数说绩效管理之难，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,之难论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
绩效管理实施过程中存在这样或者那样的问题需要解决，在这里很难一一列举，但是一般企业在绩效管理过程中都会碰到以下必须解决的难点问题。
1.裁判与教练的困境
30多年前，诺曼在一篇经典之作中提出，管理者在同一次绩效评估中既做裁判又做教练或顾问是自相矛盾的。他明确指出，当上司为了薪酬等管理目标去评价员工时，他是在做裁判；当上司为开发员工而提供关于绩效方面的反馈时，他就是在作教练。
在大多数企业的绩效评估过程中，管理者主要还是在做裁判工作。绩效评估由主管人员控制，向后看，“翻老账”，评价结果通常会以某种方式和工资增长挂钩。从另一方面来讲，为使员工开发获得成功，开发应当主要由员工自己负责任，应该放眼未来，而不应当让直接考核结果（工资）占满员工心思。当管理者为了节省时间，把这两个目标堆在一起放在同一绩效面谈中进行时，给员工的绩效划分等级和提高薪水成了会谈的焦点，而这通常是以牺牲员工开发为代价。于是，能支持所谓的“持续改进”和“终身学习”等流行的公司价值观的个人与职业发展就不可避免地等受到了冷遇。
2.与报酬挂钩的困境
在同一次绩效评估面谈中，既要为工资目的进行绩效总结，又要就员工能力开发进行讨论，这本来就不可能，如果还要把绩效同在员工看来几乎可以忽略不计的绩效加薪1挂钩，其结果只会更糟。但在现实的工作中，企业往往都是在这样做。
研究表明，3%到4%的工资增长，虽然员工能够觉察，但不足以激励员工、改进绩效。而绩效加薪的幅度在企业中本来就比较小，如果再考虑税收的因素，这个幅度更加小，大多数员工因此而得到的激励几乎可以忽略不计。这样我们就不难理解为什么我们在对绩效提升和工资增长之间的关系进行调查时员工总是认为企业并没有很好地区分业绩的差异。
3.评估的困境
对于有效的绩效管理而言，考核正确的事情和考核的精确度都是非常重要的。但是在我们的实际工作中，设置具体的工作目标是非常困难的，但是不这么做又难以体现员工的整体绩效。当企业为了员工的工资增长和职位晋升而进行考核时，企业往往会从更高的层次上列举员工的岗位职责，以便于比较员工的绩效。但是出于管理的目的，绩效管理又需要列举更为详细具体的工作目标。此时，目标越具体，分歧和争议就可能越大。这是很多企业在绩效评估时都感到左右为难的事情。
另外，在绩效评估过程中，企业设置部门或者岗位的评估指标经常是错误的。当以岗位说明书作为确立岗位的绩效指标的基础时，每一个岗位都在为本职工作的目标而努力。这些职位目标有时候是与企业的总体目标相联系的，但有时候却不是，为了达到某个部门的绩效指标经常是以牺牲企业总体的经营目标为代价的。
另外，在绩效管理的设计和实施过程中还将会碰到一些“公说公有理，婆说婆有理”的事情，管理者必须在这些问题中有所选择。
1.考核对象：个体还是团队？
企业进行绩效考核时都将面临一个无法回避的问题：究竟是对员工的个人绩效进行考核，还是以若干员工组成的工作团队为对象进行考核？
两种考核对象各有优劣：前者利于明确员工个人的工作绩效，不仅可以为个人的福利、晋升、薪酬等相关情况提供依据，而且能够防止滥竽充数情况的产生；而后者侧重于对工作团队进行整体绩效考核，有助于培养企业内部同舟共济、共同奋斗的企业精神。然而这两者也是各有不足，个体考核容易在企业内部形成一种个人英雄主义的文化氛围，破坏企业的团结协作精神，甚至会出现互相拆台的恶性竞争，不利于企业整体发展；团队考核却又可能造成“大锅饭”的不良局面。
在实践中，这两种考核方式都产生了不少成功的范例，同时也存在许多失败的典型。“鱼与熊掌不可兼得”，如何取舍就理所当然地成为绩效考核工作中的一大困惑。
2.考核指标：定性还是定量？
员工绩效的考核离不开标准的制定，考核标准有两大基本类别：定性指标和定量指标。
完全基于定性评价的绩效考核指标，主观性较强，还容易走上形式化的歧途，而且由于文字表达在个人理解上的差异，定性指标虽然具有操作方法简便、可行性强等优势，但其说明力、公正性已受到越来越多人的质疑。许多企业特别是国有企业进行人员下岗时所采用的定性指标已难以保持其公正性、客观性，在有些企业，这种指标甚至成为领导排除异己的手段，引起员工的不满。
定量考核指标则保持了高度的客观性，在充分数据计量的基础上得出的评价也在一定程度上实现了公正性。然而由于操作执行上的难度，很难得到大范围推广。虽然工作中的财务、成本指标可以进行定量分析，然而仍有很多方面难以实现定量考核，如客户满意度、服务质量等等。通常所用的服务时间等指标也并不适用于所有情况，像医院这样的服务单位，诊断速度越快越好吗？显然不是。
笔者在管理咨询的工作中，经常听到企业的管理者需要“绝对量化”的观点，应该说这个观点的出发点是可以理解的，但是这样做的结果可能引发其它形式的不公平和低效率，实际上“绝对量化”是一个误区。
3.考核系统：统一还是分散？
对任何一个企业而言，在企业内部建立统一的绩效考核系统，为同层次的员工提供一致的竞争基础，不仅能够保证考核系统的公平性，而且可以实现企业所有部门的一致目标，促进发展。所有的同层次员工的考核标准一致，也就不存在标准的高低不均，保证考核系统的公平性，这可以对员工形成一种激励，大家劲往一处使，企业的发展自然指日可待。
然而企业内部各不同部门的工作性质、工作特点的差异极大，建立统一的绩效考核系统并不符合各部门的实际情况。而为不同部门设立各异的考核标准，又有可能造成企业内部矛盾。例如，生产部门以降低成本为目标，致力于减少库存；而销售部门的目标之一就是保证及时交货，自然希望库存越多越好，两者的目标不同，对库存的态度也是迥异。在这种情况下，怎样保持合理的库存水平，才能对企业的长远发展有益？这一问题必然在企业内部引起分歧，或多或少都会影响到企业的团结与发展。于是，如何在统一与分散之伺取得平衡，形成了绩效考核工作的另一困惑。
4.考核实施：强制执行还是自主选择？
绩效考核面对的是企业的全体员工，考核过程的实施需要得到员工自身的配合。尽管大多数员工都认为绩效考核是必需的，并且益处多多，然而他们仍旧要求保证整个考核系统的合理性、公正性。并且由于员工个体偏好、文化背景等方面的差异，即使对统一考核系统，不同的员工也会产生不一样的看法。在这种情况下，是强制员工使用统一规定的考核标准，还是提供多个备选方案，让员工自主选择适合自身特点的考核系统？前者可以保证同一层次员工绩效之间的可比性，为员工的晋升、提薪提供依据，却有可能抑制员工某些才能的发挥，如创新才能；而后者有助于激发员工全方位的才能，然而同时破坏了员工绩效之间的可比性，形成不公正的企业氛围。
另外有一些企业在绩效考核过程中对考核结果采用强制正态分布的办法，规定考核结果必须有一定比例的优秀、合格和不合格，以此保证绩效考核结果对业绩的区分度。这样做固然可以从数字上看出绩效结果是有差异的，但是现实中往往沦为“轮流坐庄”制度，最后是“你好我好大家好”。
以上这些两难问题中的不同方面都各有优劣，企业如何选择也没有一定之规，但是企业在绩效管理体系设计的过程中必须要考虑这些问题，而且必须对这些问题作出一个合适的选择或者结合。绩效考核是一门专业性很强的管理技术，其牵涉的因素很多，如我们事先必须考量企业的成长状况，看一看我们的组织制度是否健全，组织运行是否比较平稳了，企业效益是否获得了良性发展。在此基础上，我们要非常审慎地、针对性地采取符合企业实际的指标体系和操作流程，而不可能是千篇一律照搬国外或其他企业的模式。