“哈客隆”现象与大型百货商店改革，本文主要内容关键词为：百货商店论文,现象论文,客隆论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F724 [文献标识码]A [文章编号]1000-8284(2001)04-0096-04
1999年9月18日，由哈尔滨和平商城创办的“哈客隆”连锁仓买有限责任公司开张了。创业一年多来，“哈客隆”取得了骄人的业绩：分布在哈尔滨、大庆和齐齐哈尔的5家连锁店家家盈利，1999年实现销售收入1.2亿元，毛利1300万元。这在90年代中后期出现的大型百货商店销售状况低迷、效益滑坡的大环境中显得十分突出与神奇，被人们称之为“神话”。本文试图从“哈客隆”的迅速发展为切入点，探讨大型百货商店的改革之路。
一、“哈客隆”何以迅速崛起
20多年来，我国大型百货商店走过了一条颇为曲折的发展道路。先是通过体制的改革，使零售企业获得了空前的发展。特别是大型百货商店销售额和利润额呈几何级数上升，如号称中国第一店的上海第一百货商店，年销售额从7亿元到27亿元只用了四年时间，百货商店创造了只赚不赔的神话。然而，也正是在这种高效益浪潮的冲击下，百货商店成为各级政府投资建设的首选业态。90年代初，在全国兴起了建大型百货商店的热潮，各大城市纷纷上马大型百货商店。一时间，一座座大型商厦拔地而起。经营方式雷同的大型百货商店在数量上的过快扩张，其直接后果是顾客分流，经济效益迅速下滑。改造扩建后的哈尔滨和平商城正是在这种形势下于1996年末开业的。开业两年和平商城的“业绩”是亏损3000万元。面对如此不利的经营环境，和平商城通过市场调查和分析，选择了建超级市场这一发展道路，组建哈客隆连锁仓买有限责任公司，这一选择无疑是十分正确的。
（一）抓住历史机遇是“哈客隆”得以成功的首要原因
纵观西方发达国家零售业发展历史，零售业态总体来说经历了三次大的革命，即百货商店、连锁超市和无店铺销售。这种零售业态的演进不是偶然的，而是零售业适应社会经济、文化和科技环境发展变化的产物。90年代中期，我国零售业所面临的市场环境已经发生了较大的变化。主要表现为：第一，卖方市场逐渐转为买方市场，商品供大于求的矛盾日益突出。这就要求零售业不仅要起“桥梁”和“渠道”的作用，而且要发挥其先导作用，即一方面开发需求；另一方面引导生产。第二，消费需求发生较大转变。表现为由一般注重物质消费转向注重精神消费；由一般注重品质、价格转向注重服务与方便。消费行为也呈现出多元化、个性化趋势。第三，零售业竞争加剧。随着改革开放的深入发展，我国零售业态涌现了许多新的类型，如专业店、专卖店、便利店、仓储店、超市、批零市场等。这些新型业态的发展，不仅分割了百货商店的市场份额，而且也使零售业态间的竞争空前激烈。第四，国外零售业进入中国市场。从1992年开始，国外大型零售集团开始渗透中国零售市场。外资企业先进的现代经营理念、对顾客细心的服务以及尖端的技术支持，无一不对中国零售业形成巨大的竞争压力。对我国零售业企业来说，这种特殊的市场环境，可以说是机会与威胁并存。对各种新兴业态来说，这是机会，而对传统百货商店而言，却是威胁。而“哈客隆”连锁超市正是抓住了这一历史性的巨大商机，以全新的经营理念，现代的管理方式来乘势而上，不但在由传统业态百货商店向新型业态连锁超市的演进中走在了前面，而且还在后来风起云涌的超市大战中处于有利的地位。
（二）“哈客隆”的发展迎合了当今零售业演化的三大趋势。
一是连锁化。20世纪零售业最重要的发展是连锁化。连锁化是当今世界的零售业和中国零售业已经或将要实行的普遍的经营方式和组织方式。以美国为例，1988年在零售业中仅正规连锁和特许连锁的零售份额就占75%，如果再加上自愿连锁，完全可以说美国零售业是连锁经营的一统天下。和平商城在追寻连锁化的过程中，选择了在老百货商店体外导入连锁经营的方式，建立了“哈客隆”连锁超市。这样，就避开了老百货商店的传统经营管理体制对连锁超市这种新型业态运作的干扰和制约，使“哈客隆”能够以百货商店为基业，形成新的经济增长点，并且大有取代母业成为支柱产业的发展势头。二是廉价化。一方面在供大于求的买方市场条件下，低价成为各种业态进行竞争的最有效、最常用的一种经营手段；另一方面，各种形式的连锁经营也为低价销售提供了条件与可能，也就是说，低价销售并非以低于进价的价格进行“倾销”，而是以技术、管理信誉和低成本等综合因素作为支撑来实现的。“哈客隆”通过连锁经营，提出“日日低价，天天省钱”的口号，推出会员价、蓝灯价等措施，确保低价位经营。对那些收入水平不高的广大消费者产生较大的吸引力，使其开张伊始就经营火爆。三是大型化。“哈客隆”在哈尔滨开设的第一家超市营业面积就达1.5万平方米，5个超市连锁店的总面积达3万平方米。营业面积与那些国际上著名的零售商业集团，如美国的沃尔玛、法国的家乐福、日本的佳士客和八佰伴等相近。较大的营业面积不仅可以将种类繁多的商品进行充分展示，而且还能形成足够的挑选性和提高一次购足的能力，以满足消费者需求日益个性化、多样化的要求。
二、大型百货商店如何生存发展
随着社会主义市场经济体制的建立，我国零售业多元化的发展势头强劲，超级市场、仓储商店、便利店、集贸市场等各种各样的新型业态迅猛发展，吸引着各个层次的消费群体。国外零售业在中国的抢滩登陆，更使我国的零售业呈现出百舸争流的局面。而代表着中国零售业最具实力业态的百货商店，却在数量急剧增加后盛极而衰，不但单店效益递减，而且其销售份额在整个社会商品零售总额中的比例不断下降，失去了往日“一统天下”的辉煌，步入了艰难时期。严峻的形势逼迫百货商店从根上找出路，求生存，再图发展。因此，我国的百货商店必须尽快实现由传统向现代化的转化，以自身机制的创新和经营理念、经营方式的变革，在各种业态的激烈竞争中占据优势地位。
（一）细分市场，准确定位，在竞争中实施别具一格和品质领先的战略
大型百货商店盛极而衰的主要原因之一是定位趋同，格局相似，缺乏特色。要克服这一顽症，惟一的出路是进行市场细分，选准自己的目标市场。从正面竞争转向错位竞争、互补竞争。在这方面国内外都有成功的范例。如：美国百货商店的巨头西尔斯到1992年已经岌岌可危：公司亏损累计高达39亿美元。这个曾经在美国商业舞台上的叱咤风云的零售商已成濒临绝种的现代“恐龙”。西尔斯在美国遇到的最为强大的商业对手是另外两个零售巨头：沃尔马特和J·C潘尼。这两家零售商以遍布美国的商店数量压倒西尔斯。为了与他们竞争，原来的西尔斯也不断扩大在全美各地的商店的数量，但这样做的结果是丧失了西尔斯自己的客户定位。马丁艾兹接掌权力后认为，西尔斯的顾客定位是美国中年母亲。针对公司原来给人定位不清的模糊印象，马丁艾兹突出推销新概念，商品陈列也与公司形象相辅相成。马丁艾兹的策略大获成功，营业收入和利润直线上升。1996年西尔斯的收入为382亿美元，而利润达到13亿美元。在有关抽样调查中，西尔斯被列为最具革新精神的百货零售商。又如：北京燕莎友谊商城通过对当地区域市场消费结构、消费者状况分析，确定自己的目标市场是为首都高消费阶层和常驻京国外宾客服务，为来京旅游和海外团体服务。由于市场定位准确，再辅以正确的经营措施，燕莎友谊商城开业十年来经济效益一直很好。1998年在全国重点大商店业绩排序中，其利润总额位居第七位。可见，随着业态间竞争人的日趋激烈和同一业态目标市场差异化日益显著，大型百货商店应在进行市场细分的基础上，根据企业内部条件和外部市场环境，正确选择自己的目标市场，并准确定位。在经营策略上，企业应根据目标市场的需求去构建别具一格的主力商品，形成自己的经营特色，即不追求在较大市场中的仅占较小市场份额的大而全，而力求在某一特色市场中的拥有较大市场份额的专而精。以自己品质领先的特色经营给顾客创造价值，给企业创造利润。
（二）开发自有品牌，利用自身的无形资产增加企业竞争能力
自有品牌又叫中间商品牌、私人品牌，是零售企业为自己经营的产品确定的品牌。随着市场竞争的激化，商品间的竞争日益转化为品牌的竞争。此种非价格竞争在商业营销活动中的重要性已越来越突出，并被认为是商品品牌发展的重要趋势。西方发达国家的大型零售企业大多经营自己的品牌商品。如英国著名的马狮百货公司集团在其所属的260家连锁店内只出售其自有品牌——“圣米高”牌商品；美国西尔斯公司90%以上的商品都以自己的品牌出售。对于大型百货商店来说，经营自有品牌对企业的生存和发展具有积极意义。首先，能充分利用企业的无形资产形成特色经营。百货商店开发自有品牌是与企业本身已经形成的商誉紧密结合在一起的，使百货商店的无形资产能得以充分利用，节省创名牌的宣传推广费用。另外，自有品牌与生产者品牌的最大区别，在于自有品牌的产品只能运用于本企业，其他零售企业不能使用。这样通过自有品牌的开发，就能把本企业的经营特色体现出来，进一步提高企业的竞争能力。其次，节省流通费用，提高商业利润。百货商店使用自有品牌时，可以自产自销或直接从厂家订货，还可以找一些生产能力过剩的制造商，让他们按照自己规定的条件来组织生产，这样就节省了一系列中间环节的费用。另外，百货商店在经营自有的品牌时，不但可以通过灵活的价格变动使自己处于更有利的竞争地位，而且还能通过对价格和供应商的控制来提高商业利润。第三，有利于名牌产品的创立，凸现企业形象。经验表明，有能力开发自有品牌商品的零售企业多为历史悠久，规模较大，在消费者心目中有较高知名度和美誉度的企业。而且出于信誉方面的考虑，企业对采用自有品牌的商品质量控制也十分严格。这样，自有品牌从诞生起就具备了名牌的许多特性，极易被消费者认可。
（三）采用现代经营模式，实施连锁经营
发达国家的百货商店在由传统经营方式向现代经营模式转变时，大多选择连锁经营。如美国的西尔斯、英国的马狮、德国的麦佳龙等。百货商店实施连锁经营除了降低采购成本、提高共享效益、扩大市场份额等显著作用外，更重要的是为增加百货商店这种业态本身的竞争能力创造了条件。一方面，90年代以来，外国商业集团抢占中国零售市场已是不争的事实，外国兵团在大举登陆时，选择了现代零售业的主力业态——超级市场，以连锁的大型店铺，以高品质、低价位的商品来夺取零售业最基本、最大量的目标顾客群。这就使以单体店为主要形式，以传统落后的经营方式为特征的百货商店处于明显的劣势地位。因此，百货商店惟有导入连锁经营，用现代经营管理方式进行改造，变个体优势为群体优势，才不至于在强大的外资兵团和国内新兴业态面前一败再败。另一方面，连锁经营追求规模效益的本质还可以为百货商店自有品牌的推出提供条件，使其能在规模不断扩大的同时，保持和加强主力产品的独占性，确保百货商店的竞争能力。
三、“哈客隆”请走好
“哈客隆”作为一种新型业态，在创业之初就显示出良好的发展势头，令人敬佩。但必须清醒地看到，在中国零售业现代化的航程中，“哈客隆”这条航船还将面临许多险滩和暗礁。“哈客隆”只有锐意进取，不断地用先进的经营理念、现代化的经营方式、科学的营销管理手段去修正自己的航线，才能成为中国乃至世界零售业的航空母舰。
（一）强化员工培训
员工培训是“哈客隆”今后进一步发展过程中一个至关重要的问题。因为，作为连锁超市，“哈客隆”从诞生之日起就显示出多店铺的特性，今后，随着“哈客隆”经营规模的扩大，还将会有更多的“哈客隆”连锁店产生。另外，作为一种现代化零售业态，需要能有效地运用现代营锁知识和信息技术。而所有这些都是以大量训练有素的各级管理人员和专业人员作为前提条件的。从我国现有连锁超市的运作情况来看，合格的管理人员和员工已成为其发展制约的瓶颈。超市业界之间的竞争归根到底是人员素质的竞争。没有高素质的人才，企业无法发展，缺乏合格的员工，企业即使已经发展起来，也会在激烈的竞争中败下阵来。因此，“哈客隆”必须花大力气，建立企业员工训练系统。按照企业设定的统一管理标准，对管理人员和职工进行统一的培训，以使其能进行统一规范的管理与作业，更使企业人力资源的质量符合连锁企业管理标准的要求，满足企业快速健康发展的需要。
（二）用优质服务提高顾客的忠诚度
美国的一些学者曾做过调查，发现忠诚的顾客所提供的销售收入和利润占据了企业销售额和利润总额的很大比例。这些收入不仅是实际所有利润的主要来源，同时它还弥补了企业在与非忠诚顾客交易时所发生的损失。可以说，忠诚顾客的多少在很大程度上决定了市场份额的“质量”，它比以实际顾客多少来衡量的市场份额的“规模”更有意义。那么，作为连锁超市如何提高顾客的忠诚度呢？优质的产品、低廉的价格、方便的购物地点都是让顾客满意，提高顾客忠诚度的重要方面。但这些，每家连锁超市都能做到，并不能成为某一企业本身的竞争优势。只有以“让顾客满意”的理念为指导，强化各种服务，才能最终取得长久的竞争优势。一般说来，超市所提供的服务可分为两大类，一类是有形的服务，包括商品服务、买卖服务、促销服务等；另一类是无形的服务，包括气氛营造、设备供应等。发达国家中一些管理先进的超市在这方面可以说动足了脑筋，如提供新商品的使用资料，为大量采购的顾客送货到车，为带小孩的顾客提供游乐设施，给顾客设置代收水、电、煤、电话等费用的装置，以及微笑待客，顾客在购物过程中可以随时随地得到店员的各种帮助等等。这些服务项目有的看似举手之劳，微不足道，有些与企业的利润没有直接联系，但却能给顾客带来极大的方便，使顾客不但能以最好的价格买到最好的商品，还可以充分享受轻松愉快的气氛和亲切的服务，更可以让顾客在心理上、精神上获得满足感。而顾客的忠诚度是由顾客满意度决定的。因此，提供让顾客满意的优质服务，是连锁超市求生存、图发展的重要一环。
（三）注重企业文化力的开发
连锁超市在发展过程中，如何能“连”起来，如何能“锁”得住？产权纽带、物质纽带、利益纽带是重要的前提，但文化纽带、精神纽带、道德纽带同样起着不可缺少的作用。因此，企业在连锁超市的管理中要特别注重企业文化力的开发。企业应通过企业文化建设，在统一的企业理念指导下，努力提高企业整体的文化品位，提高产品、服务和经营管理的文化含量和员工的整体素质。在企业内部形成强大的凝聚力，在企业外部树立起充满生机活力的个性鲜明的企业形象，进而提升企业在国内外市场上的竞争力和开拓力。
[收稿日期]2001-02-26