小熊电器:网络被动论,本文主要内容关键词为:小熊论文,电器论文,网络论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
当互联网刮起了电商的东风,一拥而上挤向风口的企业不在少数,然而真正飞起来的,却是顺势而为、顺势而变的小熊们。
随着电商崛起而崛起的一大批供应商企业似乎能证明,只要站到了电商的风口就能飞得更高。但困惑仍然存在:大企业投入巨大却也反响平平,甚至折戟,中小企业则面临着流于代工或被收编的境地。
小熊电器却不一样:她看似被动地接受互联网,却在拮据中崛起,还在小家电行业的大浪淘沙中成长为极富互联网特色的独立品牌。小熊的成功是巧合吗?其借了互联网的东风,但却同时建立起了驾驭东风的模式,甩开同行和尾随者,在夹缝市场中找到了自己的一片天地——
三个巧合
小熊的兴起,看上去就是一连串的巧合。
第一个巧合是取名。小熊的创始人李一峰正对品牌名字毫无头绪时,一次给太太打电话闲聊,他让太太帮他想个名字。太太顺口问了在一旁玩闹的儿子,儿子说:“就叫小熊吧!”李一峰一查,居然还能注册,小熊的名字就这么“将就”定了下来。然而,“小熊”的亲和感很快成为绝佳的小家电品牌注释。
第二个巧合是极简的产品设计。最初这是个权宜之计,李一峰的启动资金仅有10万元用于投模。“能省则省”的目标,到后期反而成为了小熊“最优化、最简化”的产品设计理念,也是小熊能切入赠品、能在互联网上打天下的一个亮点。
第三个巧合是,李一峰出来创业的2006年前后,恰逢电子商务的爆炸式生长。小熊家用酸奶机,包括以后的创意小家电产品系列,小而简的产品和较高的价格空间,都恰好迎合了电商的需求,至今电商渠道仍然占到小熊销售的六成以上。
小熊的发展,有运气的成分在。这一点李一峰毫不避讳:“我的秘诀就是顺势而为。”但实际上,小熊最初的生存,仍然是靠代工。就与无数落户在顺德的独立品牌一样,超过70%的代工支撑起了小熊在初生几年的收入。在市场残酷的淘汰赛中,李一峰不希望小熊被取代,“一定要脱离粗加工,做自己的品牌。”
这个意识真正推动了小熊在小家电之乡的崛起,至今其都保持了年增长率100%的增长势头。
巧合显然只是表面原因。
顺势而变
一个普遍的认识是,只要走到风口,“猪也能飞上天”。但随后能驾驭狂风的,仍然是“顺势而变”的那些。
“小熊跟其他企业很不一样,我们找不到一个很好的参照对象,所以一切都得自己边做边学。”工科出身的李一峰有两个信条,一是放手去做,二是不断试错。
早期,小熊没有强大的资金铺开市场,出于便宜,李一峰选择了阿里巴巴的诚信通。小熊最早的客户来自重庆,那时候卖场正在流行现场演示促销,随便走到哪个超市,都能看到拿着蒸汽刷挥舞的促销员。一个重庆经销商通过诚信通看到了小熊酸奶机,一看操作简单,现场演示非常容易,做好酸奶还能让顾客品尝,再一打听,毛利空间相当大,立即就拍板拿货了。
不久之后淘宝军杀来,李一峰才意识到网络凶猛。小熊家用酸奶机新颖、小巧、成本低,正是淘宝卖家的首选。但卖家一多,杀价就杀得腥风血雨,眼看都快杀到了出厂价,李一峰第一反应是堵。先是决定断货,但电商的无孔不入让他伤透了脑筋。后来他跟团队商量,线上销量其实不错,干脆就默认吧,不过供货时要求卖家接受公司的定价。“卖家反而更合作了,不过他们总会提出更多的要求。”在李一峰看来,满足这些要求正是供应商在这个渠道生存甚至超前的机会。
小熊总在“顺势而变”:2008年,应对淘宝一些大卖家“给个名分”的要求,李一峰给出第一批20多家网络授权,甚至还提供了比线下更优惠的售后:授权网店购买小熊产品可以2年保修,7天无条件退货。
小熊看上去很“被动”,但其实是“与电商互动”。“我们每一个决策都是一个互动的过程。代理商提出具体的问题或要求,我们就着手去解决。得到反馈,有问题就修正,不断地去做。”也许正是基于互联网的开放性,小熊也逐渐形成了绝对开放的运营和管理模式,这一模式扁平化、贴近终端,反应迅速、能快速试错,拥有几乎大部分互联网企业的特性。
这一特性甚至延伸到了产品开发上:在极简的理念下,小熊团队选择已有一定市场基础的产品进行优化、创新:煮蛋器、电炖盅、冰激凌机、电热饭盒……足够亲和也够潮,足够便利也够创意——这正是电商需要的。
小熊的业务天平从一开始就偏向电商,并与卖家保持极高的互动性,为需求而变,反应灵敏,这与大多数小家电企业的发展路径截然不同。更难能可贵的是,小熊并没有停留。
小熊在哪里
回顾过去十年,甚至二十年的小家电行业,一些二三线的品牌,随着一个新产品的诞生而活跃,随之又迅速消逝,要么被大企业的强势渠道和品牌打败,要么被大企业收编。但小熊为什么能“独善其身”呢?
李一峰也面对过大企业的收编邀约,但创立自己品牌的想法仍然占了上风。那么,在激烈的竞争战中,小熊怎么打?“小熊学不来美的、九阳那种大企业的打法,既然我们运用了开放的平台,那么企业也要开放。”
比如营销策略,不能是集火式打法。互联网是平面的,要让各个授权网店各有侧重,才不至于浪费资源,小熊的开放模式,足以支撑其中的协调工作。
“我们和卖家会定期进行交流,不同于传统渠道,线上要求大家必须达成一定的共识,我们之间的关系已经不是单纯的供应关系,互相之间的影响非常大。”连产品的包装,小熊都特地换成了硬纸盒,这为卖家免去了再包装的程序,小小的改变,却在网店那里受到了极大的欢迎。
再比如产品规划,要长线作战。传统渠道要求精,因为展示空间有限,但电子商务就要求产品线更多、更长,品牌在整个电商的海量环境中才可能持续生存。李一峰对产品的选择更多借助于团队经验和直觉,对市场的反应保持着极高的灵敏度:“等分析调研完成,可能产品已经跟不上潮流了。”
小熊看上去很被动,但其实是与电商互动。她为需求而变,反应灵敏,与大多数小家电企业的发展路径截然不同。
在可预见的风险中,李一峰认为更多的干扰来自尾随者。他们盯紧小熊,小熊的产品什么好卖,他们就立刻跟进做仿品,“大企业并不花大力气深入夹缝市场,而尾随者能在某个产品上形成竞争,所以我们要做的就是形成系统的竞争力。酸奶机仍然是我们的高销量产品,但我们已经走得更远了。”近两年,小熊电器已经发展出十几个品类、300多款产品。
为了更好地提高公司的抗风险能力,从去年开始,小熊逐渐有意识地进行品牌建设。微博营销、微电影营销……他们也将互动做到了极致:一位网友想借小熊的妙想熊装扮向女友求婚,小熊公司不但借了装扮,还把几乎整个公司的人免费“借”给他,帮这对情侣真实上演了小熊电器微电影《爱,不停炖》的第三部。
小熊是一家具互联网气质的公司,其发展也紧贴电子商务;但同时,它也在维持线下的渠道,包括终端的一些建设。这很有李一峰的风格:既保持传统研发经验的优势,又在实践中不断试错推陈出新。这使得小熊处于不断地变化中,随时适应着来自互联网的变动,它轻盈而捉摸不定。
也许是另一个巧合:小熊的小,在于小而精巧;其熊,则在于极强的行动力。
——当这么多巧合发生在同一家企业身上,你就不得不承认这些巧合背后的必然性。