的17元。他们的优质服务和诚信经营，理所当然地得到了客户的信赖，企业越办越好。现在菲林输出中心已拥有技术人员11名，电脑及照排机10余台，固定客户70余家，年净利润达100余万元，菲林输出公司成了鄞州日报社新的经济增长点。
鄞州日报菲林输出中心之所以小投入获大利，是因为每个工作人员爱岗敬业，拧成一股绳。他们强化自身的业务学习和技术培训，技术不过关不上岗，工作出差错处罚，一整套规范化管理促成了企业的健康发展。
（责任编辑注：原文在《中国报业》2004年第9、10两期分上、下两部分刊出，为便于读者阅读，本刊转载时将其合并为一篇文章。）