企业内两种形式的意会知识及相应的治理方式，本文主要内容关键词为：两种论文,形式论文,方式论文,知识论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自迈克尔·哈默和杰姆斯·钱匹（Michael Hammer & James Champy）提出“公司再造”后，人们对企业运作流程表现出了极大的关注。着眼于公司流程改造的实践在那些有着良好的投入—产出的组织中也取得了成功。但“公司再造”所取得的成功是非常有限的，实际上成功只限于通常具有明确可衡量的投入和产出关系的组织部分。对于那些大部分不能明确可衡量其投入和产出的组织部分，这个理论基本没有得到实践的支持[1]。
“公司再造”之所以没有取得预期的成功，其根本原因就在于它忽视了企业内部流程中各个环节上的实践活动所涉及的知识特性。因此，在“公司再造”的理论与实践之后，人们逐渐地转向了知识管理。
一、知识及其类型
一条知识事实上就是一个断定。知识传达了一种断定性的信息：断定某事物具有某种属性，或断定某事物与其他事物存在某种关系。当然，任何事物是否具有某种属性或与其他事物是否存在某种关系，都是依据一定的条件而转移的。因此，传达断定性信息的知识，通常都是以复合的语句对事物的属性或与它物的关系加以表述的。因为断定包括肯定、否定或某种程度的不确定性，所以知识包括确定性知识与不确定性知识。另一方面，断定除了可以用客观的符号表达（如各种文字等）外，还可以是借助于认知主体个人的表现或行为、态度表明。
科学知识是抽象的、普遍性的知识。因为科学的巨大成就及其广泛的影响，科学知识也几乎就成了知识本身的一般标准。但实际上“还存在许多非常重要而未组织起来的知识，即有关特定时间和地点的知识，它们在一般的意义上甚至不可能称为科学知识。”并且，“社会经济问题主要是适应具体时间和地点情况的变化问题”[2]。据此，哈耶克（F.A.Hayek）论证了用市场的方式组织社会经济系统的适当性。实际上，在现代经济等活动中，有价值的知识不仅分散地为社会中的个体所掌握，而且知识一般分为可数码化的知识（codified knowledge）和不可数码化的意会知识（tacit knowledge）。“意会知识被规定为不能仅通过数码化（数字化）的信息加总而获得的知识，它可以通过亲密地‘置留于’（indwelling）一个相关的局部域内而产生，或像个人知识（personal knowledge）一样通过特定的经历和/或由于个人内在固有的品质和才能而获得；因此，它不能在公开的市场上直接成为可获得的。”[3](P308)。意会知识的转移成本极高，因此只要决策的效率依赖于决策者所掌握的相关知识，那么决策权的分散化就势在必行。
根据知识的意会性、确定性及知识是否可用客观符号表达这三个维度，可以对知识进行分类把握。知识的分类详见表1所示。
表1 各种知识的类型
确定性知识 不确定性知识
数码化知识 高度非个人化的知识 存在某种程度个
人化的知识
意会性知识 存在较高程度个人化 高度个人化的知
的知识 识
除此之外，知识还有一个时效性维度。哈耶克所谓特定时间和场所的知识就是时效性极强的知识，它不仅存在于多决策相互作用的市场活动中，而且在企业内部同样存在知识的时效性问题。
二、企业中的意会知识
1.企业内两类重要的意会知识
现代企业活动中，至少存在两类对于企业至关重要的意会性知识：一是技术创新所涉及的意会知识，二是与企业操作性任务密切相关的、具体实践所涉及的意会性知识。设计优化的组织治理结构以便对它们进行有效利用将导致企业价值的极大增值，并促进企业竞争优势。当前，技术创新受到了企业普遍的重视，企业内一般都设有形式不同的开发与研究机构。与技术创新相比，一线的工作人员的工作实践则很少引起企业足够的重视。但当代人类学家奥尔（Orr,Julian ）对施乐公司派往用户现场进行复印机维修的公司技术代表共同体所进行的一项研究，证实了一线工作人员的实践活动所涉及的知识对于企业极为重要，必须对其加以有效的管理，而不能仅从“公司再造”的流程观点来管理这样的企业价值链环节。
2.两类意会知识的不同特点
按照熊彼特（Joseph A.Schumpeter）对创新的规定，只有当企业家在现实中将各种所需的生产要素以一种新的方式组织起来付诸实施时，才真正发生了创新。因此，不管是新产品还是新工艺创新，从观念的提出到最终进入市场的新产品或定型的新工艺，都是经过不断反复试验、探索、修改再试验的结果。在这样的创新过程中，存在两个层面的适应过程：一是工程技术环境层面的适应过程，二是产品市场环境的适应过程。任何一种新产品或新工艺都是一系列投入要素的组合，从最终成熟的新产品或新工艺来看，这些投入要素都表现为对新产品或新工艺的环境约束。但在新产品或新工艺最终成熟前，如何找到工程技术环境约束下最佳的组合则是极为复杂而极具创造性的工作。它首先是在研究与开发者所掌握的知识指引下作出各种尝试性的方案，对它们加以试验，从中发现问题，在此基础上作出修改性的方案，并进一步加以试验，依次不断进行以便找到较为满意的最终结果。这个过程本质上遵循“设计的逻辑”即“最优化方法的逻辑”，但它又不能被结构化。因为不仅所需适应的外部环境参数不确定的、甚至是变化着的，而且就连创新者本身的目标函数或效用函数也是不确定的、待定的。实际上，只是到最后较为满意的结果出现时，才真正明确较为满意的是什么。这就是创新的特点，只有找到了所要的东西才知道所要找的东西是什么。此外，如果创新成果还只是某个产品系统（如计算机等产品系统）的一个部分或一个模块，则创新不仅存在适应各种投入的物质要素、现存工艺技术水平等环境参数，而且作为产品系统的模块它还必须适应产品系统的设计规则、界面标准等参数。
然而，工程技术环境的适应还只是创新的一小部分，真正成功的创新还存在一个对经济系统大环境的适应问题。这主要是适应产品的市场需求与产品和生产成本情况。预测一项技术创新的成果是否适应市场的需求是极具挑战性。需求是变化着的，而影响需求变化的因素是极其复杂的。不仅如此，而且生产技术也是变化着的。创新要很好地适应这些外部参数及其变化同样是极其困难的。它必须在产品或其生产过程的研究与开发中、在不断的试错中去探索求证。不管是创新中工程技术层面上对环境的适应还是经济层面上对市场与生产情况的适应，它们都是一个充满着极为艰苦的智力努力的过程。其中涉及到大量的具体的知识：有些是可以明确说明的，有些则是难以言明的、仅仅作为发现问题和寻找优化方案的各种线索潜藏在创新者的知识背景中甚至无意识或潜意识中。这种知识的获得只能通现场的过亲身经历，否则就几乎是不可能精确无误地从他人那里转移而来的。因此，这种知识的转移成本极高。
另外，如果产品创新所面临的不仅是市场环境、工程技术环境，而且企业还存在金融约束从而还要面临金融市场环境，不断适应金融市场变化，则创新所涉及的知识问题就更加复杂。
除创新外，企业基层业务活动层面上也存在大量的意会知识。企业实践性活动环节主要是各种具体的操作，而与之相关的信息处理过程中所涉及到的知识则主要与操作密切相关。尤其是许多丰富的经验知识，只有通过各种具体的操作及相关的操作性思维，才能真正获得这种知识。相应地，这种知识的获取成本极高，转移成本也很高。大多与实践相关的知识都是高度依赖于信息处理者（实践活动从事者）本人的。它们都属于个人知识，而且其中存在大量的意会信息。民间各种手工艺知识就是这种类型的知识，因此它们随着传统手工艺人的消失而消失。
奥尔的研究证实了如上的观点。一般认为，技术服务是按照固定的程序修理机器。“然而，各个特定的机器是相当不同的，新的故障模式连续不断地出现，且固定的程序不能处理不为人所知的各种问题。”随着技术的进步，设备的技术含量越来越高。现代仪器设备极为复杂，它们都是由多个子系统构成的复杂的人工产品系统。其工作状况、条件及问题并不那么可以预期。每台机器都有它们与其它机器不同的特点，这些特点都很微妙地与这些产品的各子系统使用的时间长短、使用的不同方式、及它们各自所处的不同环境密切相关联。因此，施乐公司派出的技术代表，拿着公司统一制定的机器维修手册却往往无法完成机器的维修任务。所以，奥尔指出，“服务工作的特征之一就是没有一天是典型的。”[4](P14) 技术代表在实践中所获得的知识都是极其具体的、与特定的设备相关的知识。不同时间与环境中的设备，尽管可能有着极为相似的故障表现，但它们可能是与不同环境相关的不同故障问题。这类知识是高度个人化，其中不乏意会知识。它们的获取及转移成本都很高，实际上它们只在施乐公司的技术代表们中间通过极为微妙的关系进行转移的。
三、企业内部意会知识与团队式治理
1.从信息效率视角设计组织
信息处理贯穿于决策的始终，决策的效率在很大程度上取决于信息处理的效率。对照决策过程，企业内部的各种经济活动本质上都是一个个决策过程。因此，经济活动的效率也同样地取决于经济活动中的信息处理效率。已经表明，在涉及创新与企业内实践性活动的环节上，都存在大量的具体知识。这种具体知识只有亲历现场者才能获取，所以这种知识的转移成本极高。为了使企业内部的各种决策有效率，惟一可行的做法是使决策权分散化，从而使决策权与相关的知识相结合。
另一方面，现代企业活动的深度与广度已有了极大的拓展，以至于企业内部活动的手段与对象都是极为复杂系统。因此，涉及大量意会知识的创新过程与企业基层的实践性活动，都需要组织中许多人共同努力合作。实际上，在创新（如硅谷的创新式企业的创新）活动中及在类似奥尔所描述的施乐公司的技术代表的具体实践性业务活动中，每个人都必须成为其他人的一项可资利用的社会资源。为达到这一目的，必须建立适当的组织结构。通过设计与投资建立这种组织结构，从而促进其成员更有利地实现其目标，那么这种组织结构就成了活动于其中的成员的一项可资利用的“社会资本”，即“在目的性行动（purposive action）中被获取的和/或被动员的、嵌入在社会结构中的资源”[5](P28)。奥尔的研究及硅谷创新式企业的实践都表明，针对涉及大量意会知识的经济活动过程，团队性质的组织结构是一种极为有效的组织结构。事实上，涉及大量意会知识的活动过程，其成员的产出水平是不易决定的，把这些活动封闭在一个可以观察其产出的团队结构中是一种优化的组织结构设计。
2.企业内团队的激励问题
企业内各种知识的有效利用还存在一个如何激励组织内成员的个人投资和努力水平的问题。假定团队有两个成员m和w组成，用e[，m]和e[，w]分别代表他们的人力资本投资水平，v（e[，m]，e[，w]）代表团队的总收益，用E[V（e[，m]，e[，w]）]表示团队产出的预期价值。如果以v[，m]（e[，m]）和v[，w]（e[，w]）分别代表成员在没有相互合作下的人力资产的价值，则在团队情况下：v[，m]（e[，m]）＝0，v[，w]（e[，w]）＝0（人力资产是背景导向型的）。以c[，m]（e[，m]），c[，w]（e[，w]）分别表示两个成员投资成本。则由合作的发生可以合理地假定：
附图
再假定每个成员按照对半分配准租金，则各成员所选投资水平满足如下纳什均衡：
附图
其中，k为整个团队从企业那里分得预期总价值的比例。另一方面， 从企业层面来看，最优化的一阶条件为：
附图
考虑到前提条件并比较（1）、（2）两式可表明：相对于企业最优化投入，企业内团队协作条件下总是存在成员投资不足的搭便车的现象。因此如何激励企业内团队成员以便使他们增加投入，并在客观上提高整个团队的信息处理能力与精度，从而提高决策效率就成为组织知识管理的核心。
从整个企业的视角来看，团队只是组织中一个任务单元。虽然，团队中每个成员的产出是不可观察的，但整个团队的总产出是可以观察得到。问题是企业对于这样的团队设置什么制度可以消除搭便车的道德风险。对比（1）、（2）两式可知，消除搭便车的道德风险实际上只要使团队成员个人的努力水平向社会最优化要求靠近。因此，问题就变成如何提高（1）式中右边项的值。实际上， 只要企业对其作为任务单元的团队设置最低产量q[，0]且规定一旦团队的产量低于它则将遭受惩罚P。这样就有一个有关团队产出量V的随机分布函数F（V：e[，m]，e[，w]），由团队成员的投资水平决定。因此，团队成员的目标为：
附图
其中，i取m或w。由此可以进一步得到纳什均衡条件：
附图
因为F′[，i]（q[，0]：e[，m]，e[，w]）＜0，这就使团队成员个人的最优投资水平更接近于企业层面的最优化所要求的投资水平，从而实现次优的投资水平，部分消除搭便车的道德风险问题。
四、企业内部意会知识与竞争式治理
创新中意会知识的特点是它具有某种程度的新颖性，这进一步引申出两点：一为团队的总体努力水平不能被观察到，因为没有历史数据可以作为当下比较的标准；二为新产品或新工艺存在多种可能的设计方案且其最终对环境的适应效果难以预料。这两个具体特点使运用这类意会知识进行决策的最终成果不能在事先确定，而只能在事后确定。对于这类知识的有效利用可以考虑引入竞争式（治理）机制，以便能够有效地激励团队成员的努力水平。团队各成员的努力水平不足将导致整个团队努力水平达不到企业对他们的合理要求水平，因此可以假定整个团队努力不足意味着每个成员努力水平不够。把团队作为一个整体，一个项目在单个团队作战下的预期价值为E[V（e）]，相应的总成本为c（e），而e为整个团队的努力水平向量，则有：
附图
其中，e和k分别为团队的总体努力水平、团队从企业那里分得预期总价值的比例。企业对各团队努力水平的合理要求则满足：
附图
现引进另一个相同团队针对同一项目展开竞争，且令每个团队获胜的概率为F（e[，1]，e[，2]）＝1/2，则每个团队的目标函数为：
附图
相应的最优条件为：
附图
比较（3）、（6）两式可知，当下式成立时就可部分消除搭便车的道德风险而得到次优解。
附图
实际上，两个团队同质就意味着
。所以有：
附图
因此，只要项目的预期价值大于预期价值的边际值，就能就可以得到次优解。
另一方面，因为两个团队既然是相互竞争关系，那么它们有关项目各自的工程环境信息属于内部信息而不相互沟通的。这就进一步部分地消除了技术创新过程的难以预测性，为事后的选择留有余地。
五、结论
企业内部涉及到大量的意会知识，创新活动及基层的实践性活动所涉及到的意会知识是两种比较典型的情况。企业内部的意会知识因具有某种程度的模糊性和难以转移性，从而使它成为其它企业难以模仿或学习成本极高的东西。因此，它就成为企业竞争优势的重要来源。
从信息处理的视角看，企业的经营活动涉及到各种形式的知识。为使企业的经营活动有效率，企业都在加速运用信息技术。然而，企业信息化程度的提高只能加速数码化知识的转移，使其与决策权相结合从而提高决策的效率。对于那些涉及大量意会知识的企业活动过程，提高决策效率的途径只能是使决策权向拥有相关的知识者转移。“因此，经营组织象市场经济一样，是巨大的分布式计算机，其最终选择过程是非常分散化的。”[6](P44)
与企业内决策权的分散化关联的问题是：如何合理授予决策权。这实际上是一个企业组织结构的设计问题，詹森和麦克林在“专门知识、一般知识和组织结构”名下对此问题加以了讨论[7]。但与企业内创新活动及基层的实践性活动所涉及到的意会知识相关的组织结构的设计，则一定要考虑到社会资本的重要性，个人及群体产出的不可观察性，创新结果难以预测性等因素。为此，企业可以针对相关活动引入相应的团队式治理方式及竞争式治理方式。将团队式治理方式与竞争式治理方式引入企业内部的管理后，企业对于其内部的意会知识的管理就转化为与这两种治理方式相关的参数管理，即各种相关参数的设计。在团队式治理中，为了消除与削弱道德风险，就必须要对企业内部的团队设置最低产量q[，0]、惩罚量P及整个团队从企业获得的分成比例参数k。在竞争式治理下，除参数k的设计外，企业还必须考虑到其它方面的设计：团队的封闭性设计、竞争阶段的设计、对竞争失败的标准设计等。对于这些参数的设计，要根据企业所在的不同产业的具体情况、根据同一产业中不同企业的不同发展阶段及所采用的不同战略等因素，进行具体分析设计。