“风险为导向”视角下的我国城市轨道交通行业财务内控体系的构建
周亦馨 悉尼大学商学院
摘要： 随着城市轨道交通的不断发展，企业面临的风险也随之快速增加，如何从轨道交通行业风险角度出发，建立具有行业特色的财务内控体系框架和长效运行机制，以提升企业财务风险防控能力，提高企业运营效率，并进一步支撑公司战略目标的实现显得尤为重要。城市轨道交通行业财务内控体系的建设，要以“风险为导向”的设计思路，针对相关风险点及控制目标，从财务治理架构、财务核心管控以及财务内部监督三个角度进行财务内控体系框架的整体构建，覆盖财务管控的重要管控环节，为企业实现经营管理目标提供合理的保证。
关键词： 城市轨道交通；财务内控体系；内部控制
近几年来，全国城市轨道交通行业经历了快速的增长阶段，建设及投资规模持续增长，新增运营里程创历史新高。轨道交通不仅有安全、准时、高效、环保的优势，同时具有投资巨大、资产庞大、建设周期长、业务类型多等特点。随着城市轨道交通行业面临的外部监管要求逐渐细化与严格，企业内部轨道建设及运营的范围、资源经营业务类型的不断扩张，企业面临的风险也随之快速增加，如何进行有效的内部控制，特别是作为企业内部控制核心支撑体系的财务内控体系的建设显得尤为重要。
一、城市轨道交通行业重点风险分析
城市轨道交通企业具有经营管理业务范围广、业务类型复杂等特点，除企业日常职能管控领域风险外，还涉及轨道交通项目的工程建设领域、线路运营领域相关风险，以及轨道交通的资源经营领域风险(包括广告、通讯、商业领域经营风险，轨道交通项目周边的土地开发利用风险及物业开发风险等)。
中国社会科学院农村发展研究所研究员党国英表示，产权改革的核心问题主要围绕三点：土地要不要交易、在什么范围内交易、交易的条件是什么。目前，农村土地承包权只能在村集体内部流转。在农村集体产权制度改革中，除了经营权可进入市场流转外，更重要的是要改革承包权。“在一定条件下，要允许农村土地承包权进入市场自由流转。这个探索更符合市场经济的要求。”党国英说。
(一)从业务范围横向方面存在的关键风险。 一是在工程建设领域，建设板块主要涉及工程项目建设全生命周期相关风险，包括工程项目前期项目招标采购风险，项目建设过程中的安全、质量、进度以及工程项目投资管理风险，项目竣工验收及结算风险；二是在线路运营领域，轨道线路运营板块主要业务领域包括客运、设施设备维修及行车组织，通过地铁线路的运营管理，向乘客提供地铁客运服务，保证线路运行安全、准点。因此运营领域相关关键风险点主要集中在设备物资管理、服务管理、线路综合运营管理、安全管理相关风险等；三是在资源经营领域，资源经营板块作为轨道交通行业市场化运营的板块，是轨道交通行业内部的造血机，是企业收入的主要来源，依靠资源经营收入实现对地铁建设及线路运营业务的反哺。
(二)从业务类型纵向方面存在的重点风险。 针对轨道交通行业具有资产及经营规模庞大，业务类型繁多，组织架构复杂，业务关联性较强等特点，需要对以下关键风险点进行关注：一是投资管理风险，轨道交通行业投资巨大，随着集团化发展的不断推进，集团公司及下属全资及控股子公司的投资行为日益增多，需要优化投资结构、提高投资收益，否则可能造成投资损失、国有资产损失的隐患；二是筹资管理风险，轨道建设项目具有资金投入大、建设周期长的特点，其中资金筹措环节尤为重要，资金是否能及时、足额地筹集到位，且满足地铁工程建设的需求，是制约城市轨道交通项目能否顺利开展的关键性制约因素；三是预算管理风险，轨道交通行业具有建设成本及运营维护成本大，票务收入及资源开发收入难以有效弥补成本的特点，因此如何围绕企业战略规划，对企业内部经营活动进行合理规划及控制，制定收入及成本控制目标，实现对收入及成本的控制；四是资产管理风险，轨道交通行业作为典型的重资产企业，企业所属资产具备资产资金投入大、数量大种类多、专业性强、分布范围广、资产接口协调事项多等特殊行业特点，也为其资产管理增加了风险与难度。
二、城市轨道交通行业财务内控体系的地位和作用
轨道交通行业集团化财务管控重点。作为公司总部，为有效实现对下属公司的财务管理整体管控，应首先明确公司总部自身的管理职能定位，明确管控重点：一是要建立事前控制体系，对下属单位组织架构设计、委派人员、制度设计、系统建设方面进行统一管控，明确集团总部对下属单位治理层面的管控要求，把控重要风险；二是抓好事中控制管控，针对轨道交通统一性及重复性较高，或对整体重要性较高的业务进行集中管理，如资金集中管理、会计核算集中管理、资产集中管理等；针对其他业务流程，建立分级授权审批机制，对下属单位重大业务进行管控；三是重视事后控制监督，通过加强事后的稽核、内控评价等工作对下属单位财务工作予以监控。
财务管理工作一直以来是企业管理的难点，也是企业管理中的重点，而内部控制则是企业提高内部管理效率，进行自我完善及改进的主要措施，因此，财务内控体系的建立健全程度，以及财务内控的执行效率与效果直接关系到轨道交通企业的长期可持续发展。通过从轨道交通行业风险角度出发，针对财务相关风险点及控制目标，完善财务内控管理流程。
城市轨道交通行业财务内控体系的建设，要基于财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委制定的《企业内部控制基本规范》、配套指引中《企业内部控制应用指引》的要求，以城市轨道交通行业“风险为导向”设计思路，建立具有轨道交通行业特色的财务内控体系框架和长效运行机制，以提升企业财务风险防控能力。
(二)轨道交通行业财务报告的真实完整是内部控制体系的重要目标之一。 《企业内部控制基本规范》中指出，内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，其中财务报告的真实完整是内部控制的重要目标之一。
(一)财务治理管控层面。 公司应首先在顶层设计层面对下属公司的财务治理架构进行整体管控，确保下属公司财务管控整体方向与集团要求相匹配，主要包括：一是在财务组织管控上，公司应参与审核下属公司财务管理机构的内部组织机构，确保下属公司财务部门内部架构设置能够满足公司总部对下属公司财务管理的需求，以便未来更好进行财务工作的对接与开展；二是在财务人员管控上，财务人员的管控是财务工作规范的基础。公司总部应对下属公司的财务人员进行分级管控，通过由总部委派下属公司财务负责人的方式，建立一系列财务委派人员的选派、汇报、履职管理、定期考核、交流等机制，确保财务委派人员能够切实履行公司财务管控职责；三是在财务系统管控上，在财务工作系统化程度越来越高的今天，大量财务核算、资金流转、预算管理等财务工作已实现系统化管控，公司总部可通过建立统一的财务系统平台，对财务系统功能设置、审核批准流程设置及财务权限分配等核心环节进行统一管控，从技术手段方面控制下属公司的财务管理权限，减少子公司的财务风险。
我国高校的师生数量都较大，上文指出的创新培养类的大数据信息都是由不同职能部门分散采集，如课程类数据多由教务部门采集、图书借阅类数据储存在图书馆、毕业以及第二课堂数据归学工和团委负责。这里的每个部门都有着自己的信息管理系统，基本都是供各个部门内部使用，信息系统之间没有实现信息数据共享和互联互通，也因此极大地制约了数据的整合与共享。
(三)轨道交通行业财务内控与各业务流程内部控制体系紧密融合。 我国对于财务内部控制并无单独的解释，而是将其融入企业整体内部控制的具体规定中。《企业内部控制应用指引》中共对十八个内部控制流程的相关关键内部控制管控流程内容进行了列示，其中既包括资金管理、财务报告、全面预算等整体涉及财务管理内容，同时在其他业务流程章节里也包含财务管控相关内容。
三、城市轨道交通行业财务内控体系的构建
(一)轨道交通行业财务内控是内部控制体系的重要组成部分。 建立完善轨道交通企业的财务内控体系，是提高公司财务风险控制能力的关键，也是企业实现战略目标的有效手段。鉴于财务管理在企业管理中的重要地位及作用，财务内部控制也成为企业内部控制的重要组成部分，在企业管理体系中居于核心地位。建立健全财务内部控制体系，有利于加强企业资金运转，合理控制运营成本，确保财务信息的准确性。
认识风险、管理风险是企业实现经营目标，不断提升管理能力的必要手段。根据轨道交通行业特色的风险分析，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，建立健全全面风险管理体系及内部控制系统，是实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
19日上午，合肥少代会正式开幕。出队旗、唱队歌、呼号、领导致辞、进行表彰，在这庄严肃穆的氛围中，小记者们深感自己的光荣使命，各个摩拳擦掌，立志为努力实现中国梦时刻做好准备。
(二)重点财务流程管控层面。 在财务治理架构规范、明确的基础上，在日常财务管理工作开展过程中，城市轨道交通企业应以“风险为导向”，在风险分析与评估的基础上，针对核心重点财务管控流程设置关键管控环节，确保对下属公司重要财务事项进行管控。重点财务流程包括但不限于：一是财务战略管控，对下属公司中长期的财务战略的设置进行审核把关，确保其复核总部整体财务战略的目标与方向，以支持公司总体战略目标的实现；二是预算管控，通过对下属公司预算的编制、调整、执行分析、考核相关控制，确保下属公司整体经营管理围绕集团的总体目标运行，促进企业资源有效配置；三是财务报告管控，通过明确财务报告要求，包括定期财务报表的编制与报送，定期财务分析报告的提交，财务委派人员的报告等方式，加强集团与下属公司间财务信息的沟通与交流，全面了解下属公司财务管控情况，发现问题及时提出建议及指导；四是投融资管控，一方面通过企业内部集中的筹资渠道和内部自有资金的分配，降低现金的持有水平，实现资源共享；另一方面，通过对投资计划及重大投资项目的决策管理，对下属公司投资风险进行把控，并满足“三重一大”的管控要求；五是资金管控，加强集团化资金集中管控，通过资金计划的统一编制和资金计划的执行分析，对各单位的资金收支情况进行规范管理，把集团内部分散的现金进行集中利用、统一调用，提高资金使用效率；六是资产管控，应重点对各下属公司所管理的资产保值增值负责。下属公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及资产、物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经公司总部审批后实施，以防资产流失；七是成本/定额管控，通过对下属公司定额管理标准的指定、执行分析与考核进行整体管控，确保下属公司成本可控，并有效提高企业总部内部预算编制的合理性与科学性。
(三)财务内部监督管控层面。 集团化管控除了体现在事前治理架构的设置及事中重要财务流程事项的审核批准以外，还需通过辅以强化的内部监督手段，巩固与强化财务管控效果，确保集团化财务管控能够得到落地执行。通过日常过程中定期/不定期的财务稽核，内部控制评价相关手段，对下属公司财务工作执行的规范性进行检查与监督。
财务内控体系的建设并非是一成不变的，必须随着企业定位以及外部环境的不断变化，还有轨道交通行业内部经营业务的变化及下属公司自身管控能力的变化，公司对下属公司的管控模式需不断进行调整，对下属公司的管理定位侧重点也应有所差异，财务内控体系相应的也要不断调整和完善。
（4）后评价。建议工程完成后对工程开展后评价工作，总结反省，优化内部管理制度，才能不断提升工程管理水平。
参考文献：
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