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摘要：工程成本管理贯穿于建筑施工企业项目管理的全过程，是企业生存和发展的基础和核心。而搞好施工阶段的成本管理，达到增收节支的目的是项目成本管理的关键。本文就对如何加强建设项目施工阶段的成本管理工作进行详细的阐述与分析，仅供参考。
关键词：建设；成本管理；预测；阶段；控制
引言
建筑工程项目成本形成贯穿于项目全过程的各个发展阶段，包括决策阶段的成本管理、设计阶段的成本管理、施工阶段的成本管理和竣工阶段的成本管理。工程实践表明，施工阶段是成本支出形成实际的重要阶段，也是项目成本支出最多的阶段。因此为了追求利润最大化势必要加强施工阶段成本管理工作。施工成本管理是指在保证工程质量和工期等合同要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施以及合同措施将成本控制在计划范围内，以避免超额投资，持续有效地利用资源，最大程度的节约成本，从而使投资者和社会达到双赢。任务环节主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析总结。本文就对此加以分析。
1 成本预测
成本预测大多发生在工程投标报价阶段，是根据工程项目的具体情况，以企业的成本信息和管理经验，对项目未来的成本作出的科学估算。投标报价前，通过成本预测，可以在满足招标要求的前提下，尽可能选择成本低、效益好的组织模式和施工方案。成本预测的准确与否，也直接决定着项目能否中标，决定着项目的经济效益。为提高成本预测的准确度，一方面要做好历史项目的成本核算和分析总结工作，积累经验数据，另一方面，要及时准确地掌握市场的动态成本信息。
2 成本计划
做任何工作都应有计划，以明确目的，使工作循序渐进，成本管理也不例外。对项目经理责任制下的现阶段施工企业，成本计划主要有两个层次：一是目标成本，二是具体的成本计划。目标成本是公司层面下达给项目实施单位的实施某一项目的目标利润率或目标成本额；具体的成本计划是项目部经理部层面的，是根据目标成本，结合项目的实际施工方案、合同条件、资源取向等，分解项目预算成本，编制具体的成本控制计划，以便实施过程中控制项目各项实际成本支出。成本计划是降低成本的指导性文件，要想发挥好成本计划的积极作用，必须做到以下几点：第一，成本计划要尽早下达，下得越晚，越没有意义；第二、成本计划要与其他计划（比如工期计划、资源配置计划等）相结合，要从实际出发来进行编制；第三，成本计划要保持适度的弹性，留有适量的可控余地；第四，在发生重大方案和条件变更的情况下，应对成本计划计划进行动态调整。
3 成本控制
成本控制是在施工管理过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，以求将实际成本控制在成本计划范围内。成本控制的好坏直接决定着实际成本高低，决定着项目的经济效益。按目前企业的实际情况，同时也为统一成本的归类口径和原则，便于项目成本预算、项目成本核算的对比分析，笔者将成本划分为直接施工成本、间接成本两大类，其中直接成本包含分包费、人工费、材料费、船机和机械使用费、其他直接费，间接成本包括管理人工费、综合管理费。
施工的成本构成中，分可控因素和不可控因素，比如其他直接成本中的安全生产费用等，属必须按国家和地方规定支出的费用，属于不可控成本，而分包费、人工费、材料费、船机和机械使用费、间接费用等是可以通过管理手段控制的，属可控成本，下文主要就可控成本的管理及控制进行重点分析介绍。
3.1 分包费的控制
分包费指将工程的部分专业分包或劳务分包所发生的成本费用，含专业分包、劳务分包、或其他劳务服务费用。要做好分包成本的控制，必须做好如下几个环节的控制工作：
3.1.1 分包策划阶段
分包标段如何划分，采用何种分包模式，分包范围如何界定、风险责任如何划分，等等这些分包策划的内容直接决定分包成本，实际施工过程中，应根据项目的特点，并结合项目管理部的管理能力，综合评估比选，选择对我们最有利的分包策划方案。
3.1.2 分包采购阶段
分包采购过程中，应提前挖掘尽可能多的分包商，通过企业内部招标或询价等方式，尽量向三家以上的队伍进行询价比较，通过队伍间的竞争来降低分包价格。
在商务合同谈判环节，在队伍能承受并能正常实现履约的前提下，尽量采用对总体成本目标控制有利的条款。比如能预见到的与分包主项相关的一些附属工作，尽量在采购阶段约定在合同工作范围内，以免合同履行过程中发生巨额的现场签证费用。
3.1.3 分包实施阶段
实施阶段的分包成本主要有两块，合同内项目的成本以及现场发生的一些合同外分包成本。由于工程项目的不确定性特点，现场发生一些合同外的现场费用在所难免，但施工企业对这块要重点加强管理控制，做好预防控制措施。分包实施阶段可以采取组织管理措施，控制额外成本的发生几率，比如台风来临前，做好防台措施，预防因突然的自然环境变化而影响施工；比如要求并监督队伍严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工，防止质量事故发生，尽可能减少返工、停工、返修、事故处理等费用。比如通过施工时标网络图、横道图进行计划安排，合理组织流水施工，用合理的节奏防止或减少窝工。也要通过制度和监督奖罚相结合，对在现场发生的签证费用，进行规范管理。
3.1.4 结算阶段控制
商务人员要把好计量结算关，对于合同内的结算项目，严格按照合同单价、计量原则进行结算；对于合同外项目，仔细审查签证内容是否合理性和签证手续的完善，不符合要求的坚决不予结算。
3.2 直接人工费的控制
直接人工费指直接从事项目施工作业的生产人工支出的各项费用并入分包费用中，包括现场发生的零星用工费、固定使用的生产工人的基本工资、工资附加及相关的福利费用。
要结合工程的技术复杂程度选择从公司调配或从劳务公司或者在劳务市场招募工人。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆劳务市场的工人人工费价格较低，但是技术水平不高，组织观念较差，不好协调管理；公司调配或劳务公司的人员技术水平高，方便管理，但是相对人工费用较高。
同时要注意加强培训，不断提高工人的业务技术水平和熟练操作程度，培养一专多能的技术工人，提高作业工效和工作价值。比如负责机修的人员，因为项目上使用的机械设备各种各样，但同一种设备的数量不多，这就要求招聘时尽量选择相对比较全面的人员。
3.3 材料费的控制
众所周知材料费用是施工成本的最大组成部分，约占施工成本的 60%-70%，所以必须进行重点控制。材料费由两个因素的影响，材料消耗量和材料单价，所以材料费的控制也应从这两个方面入手。材料价格通过采购来控制，根据需求材料的特点及数量多少以及企业的管理规定，有选择的以集中采购、现场零星采购来实现。采购时一般建议用内部招标或询价等方式，向三个以上供应商进行询价比较，充分调动供应商的竞争性。同时也要掌握市场价格走向，选择在合适的时候进行采购。材料用量的控制要严格管理，减少损耗和废品，尽量减少消耗量，在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。对主要结构材料执行限额领料制度，分分包单位、分项工程、工程部位实行限额领料制度注意过程单据的完善、收集、保管，以便交叉核算，同时要加强限额领料的核算，定期及时核对核算分析，按事先约定的奖罚制度，及时对材料节超进行奖罚兑现，鼓励在符合设计要求的前提下节约成本。对部分小型及零星材料（如焊条、扎丝）等根据工程量计算出所需的材料量，将其折算成费用，由分包队伍包干使用。
3.4 船舶及机械使用费的控制
项目开工前，应进行方案比选及技术经济分析，以确定最佳的施工组织方案，采用最合适的船机设备配置计划。使用过程要通过生产要素的优化配置与动态管理，有效控制实际成本，合理安排施工进度，进行设备进出场管理，加强设备的调度工作，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、增加施工成本。船舶及机械设备有自有和外租另种方式，要根据建设项目的实际情况、工程项目特点、施工条件、需用时间、公司总体的船机资源及安排情况，选择更合适的方式。对于自有设备，由台班折旧费、大修理费、经常修理费、安拆及场外运费、人工费、燃料动力费、其他费用等组成。应加强现场设备的维修和保养，防止因使用不当造成的机械故障和损坏。同时要增加自有设备的周转次数，减少施工损耗和折旧费用。对于外租的船机设备，也有多种计费方式，按月计费、按工作量计费、按台班计费等等，项目部在租用前，应对计划使用的时间、使用频率、租赁市场情况等进行评估，以便确定合理的计费方式，比如长时间连续使用的，可选用月租方式；单次使用或使用率很低且市场也供应充足时可选用及台班方式。还有就是要提高租赁设备的利用率，减少租赁费用。
3.5 其他直接费的控制
其他直接费是实际施工中必须发生的施工准备和施工过程中技术、生活、安全、环境保护等方面的非实体项目费用，主要包括临时设施费、安全及文明施工费、试验及测量费、施工水电费等等几个方面。这些费用的发生和金额的大小与使用时间、施工方法或者两个以上工序相关，并且不形成最终的实体工程。其他直接费的控制要结合工程实际条件确定，投入的多少要结合设计及规范的要求以及对项目带来的效益确定。如投入的模板脚手架租赁费较高，但是它的投入可以确保工程质量，减少维修和维护费用，减少事故发生，其所产生的经济效益大于投入，所以投入较多的费用是正确的。同样工期要求不紧，受到外界条件的限制不易采用大面积作业提高效率，且安全风险很小就没必要投入较高的措施费，只要能够正常施工就行。
3.6 间接费的控制
间接费分为管理人工费及综合管理费。管理人工费指项目实施单位管理机构全部人员的工资、工资附加及相关的福利费用，综合管理费是指指日常办公生活费、差旅费、管理车辆使用费、协调费、财务费用及其他费用。间接费是不能形成项目实体的消耗性费用，是最能体现企业管理水平的指标，是应该重点管理的一笔费用。间接费根据其分类可以通过以下两方面的措施进行管理：一是尽量精简项目管理机构，提高管理人员工作效率，实行明确的责任分工和奖罚措施，提高管理人员的积极性。二是通过定额预算及奖罚制度相结合，在办公生活费、差旅费、管理车辆使用费、协调费等费用上，制定明细的管理制度、奖罚条例，并加强进行监督核算，奖励节约，处罚浪费和超支。
4 成本核算
指项目实施过程中，收集归类整理实际成本，定期核算实际的收入、成本及利润情况，并与成本计划对比分析，项目成本核算的编制需符合以下原则：
（1）为便于与成本预算对照分析，成本核算过程中相关成本的归类维持与成本预算一致。
（2）成本核算必须根据合法的凭证和真实的原始记录进行，如实反映工程项目成本情况。
（3）各期成本核算资料应口径统一，前后连贯，相互可比。
（4）项目成本与收入的统计范围必须一致，不得超计成本（超计的成本要剔除），也不得漏计成本（未计的成本要进行补充或预估）。通过项目成本核算，可及时掌握项目实际利润情况，并与目标情况对比，形成动态监控数据，如某些项目成本或利润情况出现重大偏差或即将出现重大偏差，及时提出预警，以便尽快制定相应的措施进行纠偏。
5 成本分析总结
成本分析总结包含两个方面，一是分项的成本总结，二是整个项目完工后的成本总结。分项的成本分析总结主要关注的是一些有代表性或典型性的分项或工序、或同一分项不同工艺情况下的成本信息，并进行分析总结，进而整理形成企业的典型分项成本经验数据，为编企业内部定额做参考。项目完工后的成本总结，关注的是整个项目的成本情况，总结项目盈亏情况，提炼成本经济指标，反思总结成本管理过程中的得失经验等。及时做好成本分析总结工作，有利于企业提高成本管理水平，积累成本经验指标和数据，为成本预测、成本计划提供更准确的支撑依据。
6 结束语
综上所述，对于建筑施工企业来说，加强施工成本管理是相当重要的，是企业核心竞争力的体现。成本管理包括五个环节：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析总结，各个环节其实是循环反复、相辅相成的。每一个环节运行好坏都对其他环节有重要影响，因此要想把成本管理工作做好，这其中的各个环节都不可忽视，应建立相应的管理制度和管理机构，让成本管理的各个环节以 PDCA 循环的方式良性运转。保证在满足工程工期、质量、安全要求的前提下，最大限度的合理降低施工成本，实现项目利润最大化。
参考文献：
[1]陈军.建筑工程施工阶段成本管理与控制[J].房地产导刊.2014
[2]程伟.建设工程项目在施工阶段的成本管理探讨[J].商品与质量.2015
[3]刘颖.建设项目施工阶段成本管理控制措施[J].建筑工程技术与设计.2015
论文作者:安邦
论文发表刊物:《基层建设》2016年25期9月上
论文发表时间:2016/12/12
标签：成本论文; 项目论文; 费用论文; 计划论文; 阶段论文; 成本管理论文; 措施论文; 《基层建设》2016年25期9月上论文;