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提起迪斯尼，人们自然会想起诡计多端的米老鼠和笨拙可爱的唐老鸭，这些形象作为美国文化的象征，征服了不同国籍、不同肤色的儿童，甚至也吸引了不少成年观众。1955年，占地30公顷的“迪斯尼乐园”在美国加里福尼亚州开放；1972年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州建成；1983年，迪斯尼又走出国门，把迪斯尼文化推向了日本，建成了占地200英亩的东京迪斯尼。接二连三的成功，使迪斯尼公司的头脑膨胀了，他们企图把这些成功的套路再搬到欧洲，创造第四个奇迹。然而，事与愿违，巴黎不是佛罗里达州，“唐老鸭”终于碰了个大钉子。
迪斯尼的欧洲梦
东京迪斯尼乐园于1983年开放。它的所有者是根据迪斯尼公司的建议，建造、拥有、经营这个主题公园的。迪斯尼公司没有投资一分钱却取得门票收入的10%，销售食品、饮料、纪念品收入的5%。尽管开始时并不顺利，但日本人很快就成群结伙地大批涌入公园，到1990年，每年的游客人数达到1600万，比加利福尼亚的迪斯尼乐园的游客人数还多1/4。在1990年这个财政年度内，公园的收入达9.88亿美元，利润达1.5亿美元。于是，迪斯尼的经营者又开始作起了欧洲梦。
在寻找建设迪斯尼的场所时，迪斯尼的管理者们考察了欧洲200多个地方，最后选中了巴黎。优越的地理位置成了最后的决定因素：调查表明，驱车2小时到达巴黎的人数为1700万人，4小时以内到达的为4100万人，6小时内到达的为1亿多人，乘飞机2小时以内到达的人口则为3亿多人。况且，巴黎原本就是欧洲最大的旅游胜地。法国政府也希望借助这个项目来提高就业率，巩固它作为欧洲旅游中心的地位。法国政府期望这个项目至少创造3万个就业岗位，每年从外国游客中获取10亿美元的收入。所以，给了这个项目以空前的支持。美国人最善于理性思维，在决策阶段，他们的账算得精明到了极点。公司的管理者最初预计第一年就会有1100万欧洲人光顾这一举世奇作。因为，在此之前就有270万欧洲人光顾了美国的迪斯尼乐园，并消费了16亿美元。公园距离的缩短会吸引更多的游客。迪斯尼的管理者们甚至在进一步预测之后认为，原先对于1100万人的估计太保守了。这是因为迪斯尼乐园在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的16.6%。那么，如果按照同样的比例，欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万（西欧人口为3.7亿）。更为乐观的是：欧洲人比美国人有更长的假期。比如，法国和德国雇员的假期一般来说是五个星期而美国雇员的假期只有两个星期或三个星期。
于是，一个庞大的计划产生了：这座欧洲迪斯尼乐园，将成为一家投资44亿美元的企业，它占据了巴黎以东20英里的5000英亩土地，并准备配有6家饭店和5200个房间。迪斯尼还将开发一个商用综合楼群，它的规模仅比巴黎境内法国最大的La Defense公司稍微小一点。计划将建成购物中心、公寓住房、高尔夫球俱乐部和度假村。欧洲迪斯尼将严格控制这些辅助工程的开发、设计与建设，近乎一切事情都由自身完成，最终将其出售来获取巨额的利润。迪斯尼的管理者们对于这个占地相当于巴黎面积五分之一的大型企业前景充满信心，他们所担心的是这个公园还不够大，不足以应付欧洲蜂拥而来的游客。一位迪斯尼的高级管理人员甚至放言：“我们最大的担心是我们太成功了。”“我认为它不会失败。迪斯尼是市场的主宰者。当公园向公众开放的时候，它将会很成功。”
米老鼠好梦难圆
欧洲迪斯尼乐园最终耗资44亿美元。在这项工程中迪斯尼公司拥有49%的股份，这是法国政府所能容忍的最大限度。这部分股份使公司投资了1.6亿美元，其他投资者投资了12亿美元。剩下的是政府、银行和融资租赁公司以贷款的形式进行投资。
迪斯尼公司的收益始于公园开放以后。公司获得10%的门票收益和5%的来自食品和其他商品的收入。这与迪斯尼公司在日本的公园的安排相同。为适应游客需要，公园里有两种官方语言：英语和法语，但是在来自荷兰、西班牙、德国和意大利的游客也能很容易地找到精通多国语言的向导。根据法国科幻小说家凡尔纳的设想，建立了“发现岛”，一个具有360度屏幕的球幕电影剧场，目的是使游客们了解整个欧洲的历史，就连白雪公主也说起了德语。然而，机灵的米老鼠最终还是在欧洲人面前栽了跟斗。法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有“米老鼠回家去”的标语来回敬远道而来的美国人。一些知识阶层的人士甚至将刚刚诞生的米老鼠和米老鼠公司视为对欧洲文化的污染，他们称公园为可恶的美国文化。主流新闻界对该公园也持反对态度，他们兴灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。
鸡蛋、番茄酱都可以忍受，最让人烦恼的是财务上的亏空。自从1992年开放以来，收入令人难以置信地没有达到预订的目标。一是公园开放时正值欧洲严重的经济衰退。欧洲的游客们因此就比美国的游客节俭得多。许多人自己带饭，不住迪斯尼宾馆。而实际上，迪斯尼最初对于公园门票和酒店的定价是为了达到收入的目标，并假定任何价位都是可以被接受的，因为欧洲没有第二个迪斯尼，该公园的垄断地位有利于实施它的高价位策略。公园门票成人的票价是42.25美元——比在美国的公园门票的价钱还要高。公园门口的迪斯尼宾馆一个房间一晚的价钱是340美元，相当于巴黎最高档的宾馆的价钱。
最让人不可思议的是迪斯尼的决策者们在游客数量预测上所犯的简单错误。他们轻易地照搬了迪斯尼在美国的数据，认为佛罗里达迪斯尼世界的游客们通常要住上四天，而欧洲迪斯尼乐园只有佛罗里达迪斯尼世界的1/3，游客们怎么也得住上两天。实际情况却是：许多游客一大早来到公园，晚上在宾馆住下，第二天早晨先结账，再回到公园进行最后的探险。精明的欧洲游客们不愿意把更多的时间、更多的金钱花在迪斯尼昂贵的商品和服务上。结果使宾馆的住房率很快降到了50%。所以，尽管欧洲迪斯尼乐园看准了自己的垄断地位，管理者认为它的需求曲线是缺乏弹性的，游客们不会太在意门票价格和服务价格的高低，因此游客们会忽略较高的价位而纷纷涌向公园。但是他们所没有估计到的是欧洲人的精明干练：由于价位太高，他们会缩短停留的时间，避免住酒店，自带食品和饮料，谨慎地购买迪斯尼的商品。最终，大量节俭的欧洲游客并没有满足迪斯尼公司在收入和利润上的目标以及弥补他们日益膨胀的管理费用。
其次是文化上的差异造成的。比如，一项在公园内不准饮酒的规定，引起了午餐和晚餐时都要喝酒的欧洲人的不满。迪斯尼公司认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工，但是情况却恰恰相反。他们还发现游客有高峰期和低峰期，高峰期的人数是低峰期的十倍。在低峰期减少员工的需求又违反了法国关于非弹性劳动时间的规定。另一个不愉快的问题是关于早餐。“我们听说欧洲人不吃早餐，因此我们缩小了餐馆的规模，”一位管理者回忆说，“你猜发生了什么？每一个人都需要早餐。我们要在只有350个座位的餐馆里提供2500份早餐，队伍长得吓人。”
迪斯尼还有一个未考虑到的需求，这就是来自旅游汽车司机的需求。为司机们建造的休息室只能容纳50个司机，但是在高峰期每天有2000个司机需要休息。难怪有人以讥讽的口吻说，“从不耐烦的司机到报怨的银行家，迪斯尼乐园踩在欧洲人的脚趾上了。”
在1993年9月30日结束的财政年度里，这个娱乐公园已经损失了9.6亿美元，这意味着每天要损失250万美元，公园的前景值得怀疑。直到第二年春天，沃尔特·迪斯尼不得不筹措了1.75亿美元来挽救欧洲迪斯尼乐园。这个奄奄一息的公园所面临的最大问题就是沉重的利息负担。因为在44亿美元总投资中仅有32%是权益性投资，有29亿是从60家贷款银行借来的，并且贷款利率高达11%。因此企业负债沉重，已不能靠经营来弥补由于利率的上升而增加的管理费用，与银行之间关于债务重组、提供新贷款的交涉也就变得十分重要。
美梦何时变成真
迪斯尼在巴黎不惜血本，以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个大金娃娃，然而，梦境与现实毕竟有一段距离。我们从中可以吸取哪些教训呢？
在跨国经营中，无论是投资决策还是具体的营销策略的制定，都要十分注意文化差异给企业经营带来的负面影响。迪斯尼的败笔就在于：在决策上，错把巴黎当加州，以为欧洲人会像美国人、日本人一样很容易地接受远道而来的米老鼠和唐老鸭，忽视了像法国这样的具有悠久历史文化传统的国度，为保持本民族文化的纯洁性对外来文化采取的抵触态度。你说是把欢乐送到欧洲人的家门口，人家却说是“对欧洲文化的污染”。所以，唐老鸭遭遇巴黎人的鸡蛋、蕃茄酱就不足为奇了，更让美国人难以忍受的恐怕还是巴黎人“米老鼠回家去”的吼声。其次是在风俗习惯上，不是以欧洲人为服务的出发点，而是以美国人的心理去揣摩欧洲人，从早餐的准备到司机休息室的安排，都忽视了不同国度的不同习惯，从而使自己陷入困境。在管理上，美国人也犯了大忌，面对一个陌生的文化环境，傲慢的美国人没有任何收敛。法国人敏感的心灵被迪斯尼管理者们的粗鲁急躁、感觉迟钝、高傲自大给伤害了。迪斯尼管理者们好争斗的态度使人们变得越来越疏远，使计划和管理变得越来越糟糕。他们对于当地人疑问和建议的回答总是一成不变的，“按照我们说的去做，因为我们知道什么是最好的。”同是美国企业，对照一下麦当劳和可口可乐的表现，感觉就大不一样。在中国的经营中，可口可乐为了赢得中国人的认同，在广告中一律用中国人的形象，诉求点也是中国人的情感。麦当劳在美国虽说是以牛肉汉堡而得名，到中国却增加了诸如麦香鸡、麦乐鸡等品种以适合中国人爱吃鸡肉的习惯。所以，我国企业要走出国门，一定要充分估计到国与国之间的文化差异，入乡随俗，以赢得所在国消费者的爱戴。
在定价策略上，迪斯尼公司以自己的垄断地位实施了高价策略。这种策略的优点十分明显，就是能很快取得高收益。但前提是顾客们愿意并能够支付较高的价格，而且没有其他低价格的选择。事实上欧洲的游客与那些来自美国本土和国外的游客有很大的区别，他们似乎对价格更加关心。他们不愿意把自己的钱白白花在迪斯尼的高档酒店，甚至宁愿自己携带食物。这表明那些驾车2小时至4小时就可以到达欧洲迪斯尼乐园的游客与那些远涉重洋的游客至少在消费能力和意愿上是不同的。所以，当顾客们不能够或者不愿意支付较高的价格并且能够以较低的价格消费同样的商品和服务时，这种策略就是失败的。结果是，聪明的欧洲人不得不让美国人又一次俯首称臣，几年后，在酒店价格上大砍一刀，公园中昂贵的商品也逐渐被普通商品所取代。
此外，像迪斯尼这样高度负债的情况也是十分危险的。大量负债抬高了盈亏平衡点，尤其是在宏观环境不佳和经营没有达到计划目标的情况下，沉重的债务负担将会把企业置于死地。
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