反省与创新＾——当代西方管理新思潮态势，本文主要内容关键词为：思潮论文,态势论文,当代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
五十年代中，日本为了向美国学习科学的企业管理思想与方法，特地成立了“日本生产性本部”来主持这项工作。
六十年代末至七十年代初，日本型的企业管理制度逐渐成型，并引起欧美国家的注意。
七十年代中开始，以美国为首的西方各国，纷纷向日本学习，探讨其企业管理的奥秘。
八、九十年代，面对新的世界经济形势，日、美及其它西方国家都开始对各自的企业经营管理思想、方式进行反思、反省与改革，以适应生存与竞争的需要，一些新的经营管理理论与模式也应运而生。
日本现代经营技术研究所所长铃木成裕认为，“战后日本型经营把日本推到了世界一流水平，而今天，日本型经营无论从哪个方面来说都出现了‘基础疲劳’症状。从根本上改变以往的结构，在整个90年代重新建立起新的发展态势，正是结构革新的本质”。日本经济学家松冈硕夫认为，“赞美日本式经营，并将其和日本经济可喜成果联系起来，这是倾向于限制普遍性，强调特殊性的一种思想方法”。他警告说，“日本企业走上经济至上主义，只顾自己的利益，其结果将在国际上陷于孤立。”他不幸而言中，日美、日欧的贸易摩擦就是一例。
美国企业管理制度，在一定程度上是模仿美国军队的指挥和控制程序建立起来的。其特点是有着准确无误的一系列指挥系统和严格的等级制度，但有一个致命的副作用：管理人员对彼此负责胜过对顾客负责。这一制度在美国居世界商业统治地位时，运转得非常好。但随着美国霸权地位的消逝，这一模式开始失去作用。美国斯坦福大学教授巴斯克、哈佛大学教授艾索思认为，目前美国企业经营管理面临三大挑战。一是管理能力遭到挑战，以往卓有成效的管理办法现在却效果不佳；二是社会价值观念变动的挑战，人们对企业抱有越来越多的不同期望，希望自己所从事的工作更有意义；三是激烈的国内和国际竞争要置美国企业于死地。针对出现的上述问题，美国《商业周刊》呼吁，“当务之急，是迅速改变这种体制”。
当前西方七种新的管理方法和理论，正在悄悄形成。
1.精干生产法和精干企业理论
精干生产法由日本丰田汽车公司首创。其特点是把参与一件产品开发和制造的所有阶段的工人融合在一些合作的团队之中。这种生产法，使开发、生产和分配产品所花费的时间、气力和费用减少一半，进而提高了生产率和产品质量。研究精干生产法的专家丹尼尔·琼斯说，推行这种生产法，需要对企业进行改造，以便使参与各类产品的设计、生产、销售和服务的每个团队或个人为实现“精干”的目标而结合起来，其结果将会出现一种源源不断的“价值流”，这种价值流将把结合起来的这些要素所产生的功效，提高到“一个明显的更高一级的水平”。此法已为世界上很多大公司接受。如美国克莱斯勒公司推行此法，收效显著。
“精干企业”是指由价值流所确定的“一批人和职能部门，以及在法律上是分开但经营上却是同步的一批公司组成”。这种精干企业以一家企业为“团队的龙头”，将对一种价值流进行具体分析，并把注意力集中在这项价值流上，以便在同提供一种产品或一项服务（从开发和生产到销售和维修）有关的一切方面，都能对顾客提供最大限度的价值。专家丹尼尔·琼斯说，虽然其中一家企业是团队龙头，但整个企业必须团结一致来分担压力并祸福与共。精干企业的经理将把精力集中用于整个企业，而不是用于个人、公司内部的功能或个别公司的业绩上。一家公司集团要创建精干企业，必须彻底改革用工制度、公司内部功能的作用和在一条价值流中各公司之间的关系，而且所有成员都必须通力合作，否则，任何一名成员都不可能保持势头。
2.企业再造——企业管理新概念
美国再造工程专家迈克尔·哈默对这一理论所下的定义是：“将组织的作业流程，做根本的重新思考与彻底翻新，以便在成本、质量、服务与速度上获得戏剧化的改善”。他认为，在今天的市场上，有三股不可忽视的力量，即顾客至上原则，竞争白热化程度，以及不断改变的需求。这三股力量迫使企业不断地进行再造。
企业再造就是从根本上改变企业的管理方法，对管理方法和程序进行重新设计和组织。克服管理程序的弱点和空白点。这些弱点和空白点往往就是管理环节的衔接点。
企业再造的核心是围绕用户的要求和产品质量问题，进行跨部门横向管理，建立横向网络，提高效率、降低成本、堵塞结构性漏洞，减少不必要的中间管理层次，进而形成三个新的层次：第一层次为企业领导层。负责发展战略，调整组织结构，研究企业与外部环境的关系；第二层次为横向过程层次，负责跨部门的过程管理；第三层次为职工个人层次，包括新技术的应用、职工技能和奖励等系统。
再造过程中，对一些被流程排出的人员，公司再予训练，之后安排到别的流程中去。所以，企业再造，对人员的教育很重要，而且要施以多职能训练。
3.新的质量观——顾客需要的质量
重视质量学说是质量管理大师戴明和朱兰在五十年代提出的。现在，密歇根大学教授克拉斯·福尔内倡导的“依靠质量取得效益”理论，是对戴明、朱兰理论的继承和发展。克拉斯·福尔内认为，企业要确保产品的质量，这种质量必须是顾客所需要的质量。对顾客没有多少意义的质量往往不会在提高销售额、利润或市场份额方面带来效益，它只会浪费精力和钱财。强调质量并非主要是来吸引新顾客，而是强调留住老顾客。虽然向新顾客销售更多的产品是一种建立市场份额的较为廉价的途径，而要把买卖从竞争对手那里夺过来，则要花费更大的气力。
许多美国公司认为，这一理论在美国经济正在回升，市场竞争正在加剧的情况下，显得极其重要。一些公司运用这一理论，辅以先进的财务手段，来保证质量控制计划取得效益。如美国电话电报公司，从安装技术到提高帐单的准确性，所有这一切都根据一系列财务标准，如销售增长潜力及资本收益等展开的。该公司发现，当顾客感到质量有了提高时，三个月后公司的财务结果便会出现改善。该公司任何一项质量计划，必须首先证明该计划将使产品缺陷至少下降30%，投资效益至少达到10%，否则不予批准。
4.“新制造业之轮”企业模式
这一模式是美国制造业技术人员协会对日本同行的长处进行了彻底分析，并结合美国制造业的优势而提出的。其特点是始终贯彻以顾客为中心的思想。这种模式用示意图表示出来就象一只车轮。这是该协会设计的第三只“轮子”。在相当于车轴的核心部分，用“顾客”取代了原来的计算机和数据库。“顾客”周围是“公司职员”、“公司结构”及“配合”。计算机等硬件被移到它们的外围。该协会的目标是：按照这只“轮子”所包含的管理思想、方式，改造美国制造业，在2015年以前彻底超过日本，恢复在世界制造业的主导地位。该模式吸收了日本企业历来提倡的顾客第一、重视人和的思想。
5.附加经济价值原则
所谓附加经济价值，指的是一种衡量资本盈利率的基本尺度。从经营收入中减去纳税额，再减去资本费用，剩下的就是附加经济价值。这一原则，简单地说，只不过是衡量经营的真正盈利率的一种方法。同以往衡量方法不同之处，就是把经营的资本总开支因素包括在内。资本是指搁死在下述方面的全部资金，如重型设备、计算机、房地产，以及预计购买后要过一段时间才能出产品的其他材料。再加上流动资金，包括现金、存货和应收帐款。据调查，美国很多企业不知道它们搁死的资本有多少。借入资本的费用可从公司开支帐目显示出来，而股东的股本是特别昂贵的资本，却不会出现在财务报表上。实施附加经济价值原则，可使企业管理者知道以下内容：一是自己的资本的真正费用是多少。二是自己在经营中占用了多少资本。这两点极有利于经营决策。
目前美国的一些大公司争相推行这一原则，都取得了良好的效果。美国电话电报公司把各部门的业务分成类似于独立公司的利润中心，每个中心使用的资本都在资产负债表列出，使各部门都知道它们的收入是否超过了资本。公司财务主任说，“此举产生的效果令人惊喜。”魁克公司运用这一原则前，只有一个目标——增加每个季度的收入。为此，就大手大脚地滥用资本，工厂加班加点生产，大量产品待运。存货需要占用仓库（即占用资金），存货本身则占用更多资金。公司运用称之为“可控制的收入型的附加经济价值”原则，对所属工厂的原材料和制成品存货占用的资金收取较高的费用。结果，工厂产量增加，存货反而减少（即占用资金减少）。因此，公司关闭了5座仓库。仅此一项， 一年就节约了600万美元的薪金开支和资本费用。
6.新的企业类型——虚体公司、攻击型企业
虚体公司是由一系列独立的公司，包括供应商、顾客，甚至昔日的对手组成。他们依靠信息技术结成临时网络，共同分享技术，共同承担费用，并彼此进入对方市场。公司没有中心办事处，没有组织系统图，没有等级制度，没有纵向合并，成员之间的关系是合伙关系。其一大特点是，各成员都把自己的精华即核心的能力提供出来进行合作；另一特点是联合速度快，任务完成，便自行解散。
攻击型企业的概念是日本管理学家大前研一提出的。他认为日本企业所面临的危机，不是改变经营手法就能解决的。只有“攻击型企业”才能在奇异多变的商战中存活壮大。他认为，攻击型企业应具备以下特点：咄咄逼人，即企业经营者都具有杀意，让人感觉如果反抗，就有被杀的可能；放弃金字塔组织结构，建立全球扁平化组织。当今世界，通讯的发达，区域经济组织的出现，使“国家”和“国界”在世界经济舞台成为有名无实的名词。今后企业在实施全球化战略时，应放弃以国家为单位的作法，建立以“地域国家”（它可能是人口集中的大都市或区域性经济组织）为单位，将组织结构扁平化。这样能使决策过程缩短，应变速度加快，攻击能力增强。这才能适应国际潮流；第三个特点是永远不断地自我挑战，自我检验，以保持旺盛的攻击力。他认为，日本许多大企业曾经是攻击型企业，如战后的松下电器、三洋电机、索尼、本田，都属于这一类。只是它们在成功之后退化了，失去了原有的攻击能力。
企业要想成为攻击型企业，就要“破坏再建设”（这一点与企业再造理论有相似之处）。第一要组成“攻击型组织”，它不但在指挥、命令系统上完全独立于原有组织结构，甚至在地理位置上，最好远离原公司。它是直属社长（日本企业最高领导）的战斗团体。一旦成功，就取代原有的公司组织。更重要的是，还要继续成立新的攻击型组织，然后重复上述过程，使企业永远保持旺盛的生命力。
大前研一认为，今后日本因循守旧的企业，危机将至，“不是等死，就是被大多数企业超过”。
7.新型的经营管理方式——买进服务
买进服务，也称“外部采购”，其特点是买进专家服务，从而降低成本，企业则把精力集中在企业核心活动中。严格讲，买进服务从资本主义诞生时就已开始存在。如工厂购买原产、零部件，雇用承包商分发产品等。只是现在在欧美国家企业中有了新的发展，起了质的变化：企业越来越多地买进接近本行业核心的服务，承包出去的不再是附加值低的服务，对企业成功起核心作用的熟练技术工作也越来越多地由承包商提供。买进服务的范围还包括员工培训、会计工作，甚至把一个工厂包给一名专家。国际商用机器公司的一个电话处理中心主任说，买进服务，使该中心的成本保持在最低的限度。美国三大汽车公司——福特、通用、克莱斯勒，都已经把一些传统的工作交给供应商，如消费者对汽车座位的硬度、宽度、颜色的要求，便委托供应商去调查。世界最大的服务公司EDS—Scicon公司总裁认为， 买进服务的关键在于企业与承包商之间建立密切关系。他说，一个普遍的错误是用采购零部件相同的方式来对待买进服务，即寻找最便宜的价格。他强调，更重要的是买到合适的技能。
上述西方管理新思潮的种种情况表明，在当今世界如此复杂的经济环境中，也许再没有什么管理理论、管理方法和管理观念是最优的和一成不变的，只有那些最能适应经济发展和市场变化的东西，才可能是真正有价值的。