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2006年最后一周，温州的空气里面有一种辞旧迎新的兴奋。“不少温州人回到温州。”这句话听起来颇有意味：温州人四海为家，但温州毕竟是他们的根。
说这句话的人是温州市市场营销协会的赵亮。赵亮是即将举办的“首届全球温商营销大会”的组织者之一。
世界网络
2006年在阿联酋买下电视台的王伟胜是温商中新的明星人物。他将温商的敢想敢干精神和对市场的征服欲望带到了一个新的领域。王伟胜是赵亮重点邀请的嘉宾，据说，王伟胜会得到一个“世界温商营销风云人物”奖。
拿奖不过是餐前小菜。构建一张世界营销渠道大网的构想才是这次营销大会的主题。
在以赵亮为主的一个课题报告中，构建世界营销渠道网络和打造温州品牌展示中心是对温州模式新的补充。“原来讨论较多的是以生产为核心的温州模式，但营销应该是讨论温州模式的新重点。”赵亮称，重视对温州营销的研究，将有助于发掘温州经济新的动力。
所谓世界营销渠道网络，就是把在国内和国际市场拥有两张渠道大网的温州企业，用抱团的方式，拼合出一张共通共用的渠道网络。任何符合要求的产品和品牌，都可以利用这张“世界网”，进入还没有开拓过的市场。而温州品牌展示中心则是品牌商品进入这张网络的入口。
卖渠道给世界
如果就商言商，营销确实是温州经济成功的重要历史原因，温州人遍布全国，织成了一张全国的销售大网。市场开拓能力还是温州商品进入国际市场的利器。
第一阶段，温州人把产品卖给全国；第二阶段，温州人把渠道延伸到世界；而第三阶段，温州人开始搞品牌营销，而能够对品牌营销进行有力支撑的，就是渠道的通用。
渠道的通用对于温州人来说，不是一件新鲜事。每一个在外的温州人都是一个渠道网络的节点，在温州小工业品占领全国市场的阶段，温州人之间的信息互通、物流互助、资金互融，就是做到了渠道的要素通用。
如一位温州商人拿到了上十个国际皮具品牌的中国市场代理权。他的秘密筹码，就是通过温州商脉，迅速帮这些品牌组建渠道。
企业能力的初级阶段，是组织产品生产的能力；第二阶段是销售管理的能力；第三阶段是品牌管理的能力，这种能力深化一步，则是品脾虚拟经营能力，生产完全外包；而更高阶段，则是社会化程度更高的企业能力——既大量依赖外部能力，又能保持核心竞争力，还能将非核心能力社会化，向其他企业让渡。
不过，当企业还将自己定位于生产型企业或销售型企业时，营销渠道能力是很难让渡的。只有进入了品牌经营阶段，才能在生产和销售上自如地实现社会化：既能依靠外部企业来生产和销售，也能向其他企业提供自有的生产和销售能力，也就是通用。
而温州经济的奇妙之处，就在于天然地具备了很多高级商业阶段的要素雏形。这种通用能力并不一定要在企业发展到一定阶段之后才开始具备，而可能一开始就运用自如。像上述拿到代理权的商人，在温州有很多。一些内地企业，也出于对温州人营销能力的信任，可以以极优惠的条件，委托其成为代理商，帮其开拓市场。
但是，专家们在“营销是不是温州模式的新核心”这个问题上意见并不统一。在一些专家看来，营销协会做的研究，自然会倾向于谈营销。
温州经济学会会长马津龙是最有名气的“温州通”，他就表示不同意把营销放到太高的位置。奥康王振滔：从做鞋到做商业地产
对于奥康集团董事长王振滔来说，保持专注是一个长期的过程，但不代表他不旁骛。
王振滔先强调了一下奥康仍然是专注做鞋的，然后讲起了他在湖北黄冈投资2亿元的奥康商业步行街、投资10亿元的重庆璧山“中国西部鞋都”，“从社会效益和企业效益来说，这些项目都是成功的。”
“鞋业本身不是夕阳产业，因为中国的消费水平不断在提升。”王振滔说，“但专注也存在风险。像2006年欧盟反倾销，如果没有处理好就会出大问题。我做商业地产是有自己的能力和队伍的，在危机来临的时候也能应付一下。做企业和做鞋是两个概念，做企业应该什么都可以做的。很多企业家走到死胡同，就是局限了自己的思路。”
在王振滔的话语中，有各种各样的创新点子：研发成功国内第一台量脚定鞋机，在美国兼并了一家皮鞋厂，和新浪联合开展网络营销。
“现在温州企业是大的越大，好的越好，奥康做到10个亿要花十几年时间，但现在增长10个亿也就一年时间。另外一些企业就越来越难做。从企业家来讲有两个档次，一个是65岁，就是那些老国企；一个是40多岁的。所有产业都有一个海选，再下面的企业家就很难做出来。”
王振滔认为，温州企业的危机首先是家庭问题。“虽然大家没有了，小家还存在，很多亲戚朋友都有小股份，企业做大了，股份不动照样有饭吃。”
第二个危机是人才问题。在温州找人才比较难，企业多，人才少，三流人才拿一流的工资，就是因为地方小没人愿意去。
正泰南存辉：家门口就是国际大市场
“温州模式就是没有模式。”正泰集团董事长南存辉说。他想了想，又说，温州模式应该是一个不断变化、创新的模式。
“我不认为低电压行业的黄金时代已经过去。初期我们以价格取胜，但持续的发展靠的是不断开拓创新，靠品牌和质量。”南存辉说，跟着全球化的步伐，正泰家门口就是国际大市场。不久前，正泰的对手施耐德和德力西成立了合资公司。南存辉说：“胡成中没有错，不过施耐德值得警惕。因为施耐德和德力西的合作，其中最主要的一条就是，限制德力西的出口，施耐德的野心昭然若揭……我在这里正式警告施耐德，他的阴谋不会得逞。”
“用传统的简单的做法，当然不可以，不过如果人家用专利来封锁我们的市场，我们就要用专利和品牌来获得企业的发展权利。市场是无止境的。”
办厂初期，正泰靠行商和10万营销大军，1994年开始靠工业连锁打市场。南存辉发现国外连家庭的装修都是按清单提货，他想工业品应该也可以，就开始建连锁工业机构。“看得见的是这些网点，看不见的是技术研究和物流网络。正泰也在不断探索，从设计、安装、制造到后面的配套服务，从卖产品到卖服务，从网点营销到网络B2B营销，这些概念都可以拿来分享。温州人有创新能力，不要为过去的成功去高兴。”
“有了模式，就有惯性。哪怕是学习国际上的成功企业，也要结合国情和民族习惯，来个量身订做。以前不允许投机倒把，温州人为此碰得头破血流。文件规定不能千的我们不干，文件没规定不干的我们就去干。温州人要保持这种精神，敢为天下先。”南存辉说得兴奋，又绕了回去，“我们温州模式，就是没有模式。”
红蜻蜓汪建斌：营销创新在于建立标准
汪建斌是红蜻蜓集团营销公司总经理。红蜻蜓是温州鞋业名牌三强中的一个，而鞋业是温州最知名的行业之一。
“温州模式的提法已经过时了，现在要谈新模式，模式创新。”汪建斌说。他将营销模式创新比喻为从野马到战马的过程，即建立现代营销体系。温州模式最强的是早期市场营销中建立起来的渠道网络，但这个网络还存在很大问题。
建立现代营销体系，汪建斌认为，有两个关键环节：一个是人才；另一个是标准。很多企业做了几十年都在追赶别人的标准，所以拼命发展就是为了能够有自己的标准让别人来追赶。
“温州人只要能把温州广告打响，就能让其他温州人把产品卖到全世界。”汪建斌自豪地说。
要升级温州的营销模式，汪建斌认为需要比较长的过程。他去法国感触颇深，并非在香榭丽舍大街上没有中国品牌，而是因为非常多的温州商人，都在用老方法，把温州商品拿到法国开店，做批发商，靠的是勤劳二字赚钱。
“将来的营销不靠勤劳，靠创新。我们在拼命学习，企业和大学合办EMBA班，都是几十人几个人地去。老板们读过各种班，再改造营销团队，把摆摊和个体户变成现代营销团队。”红蜻蜓不仅开分公司，还在各地买地建分公司，这也让红蜻蜓在当地得到了更好的品牌认可。
现在，福建企业加入了和温州鞋企的竞争。“安踏、李宁就做得很好。”面对竞争，红蜻蜓的规划是提升品牌来提升渠道，每年扩大、改装店面上千家。
汪建斌说，在国际市场，红蜻蜓现在并不赚钱。2005年红蜻蜓在德国开了5个店，管理人员“经常到欧洲转”，回来就讨论。在国际上付出的比国内多得多，为的就是把品牌做出去。
康奈郑莱莉：温州模式是辛苦模式
“温州模式其实不是温州人总结出来的。”郑莱莉是康奈董事长郑秀康的女儿，现任康奈集团副总。“我们同行之间也不好意思交流这些。”
“温州企业从小到大，是比较辛苦的做法。我们董事长也是白手起家。没有国企的底子，也没有其他背景。温州企业基本不涉足IT业和金融行业。你可以看到别的地方人会仇富，但温州人不会。这个很不容易。”郑莱莉感慨道。
温州很多行业的门槛不高，竞争激烈。以前温州人做加工，压缩管理成本来赚取利润，2006年打火机行业利润下降50%，这也引起了康奈的警惕。
“从做加工到做品牌，康奈起步得比较早。因为反倾销，国际市场的风险现在已经反超国内市场。不过，国内市场很大，要靠名气才能卖得掉鞋子。一年几千万广告费，很多企业能顶一年，两年就承受不住了。而只有国内市场做好了，有了后盾，才好去开辟国际市场。”郑莱莉说，国际市场没有现成的渠道，每个企业都要先分析市场，做细分市场，寻找蓝海。
郑莱莉也认为，物流、人才问题影响了温州自身的发展。温州的一些产业链没有调整好，也是发展的阻力。另外，营销机构流向大城市，也是问题。
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