转型背景下企业有效应对组织复杂性的机理研究，本文主要内容关键词为：复杂性论文,机理论文,组织论文,背景下论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业怎样有效应对不同类型的组织复杂性是当前组织管理领域亟需探讨的问题。2005年底，普华永道进行了主题为“扩展全球业务与应对营运复杂性挑战”的第九次全球CEO调查，结果表明：复杂性增加是当今商业活动中不可避免的因素，CEO们普遍将处理复杂性作为首要任务，但这种清晰的认识与他们有效处理复杂性的能力之间存在巨大的差距。他们无法确定怎样才能让组织复杂性既能给企业带来积极影响，又不至于产生消极作用。[1]因此，在未来十年中，决定商场胜负的唯一因素就是应对复杂性的能力。[2]要发展应对复杂性的能力，就必须理清不同类型的组织复杂性与组织效能之间存在怎样的关系，进而通过分析这些关系发生的机理探索如何应对组织复杂性。对不同变量间关系的机理的研究必须通过分析这一过程的中介变量来展开。[3]所以，研究组织复杂性与组织效能间的中介变量，就成为探讨有效应对组织复杂性的关键问题。
复杂适应系统理论为我们研究这些中介变量提供了可借鉴的思路。霍兰[4]指出，“适应性造就复杂性”。企业为适应复杂多变的内外环境造就了多样的组织复杂性，这些复杂性是企业为适应环境产生的系统变异。而复杂适应系统有能力通过改变自身结构形式及行为方式，在保存并选择这些多样性系统变异的同时适应环境。因此，企业要应对源自环境变化的系统变异(即组织复杂性)，就必须使企业成长为一个具有复杂适应系统特征的组织，即复杂适应组织。[5]
当前中国正处于特殊的转型经济时期，如何在这一环境下构建复杂适应组织？现有的理论能否在这里找到实证支持？或者这一环境本身能否孕育出新的理论？本文准备在转型经济背景下探索不同组织复杂性与组织效能间的关系，并分析复杂适应性在这些关系中发挥的中介作用，以期为当前企业有效应对复杂性提供指导。
一、理论背景与研究假设
1.组织复杂性与组织效能
(1)组织复杂性是构成组织的元素、层次之间相互作用使组织表现出的多样性、动态性、变异性、不可预见性等的复杂特征。[6，7]目前，使用最多的组织复杂性主要包括结构复杂性、战略复杂性和目标复杂性，[8，9]而战略复杂性和目标复杂性又称为认知复杂性。
结构复杂性强调组织复杂性代表着组织结构的错综复杂与多样性。[10]结构主义者们基于传统机械论将组织描述为由大量规则且正式化的控制机制组成的权力层级，他们认为组织在一定程度上可以被分割成不同结构单元，分析结构单元的复杂性就能得到关于组织复杂性的总的观点。[11]因此，结构学派通过分析结构单元的数量及单元间的相互作用关系来研究组织复杂性。一方面，结构复杂性可以用组织内活动的数量和组织中子系统的数量来描述。这类结构复杂性至少包括四个维度：组织中垂直分布的职位层级数、组织中水平分布的职位数及与个人职位相关联的技术深度和广度。[12]另一方面，结构单元之间的关联也反映了组织复杂性。Rybakov[11]指出，组织复杂性是组织中结构单元之间链接的数量和管理水平及员工组织沟通和岗位关系的数量。从单元间相互作用关系的多少和变化规律测量的组织复杂性又称为关系复杂性。[13]Ashmos等[14]也将参与方的数目、种类和关系上的复杂性称为关系复杂性。此外，权力分配和规范化水平也可反映结构单元关系的复杂性。例如，Hage等[15]用专业工作、专业培训及专业活动的数量来测量结构复杂性。进而，Ashmos等[14]采用该量表[15]，并指出组织集权化或正式化与结构复杂性负相关。
认知复杂性则关注组织具有的变化性、不确定性和不可预见性。[16]它反映了人们对组织行为规律性预见和描述的困难程度。[17]对认知复杂性的研究主要集中在观察并预测具体组织的干预者及参加者如何对抗组织中出现的一些困难。[16]而且，认知复杂性应更多地通过制定战略目标来应对而不是立刻将某种方法运用于实践来解决。鉴于此，Ashmos等[14]测量认知复杂性时，主要从目标复杂性和战略复杂性两方面展开，他通过与相关组织的CEO讨论获得13个组织目标形成目标复杂性量表，得分越高表明组织有更高的目标复杂性；在测量战略复杂性时，他利用了Dess等[18]测量战略时的20个指标。
(2)组织效能是组织实现其目标的程度，反映了去做正确的事的能力，包括两方面：所设定目标必须适当，目标必须实现。此外，组织效能也反映了在考虑时间层面、组织层次、多样化的组分或标准等因素后，组织达成、适应并整合目标的程度。因此，组织效能评价了多重目标的实现程度。具体而言，Campbell[19]提出了由17个指标构成的组织效能评价体系。基于此，Quinn和Rohrbaugh[20]发展了组织效能的竞争价值模型。这一模型将Campbell的17个效能指标按照三个价值维度聚类，形成理性目标模型、人力资源模型、内部过程模型和开放系统模型。此后，Wang[21]开发了适用于中国情境的组织效能量表。
(3)组织复杂性与组织效能的关系
传统机械学派认为，企业组织产生时往往具有相对简单的结构和行为；但随着企业成长，信息系统变得复杂，进而引起管理决策拖延；而且正式规章的增加也会降低组织对环境变化快速反应的能力。[22]因此，组织越简单，决策速度就越快，流动及协作就越顺畅。相反，结构越复杂，越可能拖延信息，甚至耽误决策。传统观点认为，多元战略会使组织注意力分散，使其不能把精力集中在每个具体战略的实施过程，从而容易导致组织活动失败；因此，组织一般倾向于采用与某一具体的市场竞争模型相一致的一系列战略活动。[23]同样，在选择组织目标时，企业应选择清晰有限、具有一定优先级的目标，这样才能为参与者提供明晰且容易辨别的方向。所以，机械学派认为随着组织复杂性增加，组织效能会降低。
但是，从复杂系统视角看，当组织高度集权且十分规范和正式化时，往往是缺乏复杂性的，这时组织由于严格的规章很难自由变革，而且充分的信息交换也会受到限制。但是，当组织权力分散且非正式化时，会具有更多复杂性，这时成员及部门间的信息交换关系不是通过精确的规章限定的，而是灵活变化的，组织会有更多机会创造绩效。[14]进而，在组织认知复杂性方面，复杂系统观认为组织成功经常在于融合了具有不同价值的领导能力，而这种领导能力所引导产生的多元战略并不是矛盾的，甚至可能是一致或互补的。[24]况且，无论组织是否采用多元战略，或这些战略是否对绩效有害，多元战略总会发生。而这种多元战略所引致的复杂性在战略实施中能整合多样的环境特征，使战略实施更有效，顾客、效率及经济的产出绩效更优。[25]同样，如果企业只追求单一的简单目标，可能会有损组织绩效；但是如果追求多元目标，组合目标能保证企业有一定的选择范围，不会造成因只追求单一目标引致的高风险。所以，站在复杂系统的角度看，随组织复杂性增加，组织效能有提高的趋势。
综合两者，本文认为组织复杂性与组织效能之间是一种曲线关系，即组织效能先随组织复杂性的增加而增加，后随结构复杂性的增加而下降。事实上，以往研究也提到了这一观点。Beard[26]实证分析后认为，与组织规模和复杂性过高或过低的组织相比，当一个组织的规模和复杂性处于某一水平时，管理中的结构正式化程度会更高、管理者花在活动中的时间会更少、职位权力只能发挥较小的作用。后来，Carroll和Burton[27]基于复杂理论，运用NK模型构建了群体绩效框架，发展了基于沟通网络的仿真模型以探索分权和独立性的影响。他发现当完成复杂任务时，不是所有的分权结构都能产生好的绩效，关联较少的结构有时比高度关联的结构绩效更糟。通过改变参与者数目和他们之间的独立程度，发现存在一个混沌边缘“Edge of Chaos”，这是参与者与其任务之间存在的最优状态。此外，Tang[9]将以往组织复杂性研究中出现最多的结构、战略和目标复杂性[5，6]划分为潜在复杂性和活跃复杂性，并提出了活跃的复杂性与组织绩效为倒U曲线关系，潜在的复杂性与组织绩效有正相关关系的观点。据此，本文提出：
假设1：组织复杂性与组织效能呈倒U型曲线关系
假设1a：结构复杂性与组织效能呈倒U型曲线关系
假设1b：战略复杂性与组织效能呈倒U型曲线关系
假设1c：目标复杂性与组织效能呈倒U型曲线关系
2.组织复杂性与复杂适应性
(1)复杂适应性
霍兰[4]提出了复杂适应系统(CAS)适应和演化过程的七个重要概念：聚集、非线性、流、多样性、标识、内部模型、构件。霍兰等认为，这些特征可以称为复杂适应性，而凡是具有复杂适应性的事物或现象都可以称为复杂适应系统。可见，复杂适应性与一般意义上的组织适应性是不同的。首先，它不是一种简单适应或直接适应，而是选择和改变图式的复杂适应特征或机制。[28]其次，复杂适应性也不是一种不通过组织学习仅依赖于固有知识应对环境变化的静态适应性；而是以自稳型学习能力为基础的动态适应性；或是企业进入新稳定态时表现出的自组学习、战略创新等的临界适应性。[29]
基于上述的内涵界定，一些学者将这一复杂适应特征映射到组织管理。刘洪[30]指出，作为复杂适应系统的组织至少具有自主、关联和学习三个方面的特征，与传统组织的差异体现在组织构建的理论基础、组织结构形式、信息传递方向、组织目标、不同关联主体之间的相互关系、组织和个体行为的预见性、变革过程、组织内部动力学和对环境的适应能力等九个方面。此外，Monks[31]提炼出多样性、自发性、融合性、适应性、超越性和变形性六个特征来描述公司的复杂适应性，这些特征涉及公司的管理活动、R&D活动、市场营销活动、融资投资活动、资源配置和公共关系活动等六个方面。基于此，刘洪[30]通过案例研究分析了这六个特征在组织管理的上述六方面的应用。然后，他[32]从行为主体及行为方式、管理手段和运作机制、组织设计及结构特征等五方面构建了包括20个指标的企业复杂适应性概念维度。
此外，复杂适应组织变革的特征也反映了企业复杂适应性。[31]刘洪[32]研究指出，对于复杂适应组织的变革要将目标集中于有意义差异的放大与交换来获取适应性，具体可以从组织氛围、信息沟通、有意义差异、员工角色、领导方式和组织知识几个方面构建组织的复杂适应性指数。复杂适应组织工作的主要影响因素是氛围、存在有意义差异和沟通，其中任一个因素的变化都会导致自组织过程的速度、形式、活力和适应性的变化。[33]此后，刘洪[32]研究了复杂适应组织的变革过程，指出组织复杂适应性在对待环境辨识、相应的反应和产生的结果上会表现出与传统组织不同的变革思想，对变革力量来源、不确定性对付、目标与计划制定、对待差异方式、变革扩散方式、成功的标准等从辨识的情景、典型的响应、通常的结果等三个方面进行了比较。吕鸿江等综合了上述复杂适应性的内涵，运用因子分析构建了企业复杂适应性的五个结构维度：动态适应、自组学习、自发变革、自主创新及柔性协作。[34]本文准备基于这五个维度，在前人理论框架基础上探索组织复杂适应性的机理。
(2)组织复杂性与复杂适应性的关系
从复杂适应系统看，组织为适应复杂多变的环境，通过变革其内部各种因素造就了组织多样的复杂性，进而这些复杂性又形成复杂适应性机制推动了组织的演化。[8]当组织作为一个复杂适应系统时，组织能从一些简单的机制中获益产生复杂的内部相互作用，进而产生对环境变化更复杂的反应。[35]例如，尽管对环境做出反应的突现行为是非常复杂的，但引导其产生的规则却是简单的。[36]事实上，正是这些简单的机制使人们以令人惊奇的方式自由地在组织中活动。[35]具体而言，我们需要探讨的是，不同的组织复杂性与复杂适应性关系怎样？
①结构复杂性与复杂适应性
对结构复杂性与复杂适应性的关系存在两种不同的观点。一方面，在企业成长初期，随着组织子系统的增加，企业需要产生更多的结构复杂性，使组织更加分权且非正式，这种分权有利于组织增强内部信息沟通与交流的能力，并进行自发重组及变革；也能使组织系统更迅捷，并能具有以变制变的能力。同样，组织中的关系网络会丰富组织沟通与交流的渠道，推动组织向适应环境而又最具创造力的混沌边缘发展。[37]此外，员工广泛参与决策有助于对决策事件观察得更丰富更详尽，也能引起组织内更多的自发相互联系和复杂变化；[35]随着组织开始认可、增强和创造这些新的联系，组织内联系密度增加，内部自组织将发生并增强，组织系统就能获得与环境的共同进化。Monks[31]也指出企业为维持共同生存的生态环境(系统)，在工作中通过协同、合作及互补等行为使组织产生融合性的复杂适应特征。因此，借助柔性松散的结构和管理可以实现组织的复杂适应性。[38]从另一方面看，组织结构越复杂，越有可能接收到来自环境的歪曲信息；这会造成领导决策所需的信息经常被拖延，甚至耽误。这时，适当降低组织复杂性，就能减少传递信息的延迟，加快组织决策速度；从而增强组织沟通及协作，提高组织适应环境的能力。此外，层级复杂性和工程决策复杂性等因素都会影响组织执行紧急任务的绩效。[39]因此，小规模简单结构的组织会比大规模多元结构的组织更能有效地应对变化。[40]Ashmos[9]也强调组织应通过自身稳定的结构来产生适应复杂环境的机制从而抵制环境的变革。综合上述两种观点，本文认为在结构复杂性发展的不同阶段，复杂适应性发挥了不同的作用，并由此提出如下假设：
假设2：结构复杂性与复杂适应性呈倒U型曲线关系
假设2a：结构复杂性与动态适应呈倒U型曲线关系
假设2b：结构复杂性与自组学习呈倒U型曲线关系
假设2c：结构复杂性与自发变革呈倒U型曲线关系
假设2d：结构复杂性与自主创新呈倒U型曲线关系
假设2e：结构复杂性与柔性协作呈倒U型曲线关系
②战略复杂性与复杂适应性
同样，对战略复杂性与复杂适应性的关系也存在两种不同认识。一方面，战略复杂的组织将其所处环境看作是多维的，每个维度组织能促成不同的战略思考，[54]整合这些思考就能获得适应环境的多元战略。另外，当组织同时追求多样战略行为时，会更丰富地发挥员工的多元特长及兴趣，而且能进行更多的信息交流，更有利于自组织和进化。[14]进而，Monk s[31]指出公司内及公司间的多元主体、多样化战略等产生的多元平衡表现为多样性的复杂适应特征。因此，组织应通过判断、推理和学习放大这些有意义差异并变革自身规则以长期适应所处环境的变化。Stacey[37]也曾论述道，管理者应该运用正确的方法借助不稳定性和危机产生创新，并通过不断揭示和创造未知世界的动态适应行为使组织系统获得长期发展。但是，另一方面传统观点认为由于多元战略会使组织注意力分散，从而使得这类组织不能集中精力将每个特定的战略活动做到最好，这就会导致组织丧失对环境的适应能力。据此，本文认为战略复杂性在发展的不同阶段与复杂适应性存在不同关系，并提出如下假设：
假设3：战略复杂性与复杂适应性呈倒U型曲线关系
假设3a：战略复杂性与动态适应呈倒U型曲线关系
假设3b：战略复杂性与自组学习呈倒U型曲线关系
假设3c：战略复杂性与自发变革呈倒U型曲线关系
假设3d：战略复杂性与自主创新呈倒U型曲线关系
假设3e：战略复杂性与柔性协作呈倒U型曲线关系
③目标复杂性与复杂适应性
对目标复杂性与复杂适应性的关系而言，一方面，在企业成长初期，追求单一目标会使组织难以适应复杂多变的环境，而多元目标和组合战略能提高组织应对高风险环境变化的能力。[25]此外，多元目标也能增强组织防御竞争者攻击单个目标的能力。[41]而且，在组织决策过程中由于参与者的决策内容、决策兴趣及相互作用不同会产生不同的决策结果。这些会使决策过程中群体参与的水平更高，有助于更好地做出决策。[14]进而，Monks[31]认为企业在多元信息和多元目标的刺激下，能主动对环境反应并产生涌现的创新行为和结果。这一过程的关键是内部单位之间以及其与外部环境之间构成非线性的网络联系。这种非线性的复杂性会导致新的结果，这一结果经由企业正反馈作用的放大，成为一种促进组织成长的创新力量。这种企业不断自主创新的行为能防止对自身缺点无动于衷的“锁模”现象(不利的自发涌现)。因此，多元目标能够促使组织感知环境变化，并产生更多的复杂适应性来应对不同环境。另一方面，随着企业不断成长，过多的复杂目标会引起组织部门冲突、混乱及工作效率低下。而且，倾向于多元目标的变革型领导往往会因自身性格、认知局限及管理风格等特征的复杂程度过高，总是忙于事务，难以适应环境。此外，多样的组织决策也会导致信息存储的混沌、无序和一些意外结果；特别是在企业制造加工过程中，决策判断点多，决策层次就增多；使得信息通道增长，信息流量的损失率增大，管理复杂性增加，使决策存在较显著的不稳定性，从而降低适应能力。[42]据此，我们认为应综合看待目标复杂性与复杂适应性的关系，并提出：
假设4：目标复杂性与复杂适应性呈倒U型曲线关系
假设4a：目标复杂性与动态适应呈倒U型曲线关系
假设4b：目标复杂性与自组学习呈倒U型曲线关系
假设4c：目标复杂性与自发变革呈倒U型曲线关系
假设4d：目标复杂性与自主创新呈倒U型曲线关系
假设4e：目标复杂性与柔性协作呈倒U型曲线关系
3.复杂适应性与组织效能
一些学者通过理论分析或仿真研究探讨了复杂适应性(如自组织、非线性正负反馈及学习等)对组织成长的推动作用。首先，复杂理论强调自组织产生的学习过程能使组织适应环境并与环境共同进化。[43]这一学习推动的自然选择或动态适应在组织进化中发挥重要作用。[44]后来，通过构建两维元胞自动机模拟组织复杂性的形成，学者们也发现自组织推动了组织的生存和成长，而且自发变革使组织保持连续稳定的复杂性。[45]因此，复杂理论建议管理者应推动组织向“混沌边缘”发展而不是忙于解决纷争，应使员工通过自组织解决问题，应鼓励无阻碍非正式的交流网络，应顺其自然而不是有意规划过程，应主动构建一些冗余和松散的资源创造一些有益的复杂性，应通过增加组织中的紧张和焦虑以促进创新，这些方式都有助于组织走向复杂性最优的混沌边缘并使组织效能达到最大。[46]
其次，复杂理论认为，在组织系统中，正负反馈环都会影响复杂系统的行为，正反馈环是导致复杂组织系统不稳定的根源，而负反馈环是系统稳定之源。基于此，Stacey[37]提出了组织双环学习理论。组织正是在这一正负反馈形成的双环学习中逐步走向混沌边缘。所以，在长期计划中，经理们要不断进行双环学习。[47]正如Stacey[37]所言：管理者应该运用正确的方法使不稳定性和危机产生新的观点，并通过揭示和创造未知世界产生持续的追寻和组织学习。而且，构建学习型组织能有效实现对复杂性的创造和转化。[48]事实上，探索性学习与挖掘性学习、变革能力、[6]动态能力、[10]信息处理能力和环境适应能力[13]等许多基本能力及特征都会影响组织效能。可见，企业可以通过自组织、非线性正负反馈及学习等复杂适应性机制有效实现组织的各项目标。
此外，刘洪[30]分析与比较了部分绩优公司与停牌或退市公司在管理活动、R&D、市场营销、融资渠道、资源配置和企业形象六个方面的复杂适应性指标，验证了公司成长与复杂适应性之间存在正向关系。他指出，复杂适应性程度高的公司其成长业绩好，复杂适应性程度低的公司其成长业绩差；复杂适应性增长是公司成长的趋势。因此，本文提出：
假设5：复杂适应性与组织效能正相关
假设5a：动态适应与组织效能正相关
假设5b：自组学习与组织效能正相关
假设5c：自发变革与组织效能正相关
假设5d：自主创新与组织效能正相关
假设5e：柔性协作与组织效能正相关
4.复杂适应性的中介作用
我们认为组织，组织复杂适应性在组织有效应对复杂性的过程中起到中介作用，不同组织复杂性通过不同的复杂适应性发挥作用，形成了组织有效应对不同组织复杂性的不同复杂适应模式。因此，本文提出：
假设6：复杂适应性对组织复杂性与组织效能的关系存在中介作用，部分或全部地传递了组织复杂性与组织效能的倒U型曲线关系
假设6a：动态适应对组织复杂性与组织效能的关系存在中介作用，部分或全部地传递了组织复杂性与组织效能的倒U型曲线关系
假设6b：自组学习对组织复杂性与组织效能的关系存在中介作用，部分或全部地传递了组织复杂性与组织效能的倒U型曲线关系
假设6c：自发变革对组织复杂性与组织效能的关系存在中介作用，部分或全部地传递了组织复杂性与组织效能的倒U型曲线关系
假设6d：自主创新对组织复杂性与组织效能的关系存在中介作用，部分或全部地传递了组织复杂性与组织效能的倒U型曲线关系
假设6e：柔性协作对组织复杂性与组织效能的关系存在中介作用，部分或全部地传递了组织复杂性与组织效能的倒U型曲线关系
综合上述假设，本文研究模型可总结为图1。
图1 本文的研究模型图
二、研究方法
1.问卷设计和数据收集程序
本研究在问卷设计时，主要根据Podsakoff和Organ[49]的建议，采取了保证匿名性、明确答案无对错之分、尽可能使用清晰明确的用语及反向用语突破思维定式等问卷设计措施，以减少同源误差的影响。在正式施测之前，笔者先选取南京大学商学院60名在职MBA班学员对初步问卷进行了预调查。针对预调查的60份样本数据，通过探索性因子分析和信度分析，对问卷的指导语、结构设计等进行了修订；接着按照指导语、基本信息和正式题目的顺序形成正式的调查问卷，然后进行正式大规模调查。
正式调查主要采用了方便样本。样本数据收集于2008年3月15日-6月20日，在江苏、上海、浙江、北京、广州、山东、新疆等地展开。本次调查共发放问卷897份，回收724份，剔出答题者在所在企业工作少于一年或职位低于中高层的问卷，及企业成立年限低于二年或规模少于30人的问卷后，剩余问卷491份。此外，由于部分问卷通过行政手段发放，存在未理解问题导致填写不认真、填写含糊、甚至若干企业的问卷都由一人填写等明显不完整或无效的问卷，通过比较同一地区问卷的字体及答案将这类问卷剔出。最终确定有效样本468个，有效回收率为52.17％。样本基本统计特征见表1。
2.测量工具
本研究为确保测量工具的效度及信度，全部采用国内外现有文献已使用过的量表，特别是已经在中国开发并使用的量表，再根据本研究的目的加以适当修改。
(1)自变量。研究小组采取了Tang[9]测量中国环境下的企业组织复杂性的量表：①结构复杂性有13个测项，包括允许基层主管以下的员工参与财务预算/成本控制、允许基层主管以下的员工参与新技术/新产品决策、允许基层主管以下的员工参与营销决策等；测项以Likert五级量表衡量，要求答题者根据本企业实际情况回答，1代表“从不”，而5代表“总是”。②战略复杂性包括：宣传产品的多种用途、市场细分、降低价格等共11个测项。以Likert五级量表来衡量，要求答题者根据本企业的实际情况回答，1代表“从不”，而5代表“总是”。③目标复杂性包括：长期盈利能力、销售额增长、市场份额等共12个测项；以Likert五级量表来衡量，要求答题者根据本企业实际情况回答，1代表“很不重要”，而5代表“很重要”。
(2)因变量。使用主观指标测量组织效能，原因是：①大多公司出于一些考虑不能或不愿提供某些信息(如财务、税款、商业秘密、社会声誉等)，因此主观指标测量更全面、可行；[50]②对大多中国企业而言，客观财务数据较简单，不是公开有效的；③财务绩效的绝对测量值会受行业等因素影响，直接比较跨行业客观指标会产生误导。[50]所以，为便于不同行业间企业进行比较，本研究采用了Wang[28]测量中国环境下组织效能的量表，要求回答者根据本企业与所在行业的其它企业相比情况做出评价，采用Likert五级量表来衡量，具体包括七个测项，即产品/服务范围(从1“缩小”到5“扩大很快”)、经济收入(从1“亏损”到5“非常盈利”)、竞争能力(从1“很弱”到5“很强”)等。该组织效能量表的内部一致性系数和重测信度系数分别为0.86和0.90。
(3)中介变量。本研究使用吕鸿江[34]中国情境下构建的企业复杂适应性量表，共包括五个维度，即动态适应、自组学习、自发变革、自主创新和柔性协作。首先，动态适应维度包括：各职能部门开展小的变革，连接起来导致组织整体变革；强调能适应环境，不过分强调实现短期目标；所有部门存在相似的变革战略等九个测项。其次，自组学习维度包括：倡导灵活运用各种所学的知识解决工作中的不同问题；倡导能快速响应、勇于超越、不断成长的文化；倡导相互学习、相互启发、在工作中努力创新等五个测项。再次，自发变革维度包括：放弃战略计划的正式规章，各层员工按需要决定变革内容；变革不是从最高层开始并由他们指挥，而是发生于不同层次；提倡不确定性是企业创新潜在能力标志，变化意味着机遇等六个测项。此外，自主创新维度包括：通过多种渠道获得各种信息；依靠自己的力量成长、壮大的；依靠自己的力量独立进行创新等五个指标。最后，柔性协作维度包括：用同样的设备生产出不同的产品；各部门之间存在既竞争又协同合作的关系；不清晰界定员工工作，倡导能力互补、共同协作的团队三个测项。以Likert五级量表来衡量，要求答题者根据本企业的实际情况来回答，1代表“很不同意”，而5代表“很同意”。CFA表明这一五因子模型具有较好的拟合优度，其拟合指数分别是：
/df=1.98，GFI=0.912，RMSEA=0.061，CFI=0.948，NNFI=0.902。
(4)控制变量。本文选择了五个有关组织特征的变量作为控制变量，包括所有制形式、所属行业、公司规模、成立时间、组织冗余等。以往研究证明公司规模影响组织中的认知不确定性和组织系统，也是组织复杂性的重要预测工具。[51]其次，所有制形式、所属行业及成立时间会影响公司绩效也应该被控制。[9]此外，组织冗余与组织绩效也存在重要的相互影响，而且更多的组织冗余能产生并支持更多的组织复杂性，也是影响组织复杂性的一个重要因素。[9]因此，本问卷要求填写者回答Tan和Peng[51]测量组织冗余时的问题“公司利润足够支持公司发展的资金需求”，采用Likert五级量表，要求被试回答1“很不同意”到5“很同意”。
3.研究方法
本研究所有数据采用了Spss 16.0进行信度分析、相关分析、层级回归分析，主要根据Yoo和Donthu[52]的方法计算潜变量综合得分。首先，对所有潜变量进行信度分析、相关分析考察各变量的信度和效度；其次，对不同组织复杂性及其平方项作回归分析，验证组织复杂性与组织效能的倒U曲线关系；然后，按Baron和Kenny[3]提出的中介作用判定条件验证复杂适应性的中介作用。具体包括：(1)中介变量直接对自变量回归，回归系数达到显著水平；(2)因变量对自变量回归，回归系数达到显著水平；(3)因变量对中介变量回归，回归系数达到显著水平；(4)因变量同时对自变量和中介变量回归，中介变量的回归系数达到显著水平，自变量的回归系数减少。当自变量的回归系数减少到不显著水平，则中介变量起完全中介作用；当自变量的回归系数明显减少，但仍达到显著水平，则中介变量只起到部分中介作用。
三、研究结果
1.信度和效度分析
(1)信度分析
根据Hinkin[79]的研究，一般要求Cronbach's α值至少要大于0.7。本研究的数据分析显示结构复杂性量表、战略复杂性量表及目标复杂性量表的内部一致性系数Cronbach's α分别为0.796、0.843和0.888；组织效能量表的内部一致性系数Cronbach's α为0.851；复杂适应性量表的内部一致性系数Cronbach's α为0.907。因此，五个潜变量的Cronbach's α值均大于可接受的最小临界值0.7。而且，所有测项的Cronbach's α值都在0.920以上，总体的Cronbach's α值为0.937，表明数据呈现良好的内部一致性，具有较高的信度。
(2)内容效度、聚合效度和区分效度分析
对于内容效度，潜变量的测项参考了较成熟的量表，经过小规模的访谈，经专业人士和学者对其内容进行检查，并进行预试及修正。因此，量表符合内容效度要求。对于聚合效度，通过对所有变量进行探索性因子分析，结果显示，正式量表的总体KMO值为0.849，累积方差解释度为69.186％，通过了Bartlett's球型检验(p＜0.000)，所有的70个测项共提取9个特征值大于1的公因子，每个测项的载荷都大于0.41，表明聚合效度较好。对于区分效度，通过分析各潜变量的相关系数矩阵(见表2)，发现各潜变量间相关系数(除自变量与其平方项相关系数外)都在0.021-0.583之间，大多为中低程度相关，且AVE平方根都大于各潜变量相关系数的绝对值，证明各概念间区分效度较好。
2.研究结果与假设检验
(1)组织复杂性与组织效能
表3显示了以组织效能为因变量，逐步加入控制变量、组织复杂性、组织复杂性平方作自变量进行层级回归分析的标准化回归系数。结果表明，考虑控制变量对组织效能变异的解释为
=0.315(p＜0.001)；放入组织复杂性后，对组织效能变异的解释有所增加(Δ=0.154，p＜0.001)；进而，放入组织复杂性的平方项后，对组织效能变异的解释也显著增加(Δ=0.022，p＜0.001)。由表3可知，结构复杂性与组织效能直线相关关系不显著，但结构复杂性的平方与组织效能显著负相关，因此，结构复杂性与组织效能存在倒U型曲线关系，假设1a得到支持。战略复杂性与组织效能显著正相关；但战略复杂性的平方与组织效能的相关关系比较显著，因此，战略复杂性与组织效能的U型曲线关系比较显著，假设1b没有得到支持。目标复杂性与组织效能显著正相关；而且目标复杂性的平方与组织效能存在正相关关系，因此，目标复杂性与组织效能存在倒U型曲线关系，假设1c得到支持。
(2)组织复杂性与复杂适应性
表3也报告了分别以五个复杂适应性因子为因变量，逐步加入控制变量、组织复杂性、组织复杂性平方作自变量进行层级回归分析的标准化回归系数。结果表明，仅考虑控制变量对五个复杂适应性因子变异的解释分别为=0.123、=0.060、=0.093、=0.194、=0.097和=0.316；放入组织复杂性后，对五个复杂适应性因子变异的解释有所增加；而放入组织复杂性平方项后，对五个复杂适应性因子变异的解释也显著增加。
分析表3的数据，本文验证了结构复杂性与复杂适应性的关系。①结构复杂性与动态适应的直线相关关系不显著，但结构复杂性平方与动态适应存在显著负相关关系，因此，结构复杂性与动态适应存在倒U型曲线关系，假设2a被支持。②结构复杂性与自组学习的正相关关系显著，但结构复杂性平方与自组学习相关关系不显著，因此，结构复杂性与自组学习存在正相关关系，假设2b被部分支持。③结构复杂性与自发变革的负相关关系显著，且结构复杂性平方与自发变革的相关关系也显著，因此，结构复杂性与自发变革存在倒U型曲线关系，假设2c被支持。④结构复杂性与自主创新的正相关关系显著，且结构复杂性平方与自主创新的负相关关系不显著，因此，结构复杂性与自主创新存在正相关关系，假设2d被部分支持。⑤结构复杂性与柔性协作的直线相关关系不显著，但结构复杂性平方与动态适应的负相关关系比较显著，因此，结构复杂性与动态适应存在倒U型曲线关系，假设2e被支持。
战略复杂性与复杂适应性的关系：①战略复杂性与动态适应的直线相关关系不显著，但战略复杂性平方与动态适应存在显著相关关系，因此，战略复杂性与动态适应存在U型曲线关系，假设4a未被支持。②战略复杂性与自组学习的正相关关系比较显著，但战略复杂性平方与自组学习相关关系不显著，因此，战略复杂性与自组学习存在正相关关系，假设4b被部分支持。③战略复杂性与自发变革的正相关关系显著，战略复杂性平方与自发变革的相关关系也显著，因此，战略复杂性与自发变革存在U型曲线关系，假设4c未被支持。④战略复杂性与自主创新的正相关关系显著，战略复杂性平方与自主创新的相关关系不显著，因此，战略复杂性与自主创新存在正相关关系，假设4d被部分支持。⑤战略复杂性与柔性协作的直线相关关系显著，但战略复杂性平方与动态适应的相关关系不显著，因此，战略复杂性与动态适应存在正相关关系，假设4e被部分支持。
目标复杂性与复杂适应性的关系：①目标复杂性与动态适应的直线相关关系不显著，但目标复杂性平方与动态适应负相关比较显著，因此，目标复杂性与动态适应存在倒U型曲线关系，假设3a被支持。②目标复杂性与自组学习的正相关关系显著，且目标复杂性平方与自组学习存在显著负相关关系，因此，目标复杂性与自组学习存在倒U型曲线关系，假设3b被支持。③目标复杂性与自发变革的相关关系不显著，且目标复杂性平方与自发变革之间虽表现为负相关关系，但结果不显著，因此，目标复杂性与自发变革的相关关系不显著，假设3c未被支持。④目标复杂性与自主创新的正相关关系显著，目标复杂性平方与自主创新之间表现负相关关系，结果比较显著，因此，目标复杂性与自主创新存在倒U型曲线关系，假设3d被支持。⑤目标复杂性与柔性协作的正相关关系显著，目标复杂性平方与柔性协作之间虽表现为负相关关系，但结果不显著，因此，目标复杂性与柔性协作存在正相关关系，假设3d被部分支持。
(3)复杂适应性与组织效能
表4报告了以组织效能为因变量，逐步加入控制变量、五个复杂适应性因子作自变量进行层级回归分析的标准化回归系数。结果表明，仅考虑控制变量对组织效能变异的解释为=0.316(p＜0.001)；放入五个复杂适应性因子后，对组织效能变异的解释有较大增加(Δ=0.236，p＜0.001)。分析回归结果，复杂适应性与组织效能的关系为：动态适应与组织效能存在显著正相关关系，假设5a被支持；自组学习与组织效能存在显著正相关关系，假设5b被支持；自发变革与组织效能正相关关系比较显著，假设5c被支持；自主创新与组织效能存在显著正相关关系，假设5d被支持；柔性协调与组织效能不存在显著正相关关系，假设5e未被支持。
(4)复杂适应性的中介作用
表5报告了以组织效能为因变量，加入控制变量后，再同时将组织复杂性、组织复杂性平方、五个复杂适应性因子作自变量进行回归分析的标准化回归系数。结果表明，仅考虑控制变量对组织效能变异的解释为=0.316(p＜0.001)；放入五个复杂适应性因子后，对组织效能变异的解释有较大增加(Δ=0.286，p＜0.001)。
依据Baron和Kenny[3]提出的中介作用判定条件，可以分析复杂适应性的中介作用：①由于动态适应与组织效能存在显著正相关关系，且结构复杂性和结构复杂性的平方与组织效能的回归系数及目标复杂性和目标复杂性的平方与组织效能的回归系数明显减少，但仍比较显著，因此，动态适应对结构复杂性和目标复杂性与组织效能的关系存在部分中介作用；进而，战略复杂性和战略复杂性平方与组织效能的回归系数减少到不显著水平，则动态适应对战略复杂性与组织效能的关系起到完全中介作用，假设6a被支持。②由于自组学习与组织效能存在显著正相关关系，且结构复杂性和结构复杂性的平方与组织效能的回归系数及目标复杂性和目标复杂性的平方与组织效能的回归系数明显减少，但仍达到比较显著水平，因此，自组学习对结构复杂性和目标复杂性与组织效能的关系存在部分中介作用；进而，战略复杂性和战略复杂性平方与组织效能的回归系数减少到不显著水平，则自组学习对战略复杂性与组织效能的关系起到完全中介作用，假设6b被支持。③由于自发变革与组织效能不存在显著相关关系，因此，自发变革对结构复杂性、战略复杂性和目标复杂性与组织效能的关系中介作用不显著，假设6c未被支持。④由于自主创新与组织效能存在显著正相关关系，且结构复杂性和结构复杂性的平方与组织效能的回归系数及目标复杂性和目标复杂性的平方与组织效能的回归系数明显减少，但仍达到比较显著水平，因此，自组学习对结构复杂性和目标复杂性与组织效能的关系存在部分中介作用；进而，战略复杂性和战略复杂性平方与组织效能的回归系数减少到不显著水平，则自组学习对战略复杂性与组织效能的关系起到完全中介作用，假设6d被支持。⑤由于柔性协作与组织效能不存在显著相关关系，因此，柔性协作对结构复杂性、战略复杂性和目标复杂性与组织效能的关系中介作用不显著，假设6e未被支持。
四、分析与讨论
1.组织复杂性与组织效能的关系
结果表明，结构复杂性与组织效能、目标复杂性与组织效能之间都存在显著的倒U型曲线关系；战略复杂性与组织效能之间存在比较显著的U型曲线关系。
战略复杂性与组织效能的关系没有得到支持。分析原因由两方面因素影响所致。首先，战略复杂性的实施比结构复杂性及目标复杂性有更明显的高成本和滞后性。企业实施多元复杂战略的初期，运营成本会随战略活动的增加而不断增加；但是，企业所实施战略活动的绩效却需在战略持续执行一段时间后，才会逐渐表现出来。因此，战略复杂性与组织效能的关系在初期会表现为随着战略复杂性的增加，组织效能不断降低；当战略活动的绩效逐步表现出来后，战略实施的成本逐步与绩效相抵，达到一定阈值后，又随着战略复杂性的增加，组织效能逐渐增加。其次，从表3的结果可知，战略复杂性与组织效能的U型曲线关系的显著性较低，而正相关关系更为显著；这实际上反映了当前中国的转型经济背景下战略实施的现状，企业必须面临相对过去复杂得多的环境。随政府管制逐步放开，中国企业大多处于逐步适应国际经济环境的成长阶段，为在国际市场中谋求一席之地，逐步增加其战略复杂性，培育企业竞争优势。因此，当前大多中国企业仍处于战略复杂性较高的状态。[53]战略复杂性与组织效能的倒U型曲线并非不存在，只是由于战略实施的成本及中国转型背景的特殊环境使得这一倒U型曲线关系推迟了。而当前大多中国企业都处于倒U型曲线第一阶段；此后，随着企业竞争环境与国际环境接轨，中国企业也将面临战略复杂性过剩的挑战；事实上，一些过度竞争的企业已经进入了倒U型曲线的第二阶段。
2.复杂适应性的中介作用
(1)动态适应对组织复杂性与组织效能的关系存在完全中介作用。由于结构复杂性、战略复杂性及目标复杂性都与动态适应存在倒U型曲线关系；且动态适应与组织效能存在显著正相关关系；所以，动态适应在组织复杂性与组织效能的关系中起中介作用。其作用过程具体可分为两个阶段：首先，随组织复杂性增加，动态适应不断提高，组织效能不断增加；达到一定阶段后，随组织复杂性增加，动态适应不断降低，组织效能也不断减少。因此，动态适应扮演了完全中介的作用。
(2)自组学习、自主创新对组织复杂性与组织效能的关系存在部分中介作用。原因可能是受中国转型经济环境背景下企业的结构及战略特征影响所致。当前，部分企业的结构开始向柔性、网状等方向发展；Tan指出，当前中国转型经济环境是存在战略的，且现阶段大多企业已由防守型战略转变为进攻型战略，[53]这些都会使企业具有更高的创新及学习能力。因此，自组学习、自主创新及柔性结构、进攻型战略共同促进了组织效能的增加，自组学习、自主创新扮演了部分中介的作用。
(3)自发变革对组织复杂性与组织效能关系的中介作用在本研究中未得到检验。本文认为，并非自发变革对组织复杂性与组织效能的关系不存在中介作用。由于结构复杂性与自发变革存在倒U型曲线关系，但战略复杂性与自发变革却存在U型曲线关系；而且目标复杂性与自发变革的相关关系不显著；同时，自发变革与组织效能正相关关系比较显著；因此，由于自发变革对结构复杂性与组织效能和战略复杂性与组织效能的关系存在相反的影响，以致它对整体组织复杂性与组织效能关系的作用被削弱。事实上，与前面所述相同，我们认为战略复杂性与自发变革仍存在倒U型的曲线关系，只是由于战略实施的成本及效果的延迟，这一关系被滞后了。而且，虽然目标复杂性平方与自发变革之间关系结果不显著，但仍表现为负相关关系，分析原因，我们认为在转型经济环境下，竞争的加剧促使大多企业竞相通过实施多元目标进行市场扩张、企业兼并；这些过度竞争引致的多元目标增加会加剧企业管理成本，增加企业运营风险，阻碍了企业自发地进行变革，使得这一关系变得不显著。所以，这些因素的综合作用使得自发变革的中介作用不显著，但具体是否存在这一中介作用，还需在不同的环境下进行检验。
(4)柔性协作对组织复杂性与组织效能关系的中介作用在本研究中也未得到检验。原因主要受本研究中调查企业特征的影响。本研究中的企业大多来自传统制造行业、国有企业且企业规模多在500人以上，对这些企业来说，长期形成的组织惯性及其与政府部门的密切关系，使其不会轻易地调整其产品生产或管理制度，同时，它们更倾向于清晰界定每个部门及员工的工作任务，这些都会导致柔性协作能力较低；此外，由于政府影响及行业本身特点，这些企业的效能也会较少受柔性协作能力影响，从而柔性协作的中介作用不显著。但是，这并不表明这一作用不存在，我们还需通过对不同类型、不同行业的企业分别进行研究以给出更权变的结果。
五、结论与展望
1.研究结论及意义
本文以复杂适应性为中介变量考察了组织复杂性与组织效能之间相关关系发生的机理。结果表明，结构复杂性与组织效能存在倒U型曲线关系，战略复杂性与组织效能存在U型曲线关系，目标复杂性与组织效能存在倒U型曲线关系；而且，在复杂适应性的五个因子中，动态适应在组织复杂性与组织效能关系中起完全中介作用；自组学习及自主创新在这一关系中起部分中介作用；自发变革和柔性协作的中介作用不显著。
该研究结论对当前中国转型经济背景下企业的成长有重要理论意义：(1)本文证实了组织复杂性与组织效能的倒U型曲线关系。在企业发展的历程中，组织效能先随组织复杂性增加而增加，后随组织复杂性增加而降低。这与复杂理论的“混沌边缘”观点、自组织临界及耗散结构等理论相互印证。(2)本文也验证了复杂适应性对这一关系的中介作用。企业中不同组织复杂性需经由不同复杂适应性机制以提高组织效能，因此，本研究是运用复杂适应系统理论并借助实证方法对企业有效管理复杂性进行的有益探索。
此外，本研究所得的结论对指导当前转型经济背景下的中国企业管理实践也具有重要意义：(1)处于复杂环境下的中国企业必须认识到，一味地使自身组织结构庞大、追求多元目标及实施多样的战略竞争手段并不一定能使公司获得长期成长，组织应了解并预期自身处于怎样的复杂性发展阶段，并通过采用不同复杂适应性机制使企业成长为复杂适应组织，以期获得长足发展。(2)转型经济环境下，企业应关注发展动态适应、自组学习及自主创新等机制的同时，特别应关注自发变革和柔性协作机制，这两者往往是当前企业所忽视或无法接受的，但它们在利用组织复杂性为组织创造效能的过程中同样发挥着重要推动作用。
2.研究不足及未来的方向
本研究还存在一些不足之处：(1)组织复杂性、组织效能和复杂适应性三个量表都是由同一个人回答，可能导致数据存在同源方差。虽然采用了Harmon's单因素测试[49]分析同源方差的影响，最大因子20.879％，表明没有重要的因子解释大多数变异。但是，未来研究中有必要对不同变量采用不同的数据来源，克服同源方差可能带来的问题。(2)在测量组织效能时，使用了主观绩效指标，尽管这些指标在问卷调查研究中有效并可以接受，而且，Boyd和Fulk[54]认为只有当答题者对所答问题敏感时，同源方差才容易导致结果有误。虽然本文除了组织效能量表涉及主观指标外，其它量表都比较客观，不易唤起回答者的敏感反应，但是加入一些客观指标更能说明问题并令人信服。
未来准备从三个方向发展和丰富本研究。首先，丰富组织复杂性的内涵，如增加行为复杂性、文化复杂性等变量，探讨和检验这些复杂性如何通过复杂适应性实现组织效能的理论逻辑及其关系。虽然国外已经展开此类研究，但国内对这些方面的研究还很少甚至空白。其次，虽然本研究中复杂适应性结构已经在信度和效度上达到要求，但是在文献中，复杂适应性并不像组织复杂性或组织效能一样，是一个特别成熟的构念。因此，对于复杂适应性的内涵还需要进一步细分；而且，为了使研究结论更可靠，还需在不同环境、不同企业类型、不同行业等情况下加以检验。最后，本文虽然探讨了复杂适应性的中介作用，但是Baron和Kenny[3]曾指出，若干变量之间发生关系的机理同时意味着这种关系的发生必须需要特定的条件。因此，下一步准备探讨组织复杂性与组织效能关系发生时的条件，即调节变量的影响，并准备将这些调节变量纳入本文的研究模型。
标签：变革管理论文; 组织环境论文; 能力模型论文; 自发反应论文; 企业特征论文; 过程能力论文; 适应能力论文; 系统学习论文; 动态模型论文; 模型公司论文; 决策能力论文;