企业管理模式的引进与整合，本文主要内容关键词为：企业管理模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代企业管理中，很多企业都引进了ISO19001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、ISO22000食品安全卫生管理体系等各类国际管理标准，用以提升企业内部管理。这种借用外脑和外力的管理方式不容置疑，也是提升企业管理的有效途径，但是众多管理体系如何科学引进而与内部管理不矛盾？众多管理体系如何发挥管理作用而不成为陈列摆设？众多管理体系的审核认证如何增值而不成为企业管理的负担？这些问题值得企业关注。
一、管理模式引进原则
从多年工作经验总结来看，任何企业在没有引进各类管理体系时，都有自己已经形成的基础管理模式，而这套管理模式支撑着企业的发展进步，因此为了避免企业基础管理模式与新的管理体系之间存在排异反应和矛盾冲突，我们应按照强制要求超前引进、推荐要求按需引进的原则，有选择地吸收接纳，有选择地排除否定的方式引进管理体系，即对于生产经营管理过程中，国家、行业、地方强制要求引进的管理体系，企业应超前引进；对于国家、行业地方推荐执行的管理体系企业应按需引进。例如出口食品企业的食品安全体系、QS申办必需的质量管理体系等等，涉及企业应超前引进。而对于职业安全健康管理体系、社会责任体系等等，企业则可以根据自身生产经营管理状况按需引进。
二、管理模式引进程序
企业引进新管理体系的程序大致分为四步：第一步内部管理诊断；第二步分析对比；第三步体系引进；第四步体系推广实施。
1.内部管理诊断
内部管理诊断是企业对自身管理状况进行分析诊断的活动。不是所有的管理模式或者推荐要求都对企业适用，因此企业只有了解自己，确定和判断出自身存在的问题，才能按需引进管理体系，才能知己知彼，百战不殆。企业进行内部管理诊断，可以根据企业特点选择成本分析、内部审核、管理评审、财务审计以及外请专家诊断等一种或多种方式进行，并根据诊断结果确定企业系统管理的薄弱环节、改进方向以及需要引进的管理模式、工具和要求。企业根据诊断结果确定引进的管理模式之后，应谨慎选择管理体系，因为针对一类系统问题可以选择一个或多个体系解决问题，因此企业应选择最适用的、最有效的、成本最低的、最简洁的管理体系解决该类系统问题。例如解决产能消耗过高的管理工具有能源管理体系、环境管理体系、清洁生产、精益生产等，企业最终选择哪类管理体系应根据企业对体系的消化接收能力而确定。
2.分析对比
引进标准与现有管理模式之间的分析对比是对引进管理标准选择吸收的必要手段。因为企业计划引进的管理要素与现有的管理要素之间经常会存在重复、矛盾，因此需要我们分析企业现有管理模式和引进管理标准之间的差别，在引进标准与现有管理模式之间进行优化选择。企业可以通过数据比对、标准条款比对、管理要求比对等多种方式对引进标准的适用性和现有管理模式冲突的风险性进行判断和选择。凡是对企业全文适用而且与现有管理模式基本一致的标准，企业可以全文引进；凡是对企业部分适用而且与现有管理模式不冲突的标准，企业应该选择适用部分在企业内引进；凡是在企业内不适用的标准，企业要放弃引进，而不要盲目跟风导致劳民伤财；凡是在企业内适用又与现有管理模式冲突可能造成较大管理风险的标准，企业应召开必要的会议谨慎选择，确定是否引进，如果确定引进，则要做好应对各种困难和压力的准备。对于企业确定引进的标准，企业应该选择适宜的方式在企业内推广和使用，这种适宜的方式可以根据企业组织结构、内外部环境状况、企业淡旺季生产的要求以及企业人员接受能力等确定。
3.体系引进
对于一个企业来讲，任何一套体系的引进都是一次运动和变革，而运动和变革的推动者，常常身心俱疲。体系引进是对企业原有管理工具和管理方式的放弃和更新，要求企业按照新的要求进行决策和运行，因此会涉及部门之间职责的变更，领导经验决策的否定，会派生出新机构、新环节和新的工作流程以及新的规章制度，也就必然会遇到这样和那样的问题，这样和那样的阻力。我们要根据管理朴素、简单和高效的原理，按照优化、简化、协调、统一的原则进行管理体系引进。
管理体系引进包括体系引进策划、瓶颈问题解决和引进执行三个阶段。引进策划就是要根据诊断剖析、分析对比的结果确定体系引进的方法策略，包括职责界定、时间进度安排、资源配置、人员培训、执行方式选择等等，引进策划通常由体系推动小组综合考虑引进体系特点和企业基本状况，将相关要求编制成策划方案在企业内发布。瓶颈问题解决是企业针对内部存在的与引入体系有关的关键棘手问题进行分析和解决。企业瓶颈问题判断可以根据企业管理诊断分析报告的结果，也可以通过专家评议、管理评审、数据分析等多种方式确定。企业瓶颈问题确定之后，企业应根据瓶颈问题的性质、发生频次、涉及的范围及对生产经营的影响程度确定问题解决方案，一般可以采用项目立项、制定管理方案以及借助外脑外援等方式解决。但是不论采取何种方式，方案的确定要切合企业实际、科学合理，要能够切实解决问题并与企业基础管理相融合。体系引进执行要求企业通过众多管理体系工具图表、纷繁复杂的制度要求等统观全局，有效分类，按照前述诊断剖析、分析对比的结果确定企业有哪些工作必须要做，哪些工作可以简化做，哪些工作可以不做。然后对必须要做的工作选择最简单的方式引进，对于可以简单做的工作选择最高效的方式开展，对于企业内部已经相对成熟而且可以替代引进内容的工作大胆地沿用惯用做法而不再引进。从而做到体系引进抓重点，满足需求提效率。
4.体系推广实施
体系推广实施是将确定引进的系列内容、要求和条款按照策划的结果在企业内推广贯彻和落实。体系推广实施必须遵照关注执行、领导推动、全员参与、持续改进原则进行。关注执行即关注体系要求的执行人员，关注他们的需求，需要解决的问题，可以带来的管理效益，争取通过体系的实施切实解决当前存在的问题，增强效益。领导原则即必须让领导参与并成为体系的推动者，使体系要求自上而下的落实，创造出使全体员工充分实现目标和充分参与工作的环境。全员参与就是要使不同层次的管理、技术、操作、执行和验证人员充分参与，为组织带来最大的收益。持续改进是企业追求的永恒目标，企业的需求和期望在不断发展，企业会经历一个由初始到完善，直至更新的过程，从而逐步提高管理的有效性和效率。体系推广实施是一个相对艰苦的过程，一般要经过动员、培训、指导执行、完善改进等环节，在上述过程中可能会遇到大量棘手问题，比如拒绝新生事物引进行为或者新旧交替之间的矛盾冲突等等，这些均需要推动小组具有超强的抗压、抗阻和执着进取的精神，从而通过不断应变以及有效沟通使之顺利推广实施。
三、管理体系的整合
企业通过管理体系整合可以使企业认识和掌握管理的规律性，从而优化公司管理结构，简化公司管理程序，为企业提高运行效率，降低管理成本，为建立连续、简约、有效的管理体系打下基础。体系整合通常包括审核机构整合、体系文件整合、管理模式整合。
1.审核机构的整合
由于不同时期不同管理的需要，企业在初始认证时可能会选择不同审核机构进行不同管理体系的审核。由于每套管理体系每年都要对体系运行情况进行一次年度审核，因此企业会随着引进体系不断增多而每年接待的审核机构也不断增多，从而导致审核接待费、认证准备等多项管理成本增加。因此，针对此类情况，企业应该进行审核机构的整合，以期减少认证成本。企业在进行审核机构整合时，应考虑到所选审核机构的资质、声誉、品牌效应、结合审核能力以及审核后续活动的增值作用，促使企业通过认证获得最大经济效益。
2.体系文件的整合
体系文件整合实际上是企业管理规章制度的整合。因为管理的通用性和普遍性使众多管理体系具有很多相似的管理手段、方式和内容，所以企业应当就相同的管理方式和内容进行整合，统筹开展要求一致的活动，如文件、记录、方针目标、培训、内审、管理评审等共性活动，各体系管理要求基本一致。企业可就不同体系的内容要求确定统一的执行方式，简化企业文件数量和执行内容。企业在体系文件整合过程中应遵循就高不就低的整合原则。因为不同体系要求宽松程度不一样，而企业一旦确定引进管理体系，就必须执行体系要求，企业应用就高原则可以满足所有体系和条款要求。反之只能满足某一个体系要求。
3.管理模式的整合
不同管理模式的整合是一种发展趋势。无论质量管理、环境管理还是食品安全管理或者某一方面管理，其基本管理模式都是按照戴明的策划、实施、检查、处置的PDCA模式进行，只不过在质量管理体系中我们识别的是质量过程，管理质量过程，在环境管理体系中我们识别的是环境因素，管理环境因素，在食品安全管理体系中我们识别的是食品安全危害，管理食品安全危害……因此任何的管理模式都是相通的，即识别管理的对象，对管理对象实施控制，在控制过程中不断检查和改进。鉴于此，我们可以依据其管理的相通性对管理体系从模式上进行整合。管理模式整合可以从管理职责入手，将不同体系相同或者类似职责进行分类，归入某一部门。也可以从管理职能上入手，对类似职能进行分类整合，突出管理内容，减少重叠和重复。
体系引进整合是企业提高管理水平的有效途径，企业应根据实际情况以及体系特色确定思路方法，进行分析调查，摸清公司所有规章制度和文件记录要求，吃透引进体系的所有内涵和作用，排查出公司需要解决的种种问题和产生原因，梳理众多体系之间的关系，确定体系引进思路和主线，并伴随企业不断发展变化实施动态整合，使企业重叠重复、矛盾冲突、职责不清、思路不明的管理不断减少和弱化，从而提高企业管理效率，增强企业管理效益。