八种典型的评价中心工具，本文主要内容关键词为：八种论文,典型论文,评价论文,工具论文,中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
评价中心综合应用了各种人员测评技术，其中也包括大家熟知的面试和心理测验方法 ，但这些方法并不是评价中心的主要组成部分。评价中心的一个重要特征就是在情境性 的测验中对被评价者的行为进行观察和评价。
评价中心是以评价管理者素质为中心的测评活动，其表现形式是多种多样的。从测评 的主要方式来看，有投射测验、面谈、情境模拟、能力测验等。但从评价中心活动的内 容来看，主要有公文筐、无领导小组讨论、管理游戏、演讲、案例分析、事实判断、面 谈等形式。有人粗略地统计了每一种类型的测评方法在评价中心中使用的比例，如下表 所示。
表1 各种评价中心形式使用频率
复杂程度
评价中心形式名称实际运用频率
更复杂 管理游戏25%
文件筐 81%
角色扮演没有调查
有角色小组讨论 44%
无角色小组讨论 59%
演讲46%
案例分析73%
事实判断38%
更简单 面谈47%
(一)文件筐
文件筐又称公文处理，这是评价中心最重要的测评方法之一。从表中可以看到，其使 用频率高达81%，是评价中心用得最多的一种测评形式。它是对管理人员的潜在能力进 行测定的有效方法。在这种测评方法中，被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对 一堆信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关 于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等等。这些信件有来自上级和下级 的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事。所有的这一切都要 求被评价者采取措施或做出决定。他要在规定的时间内(美国电话电报公司要求3小时内 处理25件公文)将这些公文处理完毕，在处理的过程中一般没有其他人的协助。处理完 后，还要求被评价者填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理。对于不清楚的地方 或想深入了解被评价者，评价者还可与被评价者交谈，以澄清模糊之处。这种测评方法 可以较好的反映被评价者在管理方面的计划能力、判断能力、决策能力以及领导能力等 等，此外还反映了对信息的收集和利用的能力、处理问题的条理性程度和灵活性，以及 对他人的敏感性等等。
(二)小组讨论
小组讨论中典型的形式是无角色小组讨论，可以看出它的使用频率为59%，是评价中心 技术中经常采用的一种测评方法，无角色小组讨论通常也叫无领导小组讨论。其操作方 式是给被评价者一个待解决的问题，给他们大约一个小时左右的时间，让他们展开讨论 以解决这个问题。被评价者的最佳数量一般是5到7人。所谓“无领导”就是说参加讨论 的这一组被评价者，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有指定哪一个 人充当小组的领导者。当然，在讨论的过程中一般会自发地产生领导。评价者并不参与 讨论的过程，他们只是在讨论之前向被评价者介绍一下讨论的问题，给他们规定所要达 到的目标以及时间限制等等，至于怎样解决问题则完全由被评价者自己来决定。无领导 小组讨论主要考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、辩论说服能力 以及决策能力等等，同时也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及 团队精神等个性方面的特点及风格。
(三)模拟面谈
模拟面谈是评价中心中通常采用的人事测评方法——角色扮演的一种形式。一般是由 评价者的一名助手扮演与被评价者谈话的人，这个人是经过了培训的，他的行为遵循一 种标准化的模式。这个与被评价者谈话的人可以充当各种与被评价者有关的角色，例如 被评价者拟任职位的下属、客户或其他可能与被评价者在工作当中发生关系的角色，甚 至可以充当对被评价者进行采访的电视台的记者。按照具体情境的要求，这个人可以向 被评价者提出问题、建议、或反驳被评价者的意见，拒绝被评价者的要求等等。被评价 者必须与这个人进行交谈以解决他所要解决的问题，由被评价者对面谈的过程进行观察 和评价。这种测评方法主要考察被评价者的说服能力、表达能力和处理冲突的能力以及 思维的灵活性和敏捷性等等。
(四)事实判断
这种测评方法与其他的方法不同的是，它不要求被评价者解决一个问题，而是让他发 掘一些与某个问题有关的信息。首先给予被评价者关于一个他所要解决的问题的少量信 息，然后他可以向一个能够提供信息的人询问额外的一些情况。被评价者所问的人可能 是一些事先接受过专门训练的辅助人员或评价者，被评价者需要用创造性的、有洞察力 的方式进行提问，这样才能够获得更多的信息。在实施判断的任务当中，评价者主要考 察被评价者的分析问题能力、理解和判断能力以及社会知觉能力，同时也可考察他的决 策能力和对压力的容忍能力。事实判断法的缺点是在设计与实施上都比较困难。为了保 证实施判断的活动对被评价者有一定的挑战性，准备的材料信息必须充分周全，评价者 必须预测被评价者可能会做出的许多判断或遇到的问题。此外，辅助人员或评价者为了 及时地回答被评价者的问题，必须对有关问题的信息内容非常熟悉。像模拟面谈一样， 辅助人员难以在所有被评价者面前表现出一致的行为。
(五)案例分析
在案例分析这种测评方法中，通常是让一个被评价者阅读一些关于组织中的问题的材 料，然后让他准备出一系列的建议，以提交给更高级的管理部门。分析结果既可以采取 口头报告也可以采取书面报告。当书面分析报告提交之后，评价者可以从报告的形式与 内容两方面进行分析评价。这种测评方法可以考察被评价者的综合分析能力和做出判断 决策的能力，它既可以考察一些一般性的技能，也可以考察一些特殊性的技能。缺点是 评分比较主观，难以制定一个客观化的评分标准。
(六)演讲
在该测评方法中，被评价者按照给定的材料组织自己的观点，并且向被评价者阐述自 己的观点和理由。有时，在被评价者演讲之后，评价者要向被评价者提问。这种测评方 法可以考察被试的分析推理能力、语言表达能力以及在压力下应对的能力。
通常，被评价者拿到一个演讲题目之后，先准备5分钟，然后开始演讲。正式演讲的时 间大约为5分钟左右。因此，演讲这种评价方法操作比较简单，而且节省时间。但是这 种方法无法看到被评价者与他人的交往过程，因此得到的信息比较有限。
比较常见的演讲题目有以下几种情况：
竞选演说：让被评价者竞争某个职位，各自发表自己的“施政纲要”。
就某个问题发表自己的观点：这种情况通常会提供给被评价者一些文字资料，让他对 材料中提供的问题发表自己的看法，这些问题有管理问题，也有社会问题，通常是大家 比较关注的一些热点问题。
辩论式的演讲：就某个有不同意见的问题，让两组被评价者各执一方，进行辩论维护 自己方面的观点。
(七)角色扮演
角色扮演是一种比较复杂的测评方法。它要求被评价者扮演一定的角色，模拟实际工 作情境中的一些活动。在这些活动中，评价者设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突 ，要求被评价者扮演某一角色并进入角色情境，去处理各种问题和矛盾。评价者通过被 评价者在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和记录，测评其素质潜能。角色扮演 的优点就在于它能够更好地再现组织中的真实的情况。这种方法较为复杂，但它更为真 实。这种方法的缺点就在于对被评价者的观察和评价是比较困难的，而且这种方法费时 较长。
(八)管理游戏
管理游戏也是评价中心常用的方法之一。在这种活动中，小组成员各被分配一定的任 务，必须合作才能较好地完成，例如购买、供应、装配或搬运等。有时引入一些竞争因 素，如三四个小组同时进行销售或市场开拓，以分出优劣。通过被评价者在完成任务的 过程中所表现出来的行为来预测被评价者的素质。
上面介绍了八种不同的情境性测评方法。事实上，还有许多类似的测评方法。测评情 境不同，方法也是多种多样的，但它们的目的都相同。评价中心所使用的测评方法是用 于揭示出特定职位上的特定技能和能力倾向，从而实现对被评价者进行测评的。可以认 为，所有上述不同的测评方法，都是依据评价中心的情境性原则来进行设计的。通过这 些不同方法的运用，针对职位的特点和实际需要，以创设尽可能相似的管理情境，从而 引出被评价者的表现，以便评价者对其未来的发展潜力进行测评。
有研究者对这八种不同的情境性测评方法所考察的人员素质进行了总结，各种素质评 价维度与模拟任务的匹配表如左下表。
可见，不同的测评情境只是一种手段，一种为引出被评价者的管理行为的手段。实际 工作当中，在设计评价中心时，需要考虑不同的情况，选用不同的测评情境和方法。所 以，不同的组织在运用评价中心流程时需要进行适当地选择，有针对性的设计出符合本 组织测评需要的独有的模拟任务。
初级维度 二级维度 1 2 3 4 5 678
分析问题 √√ √ √√ √
√
智能 解决问题 √√√√√√
√
创新性 √√√√
√
人际敏感性
√√ √√√ √
社交技能 社会性 √ √√√ √
领导性 √√√√√
计划和组织
√√√ √
决断力授权和管理控制 √ √
主动性
√√√√ √
意志力坚持性 √√√√√
坚定性 √√√
决断性
√√√√√√ √
1 = 文件筐2 = 小组讨论 3 = 事实判断 4 = 演讲
5 = 模拟面谈 6 = 模拟会议 7 = 案例分析 8 = 备忘录分析
注：“√”表示这种形式的任务可以考察这种维度。
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