我国企业合作竞争营销战略模式的形成，本文主要内容关键词为：营销战略论文,竞争论文,模式论文,我国论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司开始对企业竞争关系进行战略性调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争。企业间的合作作为企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。这一竞争战略调整的过程也影响到了我国。但就我国企业来说，对竞争与合作的认识并不深刻，在企业战略模式转换过程中还走了一段弯路。在本文中，笔者将从营销理论和实践方面对企业合作竞争这一新的营销战略模式形成过程予以探讨。
一、孤立地进行竞争，忽视了合作的经济意义
1.营销学对竞争的研究
营销学的研究最初是以顾客为中心展开的，对竞争问题并没有给予太多的关注。最早关注竞争的是美国营销学家肯尼奇·奥马(Kenichi·Ohmae)和加拿大市场营销学会主席兰·格登。奥马认为在一切营销环境变量中，对企业市场营销战略影响最大的只有两项，即顾客和竞争者。企业的市场营销战略就是经由顾客、竞争者和企业自身资源的经营整合能力这三个变量相互作用而形成，这三个变量常被称为战略三角，亦称战略3C。兰·格登在1984年加拿大市场学年会上提出：企业要重视对竞争对手的研究。他认为企业不仅要研究人、财、物等自身资源，而且要密切关注竞争对手的发展战略，只有认真研究竞争对手，才能更好地研究顾客和满足顾客。对企业竞争理论研究集大成者要数哈佛大学商学院教授麦克尔·波特(M.E.Porter)教授，他的著名三部曲《竞争战略》、《竞争优势》以及1990年初的《国家竞争优势》等先后问世，不仅开辟了企业竞争研究的新领域，而且促进了营销理论的发展。竞争优势和竞争战略理论大大深化了人们对产业结构和竞争者行为的理解。企业研究市场竞争的核心问题在于充分发挥企业的某种优势或独特的功能。如果企业不能从战略上去分析竞争对手，也就无从寻求自己的战略优势，其结果必然会在市场竞争中败阵。营销学开始真正将竞争理论作为一个重要的理论分支引入其研究领域，营销研究也从顾客导向向竞争导向和市场导向的转变。传统的竞争理论虽然有利于企业在单个的活动中创造竞争优势，但也会使企业陷入基于单一活动来塑造自己的竞争优势的误区，而且竞争战略也过分强调竞争与威胁。这样一方面使企业战略受制于竞争对手，另一方面则忽视了合作的可能性及其巨大的经济效益。
2.我国企业对竞争的认识
从我国企业经营实践上看，企业对市场竞争的认识是改革开放以后的事情。在计划体制下，企业不是一个独立的经济主体，其面对的不是市场而是国家计划，如果说那时存在竞争，也不过是争项目、争资金，不是真正的市场竞争。企业既无追求独立的经济利益的动力，也无竞争的压力，因此企业经营效率低下是情理之中的事情。可以说，企业缺乏真正意义上的市场竞争是我国长期处于“短缺经济”的重要原因。随着市场经济体制的逐步确立，市场竞争的“优胜劣汰”机制魅力逐渐表现出来，企业的市场竞争具有了积极的经济意义。在市场经济条件下，消费者有自由选择产品的权利，一个企业要生存发展就必须能够生产出比其他企业更适合消费者的要求、价格更低、质量更好的产品。为此，企业必须不断研究市场，洞悉消费者的偏好，调整产品结构，采用先进的技术，降低成本，提高效率，改善服务，并且这一过程永远不能停歇，否则就有被竞争对手打败的可能，轻则亏损，重则破产倒闭。正是这种竞争机制促进了我国企业经营效率的大幅度提高。但存在的问题是企业单纯地进行竞争，并没有考虑合作的必要性和可能性。
3.经营环境的变化要求企业必须重视合作
近十几年来，我国企业的经营环境发生了很大的变化，一方面企业间竞争的程度越来越激烈，随着经济全球化的不断发展，特别是我国加入WTO以后，使得任何单个企业在从事生产经营活动时，都必须面临世界范围的竞争挑战。前所未有的竞争压力逐渐侵蚀企业的利润基础，企业与竞争者之间的差异逐渐消弥，一轮轮的价格大战、服务大战层出不穷便是一个表象，甚至在有些行业出现了恶性竞争的现象。另一方面，由于当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力（比如削减费用、减少管理层级、重新设计流程、改善信息系统及办公自动化等）越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难了，而组织之间通过团结合作、合力创造价值，充分利用网络资源，挖掘组织间的生产潜力，就可以协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。合作竞争营销模式正是在这一背景下产生的。因此，孤立地只讲竞争不讲合作，从理论上说是不完整的，从企业营销实践上说也不利于企业建立和维持持久竞争优势。
二、合作是有条件的，盲目合作只能导致失败
从制度经济学角度看，企业间的合作是为了在市场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排，企业间通过合作可以稳定交易关系，进而减少交易费用，矫正市场缺陷，同时又可以抑制交易的“内部化”倾向，从而避免组织失灵；从营销学角度看，企业间的合作不仅能够节约相互之间的交易费用，而且可以通过获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业运筹外部资源的边界，聚合彼此的在不同价值链环节中的核心能力，合作创造更大的顾客价值。无论从哪个角度看，其结论是一致的，即企业间通过合作建立伙伴关系，要能够在合理分工的基础上，在相关的业务活动过程中相互配合，降低其中的协调成本，增加共享受益，从而获取更多合作价值。因此，合作是有条件的，对合作伙伴的选择是有一定限制的，不能盲目的进行合作。
1.企业间合作的条件
(1)能实现企业资源的共享。企业的资源基础理论(Resourcebased Theory)认为，各个企业之间的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由流动，当一个企业拥有一种竞争对手所不具有的特殊资源时，这种特殊资源就可能会为企业带来潜在的比较优势。格兰特(R.M.Gromt)等人的研究进一步认为，任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的异质性，从而构成了企业资源互补融合的物质基础。特别是某些异质性资源已经固化在企业组织内部，不可能完全流动交易，如独特的生产工艺、R&D能力、营销渠道、市场经验、知名品牌等无形资源，不便通过市场交易直接获取，获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，以实现双方的共享和互补。例如，美国葛兰素公司推出新药善胃得时，它在美国市场上缺乏营销能力，通过与罗氏药厂建立合作关系，格兰素很快就拥有了一只1,100人的销售大军。
企业间的合作是企业运用资源的范畴从企业内部扩展到外部，在更大程度上和更大范围内促进了资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高了使用效率。能够实现双方资源的共享，是企业进行合作的第一个条件。
(2)能实现企业核心能力的互补。根据普拉哈拉德和哈默尔(Prahaladand Hamel)的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。普拉哈拉德和哈默尔将企业的战略理论置于熊彼特的创新理论框架之中，认为竞争优势的可维持性关键在于企业创新能力的积累。例如，联邦快递公司的核心能力是按时交递，它是由条码技术、无线通讯、网络管理和路线规划等多方面的技能集合而成的。摩托罗拉的快速生产周期核心能力也是建立在许多基本基础之上的。核心能力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的基础。
企业核心能力是自身各种技能的复合体，决定了它的独特性和异质性，这构成了彼此互补的基础。企业核心能力又是遵照某种特定的“路径依赖”积累而成，使相互之间不可能在短期内仿制对方的核心能力。但企业在开拓新的市场领域过程中，彼此需要对方互异的核心能力，以形成更大的合力。哈默尔(1991)注意到，企业合作可以通过学习和内部化合作伙伴的默会的知识技能而获得优异的绩效，同时，企业通过合作可以影响其知识资产的积累而创造经济租金。这就促使双方建立相互合作关系，聚合彼此的核心能力。因为单凭自身有限的能力和专长，不足以在市场竞争中取得有利地位。用联想集团董事长柳传志的话说就是“瞎子背瘸子”。例如，日本的本田公司拥有一流的汽车生产制造技术，而英国的罗弗公司却拥有较强的生产能力，并熟悉欧洲市场。双方通过联盟合作，从而实现了双方的优势互补。合作的各方能够实现在各自核心能力上的互补，是企业进行合作的第二个条件。因此，对合作伙伴的选择从原则上来说应该符合以上两个要求。一个企业在建立合作关系以前，必须明确知道自己需要什么样的合作伙伴。只有在全面分析了潜在合作伙伴的各个方面并确定其是真正适合自己的合作伙伴后，与其合作才有可能达到预期的成功。
2.我国企业合作最初搞错了方向
我国企业之间注重合作是20世纪90年代以后才开始的。长期以来，分散不合作的企业组织造成大量重复建设、大而全、小而全的局面。90年代以后，面对国内分散复杂的小生产格局和海外跨国公司抢占我国市场，加强企业间的合作、发展企业集团成为政府决策层与经济学界关注的焦点，并被认为是把企业“做大”的主要手段和提高企业国际竞争力的便捷之路。可是这种企图通过企业间的合作组建“航空母舰”的发展方式，尽管加快了企业集团发展速度，但对切实提高企业市场竞争力以及经济运行绩效却并不显著，没能充分发挥企业集团本具有的规模经济、优化资源配置、节约交易费用等优势。
究其原因，就在于我国的企业合作搞错了方向。一是盲目求大，缺乏适度规模的约束。企业发展有其适度规模，若企业的发展超过其适度规模，就是规模过度，因而在适者生存的市场竞争中面临淘汰的命运。我国不少企业集团的组建并非以经济效益的提高为目的，而是为了提高“规格”，扩大知名度，从而挤进国家500～1000家重点企业行列，争取优惠政策。这样就出现了将大量弱小企业进行拼凑而组建所谓的企业集团的现象。虽然挂着集团的牌子，实则水分很大，有的甚至仅是些翻牌公司，缺少其本身所应具有的经济内涵。“大”并不等于“强”，千艘小帆板合在一起也成不了航空母舰。二是企业在合作过程中并没有遵循资源共享、优势互补的原则，而是带有强烈行政色彩的“拉郎配”组合。90年代以来，我国政府多次发文以加强企业跨部门、跨地区的合作联系，但企业的合作联合大多是行政性的“捏合”，新建集团内部企业之间缺乏有机的分工、协作关系，难以有效实现企业间的资源共享和能力互补（有很多企业根本谈不上有什么资源和能力），甚至在不少情况下是政府作为救活濒临破产企业的一种措施，这种强弱联合、“劫富济贫”的方式往往使集团企业一起走向消亡。
三、强强联合是企业合作的大势所趋
从国际上企业合作的发展来看，弱弱合作、强弱合作的成功概率较少，因此这两种合作形式日渐减少，而强强联合则是大势所趋。这是经济全球化发展和企业竞争形势变化的客观要求。
1.强强联合是企业技术创新的需要
全球企业竞争已进入高科技竞争时代，先进的技术是企业提高竞争力的关键。随着技术创新和普及的速度不断加快，在需求多样化和技术进步的双重作用下产品的生命周期正日益缩短，以至于有的学者提出了“零生命周期”的概念。普拉哈拉德(Prahalad)和奥斯特威尔德(Osterveld)指出产品和服务的生命周期变得越来越短，甚至趋向以月或以周来计算。例如计算机软件产品的生命周期是6个月，半导体产品的生命周期平均不到1～2年。因此，企业在充分利用和改进原有核心技术的同时，必须不断创新，拓展新的技术领域。但产品的研究与开发费用日益庞大，巨额的研发费用及失败的风险逐渐成为企业的第一位压力，这是单个企业难以独立承受的。例如，美国通用电气公司和法国斯奈克马公司合作开发一项新型的飞机引擎，这项研究和开发约需10年，耗资在10亿美元以上。在高科技项目的开发活动中，各种尖端技术互相融合、互相交叉，高科技产品向着综合性方向发展。单个企业很难拥有足够的技术力量去开发每一个高科技项目，需要通过同行企业的合作来获得互补技术。因此，为了分担巨大的研发费用和风险，为了获取互补技术的支持，企业只有通过合作，通过共同开发、共享成果来达到共享发展的目的。而这一合作要求双方都必须是具有强大研发力量和资金实力的企业，弱小企业是不能满足这一要求的。
2.强强联合是避免经营风险的需要
在现代市场经济条件下，单个企业要想进入新的市场，不仅需要巨额的投资，而且可能遇到许多意想不到的市场进入限制。企业如果仅仅依赖于内部增值链体系则要承受越来越大的经营风险，因为其所有的新增价值都要在最后产品的销售环节上得到实现，一旦受阻则全线瓦解。另外，多元化经营作为企业发展的一种有效战略，但由于新业务对某一企业来说通常是一个陌生的领域，而且存在行业进入壁垒，需要承担相当大的市场风险。企业之间通过合作经营方式，这样一来价值实现是分段进行的，合作实现了优势互补，从而拓宽了经营范围，分散了经营风险，二来是能够以更为广泛的网络掌握更多的市场渠道，平抑了市场风险。而弱小企业不论是生产能力还是销售能力都是较低的，其本身抵抗风险的能力就很低，因而分散风险的能力也就不高。强弱联合在很多时候只能增加经营风险。
3.强强联合是避免过度竞争的需要
现代企业间的竞争异常激烈，但对于强势企业而言，能对其构成竞争威胁的往往是那些规模能力相近、势均力敌的企业。他们之间很可能产生过度竞争行为，这不仅会降低各自的盈利水平，而且会导致两败俱伤的后果。通过建立合作关系，可以在理顺了的市场层面上进行合作竞争，共同维护有效的市场竞争秩序，减少应付竞争的高昂费用。例如，日本的东芝公司和美国的摩托罗拉公司为了巩固半导体领域的竞争地位，通过签订一系列协议，建立起了全面的分工与协作关系。强势企业之间的合作还可以促使联盟中的伙伴共同开拓新市场，从而提高各自的市场份额。例如，近几年来，一些大型航空公司纷纷建立合作关系，从而走出相互压价、不惜血本过度竞争的陷阱，共同开拓新的市场。企业的发展壮大、企业核心能力的形成都是要经过一个长期的过程，而中小企业成立的时间往往不长，在短期内很难形成自己的核心能力。而大型企业在科研、生产、销售、资本、与外界的联系等诸方面具有小企业所不具有的许多优势。因此，企业在合作过程中选择大型的强势企业作为合作伙伴，较之小企业、弱企业能更好地实现资源共享和能力互补。另外，从世界企业的发展史来考察，企业的演变存在两种趋势，即大企业集中化和小企业分散化。这也从企业发展史的角度对强强联合这一问题给予了解释。
具体到我国，我们强调强强联合还有一个很现实的问题，那就是我国入世后大型跨国公司（很多是进入世界500强的企业，其实力我们难以比拟）蜂拥而至，抢占中国市场，我国企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟并谋求发展，也必须通过强强联合来壮大自己的实力，各自为战很可能被各个击破。
四、无缝营销管理是企业强强联合的通用模式
企业要真正实现强强联合创造更大的价值和形成更强的群体竞争力，即挖掘企业之间的生产力源泉这一目的，就必须在合作过程中有效实施“无缝营销管理”。如果强强联合与无缝营销管理相脱节，那么企业之间的生产力和利润源就会成为一句空话。而以往企业联合的最大缺陷也就在于此。
1.企业在价值链环节上合作需要无缝营销管理
根据价值链理论，企业的价值创造过程分解为一系列相互关联的增值活动，其中各个环节的经营管理活动之间相互影响，并共同决定整条价值链的收益。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在另外一些环节上，其他企业可能拥有优势。每个企业通过联盟调整自身的增值活动以适应链上的其他公司，从而使拥有互补战略环节的企业之间在联盟中发挥出强大的整合优势。通过和生产环节中的上游或下游合作伙伴建立合作联盟，使双方各自将自身的主要资源集中于价值链中的核心战略环节，从而进行互补生产合作创造更大的价值。企业间的强强联合便是这种合作的典型形式。
既然企业之间在价值链各个环节上进行合作，那么只有各个成员企业之间积极地进行相互的协调，整个价值链才不至于成为一盘散沙，不至于在相互倾轧中丧失系统优势。这就要求成员企业之间通过利益调整，协调节点企业的库存、物料采购、生产、营销和货运计划，使企业之间产品和信息的流动以尽量少的时间、尽量小的费用得以实现，企业之间的交易“缝隙”缩到最小化，实现整体业务体系的快速重组，即实现“无缝营销”。这样才能发挥出价值链的整体竞争优势，同时也能保证各个企业都能从这一价值链共同体的运营中获得效益。
2.价值链群之间的竞争需要无缝营销管理
在技术进步速度不断加快、消费需求变化越来越迅速、市场范围不断扩大的情况下，社会生产分工不断深化，许多产品或服务的价值增值过程被分解为更长更细的链条。这一价值链的延伸细化过程就导致市场竞争形式根本性演变：企业之间的竞争，更多的表现为企业所在价值链之间的竞争，即价值链群的竞争。在价值链群的竞争中，整个价值链竞争优势的发挥，不仅取决于整个链条中单个企业生产经营管理水平，而且取决于整个链条中所有企业生产经营的质量，取决于链条中各个企业之间信息网络构建及其运用的效率，取决于网络中各个企业之间合作关系的耦合程度。而这一切，又都离不开无缝营销管理。企业之间只有通过对需求信息、存货状况、生产时间安排、开工计划、促销计划、市场预测和货运时间安排等诸多信息资讯的共享，才可以明了整个价值链的价值增值空间。在明晰了可以改进的环节后，各个企业才能通过营销的整合避免成员企业过高的库存、迟缓的市场回应速度和错误的生产销售计划，才可以采取措施改进整个价值链的效绩。
我国企业对通过价值链的合作生产、实现优势互补还缺乏充分认识。大多数企业在新产品开发后首先想到的是扩建生产线，从而陷入固定资产投资过多、资金周转不灵的困境。就是实行了价值链各个环节上联合的企业，也没有将无缝营销管理纳入其关注范围，企业之间仍然各自为政，缺乏相应的协调配合，企业间的交易成本并没有大幅度降低，追求合作生产力也只是一句空话。这应引起我们足够的重视，否则，我们企业间的联合只能是做表面文章。
五、追求企业与联盟共同发展是长期合作保证
如何处理企业与联盟中其他企业关系，是能否确保合作的长期性和稳固性的关键。国外企业战略联盟的实践表明：战略联盟从本质上讲是不稳固的，联盟的平均生命周期仅为7年。如何解决这一问题呢？笔者以为，追求企业与联盟共同发展才是长期稳定合作的保证。具体来说，联盟中的企业应尽量做到以下几点。
1.强调共同利益
影响联盟稳定性的因素有很多，其中最主要的是双方合作过程中的短期行为导致联盟关系的瓦解。因为在联盟中双方的增值结构总是不对称的。联盟双方的收益结构有一部分是共享的，其他部分则不能共享。共享收益可能与独立收益存在着此消彼长的关系，这时一方或双方便有牺牲共同利益而让独立部分利益最大化的动机，从而造成双方关系紧张。如广州汽车集团和法国标致公司在广州的合资企业组建过程中，法国标致公司在向合资企业提供零部件时，面临两种选择：或者把转移价格定得很高，从而单独在法国获利，或者把价格定得较低，同广州汽车集团在合资企业中共享利润。结果法国标致公司选择了前者，造成合作关系紧张，最终导致双方分手。在合作联盟中共同利益的实现需要合作各方的齐心协力。为了共同利益，联盟中的参与者不应该再仅仅以对自己是否有利来选择合作策略，而是以对整个联盟是否合适来做出选择。这需要双方都着眼于长远的战略利益，求大同存小异，减少短期利益冲突。因此，只有通过建立共享利益远景，确立共同发展目标，才有利于合作关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。
2.企业之间的互动应是长期的和不断重复的
在合作联盟中，企业关心的不仅仅是单一活动项目中自己得到多少，或是自己的比较收益如何，而应该是合作联盟对企业长期生存发展的作用。在合作联盟中，合作应该被参与者视为自己的长期战略安排，而不再仅仅是一种短期策略。前几年风行我国企业界的横向联合，主要是因为合作过程中缺乏长期战略目标，短期行为严重，使这种横向联合难以发展为战略联盟。
3.合作的企业之间应加强相互信任
信任是合作联盟稳固的重要基础。如果联盟的一方在保护自己的知识和能力不泄露给对方的同时，努力学习对方的知识和能力，或在学习到对方的知识和能力之后就马上终止联盟，那么，这种联盟是一种机会主义行为，实际上它是把联盟看成是一次性知识交易，而不是基于长久合作的知识和能力分享。对于合作联盟而言，知识转移的效果需要较长的时间才能够表现出来，而且在联盟中的学习效果往往是不对称的，联盟一方努力学习对方的知识与能力，而另一方却所获不多。显然，这将使联盟不稳定，知识和信息转移难以成功，更谈不上通过联盟来创造新的知识。因此，企业之间只有通过逐步建立起来的相互信任，才能够降低协调成本，减少沉没成本出现的概率，从而提高联盟的资源合成能力，使得企业合作具有更高的生产率。
4.要注重对关系资源和网络资源的维护
关系资源和网络资源是合作联盟参与者在参与联盟网络后所获得的独特优势。这些资源构成了联盟内企业独特且具有生产性的异质性资源，而且这些资源也是别的企业难以模仿和抄袭的。换言之，联盟不仅是对已有资源的重新安排，而且能够产生新的资源，这些资源一经产生便具有一定的稳定性和相对独立性，既可以被企业共享来发挥作用，也可以被企业单独运用来实现经营目标。因此，联盟内企业应该特别注意对这种关系资源和网络资源的维护。
5.在企业联盟发展中增强自身的竞争能力
在激烈变动的竞争环境中，竞争优势主要来自于企业的创新能力和控制能力。这种创新能力和控制能力往往需要通过在企业联盟中强化组织学习来获取。通过战略联盟，合作伙伴可以学到对方融化在组织之中的知识，从而得到新的组织知识和技能。因此，企业应该通过联盟学习尽可能多的新技术和新知识，最大限度地利用联盟关系增加内部资源，不断地增强企业自身的竞争优势。这也是企业能够被联盟中其他企业所接受、所尊重的重要原因。一个没有自身竞争优势的企业是不可能在合作联盟中长期存在的。
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