网络直销企业供应链管理探析，本文主要内容关键词为：探析论文,供应链管理论文,直销企业论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、网络直销企业与供应链管理
对基于因特网而进行的商业营销来讲，大致可以归纳为两种基本流转形式：网络商品直销和网络商品中介交易。网络商品直销是指消费者和生产者或者需求方和供应方，直接利用网络形式所开展的买卖活动。笔者认为网络商品直销应该包括两种情况：一是一般消费者的网上购物；二是企业与企业之间直接的网上交易，目前以后者居多。网络交易的最大特点是供需直接见面，环节少、速度快、费用低。
随着现代信息技术的发展，现代企业之间的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是企业供应链之间的竞争。目前，有关供应链的定义很多，但其基本思想都是一致的，都强调一种集成的管理思想和方法，通过供应链上的各个环节有机整合，实现供应链整体效率的最高。
从目前电子商务的发展情况来看，网络直销将是未来电子商务的发展趋势之一，而网络直销企业实施供应链管理则是必然的选择。如国际著名的戴尔公司，就建有在业界最为著名的高效的“直销模式”和高效运作的供应链管理体系（如右图所示）。
戴尔基于互联网的“直销模式”
戴尔公司通过实施SCM，将其与用户之间的路线拉直、缩小，使得它能在全球，IT行业不景气的情况下逆市而上，在2002年第三季度重新回到了全球PC销售第一的位置。
二、网络直销企业供应链管理的特点
笔者认为，网络直销企业的供应链管理应该具有以下几方面的特征。
1.信息化。信息技术的应用是推进供应链系统信息共享的关键；改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。笔者认为，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台。在供应链管理过程中，综合运用条形码技术、数据库技术、电子订货系统、射频技术和电子数据交换、全球定位系统等技术手段，离不开因特网的运用与普及，只有企业管理实现了信息化，才能实现链上企业的信息共享和供应链绩效的提高。
2.横向一体化与网络化。“横向一体化”，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”，这就是供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。
3.物流系统化、专业化。物流一开始只是作为商务活动的辅助职能而存在，其本身并不构成企业管理的重要领域，业务管理也往往分散进行，没有总体统一的协调和控制。但是，到了电子商务时代，物流成了企业经营中重要的一环，其经营绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。电子商务环境下，物流变革的另一个特点是社会分工导致了专业化，形成了专业型物流，在社会经济领域中，出现了专业化的物流企业，提供着各种不同的物流服务。
4.服务更具个性化。在网络直销模式下，企业突破了时空的界限，生产过程和消费过程达到了和谐统一，使得企业的供应链更加简洁、高效、开放和灵活，为个性化服务创造了完美的条件。应用电子商务交换有关消费者的信息成为企业获得消费者和市场需求信息的有效途径。
5.信息的高度共享与管理的高效集成。网络直销要求整个交易过程实现电子化、数字化、网络化。信息流、资金流、物流之间的动态联系，为建立基于供应链管理的虚拟企业提供了前提和基础。电子商务的运用为实施供应链管理提供了信息处理的有效手段，也极大提高了信息传递的效率和准确率。
在迅猛发展的电子商务时代，供应链管理的核心任务可归纳为：动态联盟的系统化管理，生产两端的资源优化管理，不确定性需求的信息共享管理以及生产的敏捷化管理。因此，在这种要求下，供应链的管理必然要适应电子商务的特点，开发出集成化的供应链管理模式。
三、实施供应链管理应注意的问题
1.供应链管理必须与战略伙伴同步。供应链的革新不仅降低了成本，更重要的是满足了市场的消费需求。所以，笔者认为，供应链管理应向着同步供应链管理的方向发展。沃尔玛、可口可乐和戴尔公司采用同步供应链策略，使其收益在同行中遥遥领先。实现同步供应链的收益切入点则体现在执行紧缩策略、实施联合计划和选择正确的供应链等方面。
执行紧缩策略就是通过公司内部和公司之间的延伸，尽量减少不必要的中间环节，使链上的每一个企业实现共赢；选择正确的供应链应充分考虑供应链运行的灵活性、物流服务总体水平的提高程度、与消费者的关系、资源的优化程度等方面；实现联合计划要求企业通过供应链共享生产、销售、市场和流程信息，以提高商品的快速流动。
2.建立“多对多”交易网络服务平台，实现交易活动的电子化。在行业中建立一个公共的“多对多”交易网络是非常必要的。作为整个链条中的一环，企业的业务交易活动将涉及上游供应商和下游客户。考虑到企业都有多个供应商和多个客户的情况，因此，从一家特定的企业角度来说，业务交易活动是一个“一对多”的网络。但对于整个行业来说，业务交易活动则是一个典型的“多对多”网络。并且只有通过一个“多对多”的交易网络，才能够提高整个行业的交易效率。否则，各家独自建立自己的“一对多”交易网络，一则费时费力，二则效率低下。
建立“多对多”交易网络服务平台，首先必须实现众多买卖双方的网络互联，其次必须实现各企业商品订单格式的互相转换，以及各企业间个性化商品编码的转换等问题。笔者认为，在互联网技术迅速发展的今天，在建立“多对多”交易网络服务平台时，不一定非要采取EDI的形式，因为EDI系统建设起来比较复杂，需要企业购买专用的软件，加入专用的网络，每发送一个订单，便需支付较高的费用，而可以采用依靠基于互联网的第三方供应链管理平台提供商提供服务的形式。第三方供应链管理平台提供商通过提供行业供应链管理和交易服务，可以为企业实现低成本的交易电子化。
3.简化业务流程，处理好供应链管理与品牌经营之间的关系。品牌化在增加顾客忠诚度的同时，也为此付出了昂贵的代价，而一个高效的供应链可以产生优良的顾客服务水准，最终带给企业和顾客更多的价值。笔者认为，为了提高对顾客的反应能力，保证产品的快速传递，防止库存积压，使更多的顾客关注供应链，企业必须采取创新的思维与方法，简化业务流程。
“大规模定制”是优化供应链、增强对顾客反应能力的一种有意义的方式，它是供应链管理挑战品牌经营的有力手段。它在提高服务质量的同时，简化了整个需求判断的过程，并且使人认识到只有提供那些能够反映顾客特定需求的产品才是最好的服务。Internet与电子商务的普及，为定制业务的开展创造了良好的基础环境。传统的生产模式使制造商与顾客隔离开来，是一种一对多的关系。工厂在把产品推向市场时，对需求往往缺乏真正的了解，而品牌经营的目的就试图通过形象来弥补这个缺陷。大规模定制能够充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，因为它是根据顾客的实际选择，按订单制造、交货的，没有生产效率的损失，且实现了一对一的直接联系。
4.注重最终用户，建立一种消费者提供动力的需求链。传统的供应链开始于生产，结束于对消费者的销售，它没有能力去交付最终使用者需要的产品。研究显示，有80％的时间消费者不能购买到所需的产品，这个比率之高，足以使供应链成员经过改进之后具有更强的盈利性。
需求链管理强调向平台提供消费者实际所需要的产品，它通过以下几种方式将渠道供应商与客户的真实需求、客户所遇到的问题联合起来：收集和分析有关客户的问题和最终需求；确定合作伙伴来履行需求链中的各项功能；将有关功能性任务交给渠道成员来做，达到高效的目的；将有关消费者和客户的信息，技术和后勤管理以及机会的信息与链中的其他成员分享；发展解决客户问题的产品和服务；发展和实施最佳后勤管理、运输和分发方法，以合理的方式向消费者提供产品和服务。