核心员工的绩效管理，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,核心论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业核心员工的定位
企业核心员工是指那些拥有专门技术，掌握核心业务，控制关键资源，对公司战略发展目标的实现和生产经营管理顺利进行起着巨大作用，并且在企业文化的形成中发挥主导地位的员工。
企业核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们拥有以下特征：具有较高的学习能力和创新能力，追求成就感；能够创造、发展企业的核心技术；能够建立和推动企业的技术和管理升级；能够扩大企业的市场占有率和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极，自主意识强并拥有相对独立的价值观和牺牲精神。
按照著名社会经济学家巴特莱的“二八”理论，企业核心员工会占到企业总人数的20-30%，他们掌握了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，具有稀缺、高价值和难以替代的性质。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业必须明确自己核心员工的名单。
那么如何来确定企业的核心员工呢？可以采用翰威特咨询公司提出的“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。
企业核心员工是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，具有稀缺、高价值和难以替代的性质。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。
第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分，确定核心人才价值等级评价所需的指标体系。
第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性等）、对任职人的资格要求等。
第三，对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。
第四，评定计分。测评对象的各要素根据评语集进行评定计分，确定每个职位在每一因素项上的得分。
第五，分值计算与等级评定。对员工的评定结果进行分数测定，同时结合一定的定性参考，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。根据计算的分值，确定其隶属等级。
企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际情况确定核心员工的比例，最终就可得出企业的核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。
二、目前企业核心员工绩效管理中普遍存在的不足
1.绩效考核目的不明确
很多企业把核心员工绩效考核与普通员工绩效考核等同，把发放薪酬作为考核的惟一目的。而知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现。绩效考核的主要目的是帮助员工提升绩效，进而提升企业的整体绩效。
2.绩效管理宣灌、沟通不到位
任何绩效管理制度都是理念先行的。先有正确的理解，才能有有效的执行。而企业在推行绩效管理体系时往往忽略了宣灌和培训的重要意义，由于缺乏正确的宣灌和引导，导致执行时很多考核者与被考核者对待绩效管理的态度不够认真和严肃。
3.绩效管理指标不科学
核心员工与普通员工相比具有显著区别，然而绩效管理指标体系的设计却按同一标准，其不科学性就显而易见了。所以，企业应该真正建立起科学有效的适合于核心员工的绩效管理体系。
4.考核周期设置不合理
目前多数企业是一年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。
5.绩效管理打分不真实
在实际的考核运作中，由于核心员工大都处于关键岗位，使得评价小组打分时有所顾忌，实际打分结果近乎无效——几乎所有的分数都是满分。当然通过“浮动基准分”等技术性手段也可以解决打分失真的问题，但是归根结底只有提高了整个绩效管理系统的系统效率，才能够真正从根本上解决问题。
核心员工是企业成长发展的基础保证，根据马斯洛的需求理论，这部分员工更注重自身职业的发展，因此，对核心人才的绩效管理更应注重其特殊性、实效性和科学性。
三、核心员工的绩效管理实施
绩效管理是一个持续交流的过程，该过程是以核心员工和他们的岗位之间达成的协议（书面的、口头的、或者心理的）为保障而完成的。
企业核心员工绩效考核执行程序包括：人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表，并对核心员工进行知识培训；员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分；直接主管以核心员工的实绩与行为事实为依据，对核心员工逐项评分并写评语；业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工；由直接主管与员工面谈，并提出改进意见；季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部；核心员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。核心员工绩效管理流程示意图见图1。
图1 核心员工绩效管理流程示意图
执行过程中应注重绩效沟通和绩效反馈。企业在制定绩效计划时应该与核心员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时肯定成绩。整个绩效管理过程中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方实现双赢的前提，是绩效管理的生命线。
绩效评价是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议，一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、核心员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效效果评估的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和360度评定相结合的方式，由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。核心员工绩效评价模型见下页图2。
四、对核心员工实施绩效管理过程中应注意的问题
1.与核心员工充分沟通，统一思想
为了成功实施绩效管理，企业应对核心员工进行绩效管理方面的大力宣讲，在先民主后集中的前提下，与核心员工对绩效计划、评估及反馈等进行沟通和说服，确保核心员工的思想观念一致，以保证绩效体系的执行。
图2 核心员工绩效评价模型
2.让核心员工自己收集绩效数据
在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让核心员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力；另一方面由于核心员工参与了数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性，对绩效结果的反馈会更加及时。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，对做假的行为要设定严厉的惩罚措施，以保证大多数核心员工能够诚实地提供绩效数据。
3.“量化”并不是绩效管理的设定目标，“可验证”才是真正的目标
这一点对核心员工更为重要。核心员工最关注的不是自己的酬薪多少，而是在企业的发展前途和个人能否在企业实现自我价值的最大化。对核心员工有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以验证的。
4.实施绩效管理需要核心员工的积极参与
绩效管理是主管人员和员工双方的责任，必须让员工主动参与。从绩效标准的设定到绩效考核，企业对核心员工的期望和员工自身的愿望应得到充分的沟通。如果绩效管理仅仅是企业对员工的管理监督，员工完全是被动的被评估者，那么在具体操作中就会使员工对强加的绩效标准产生抵触。
5.培育独特的绩效管理文化，营造和谐的团队氛围
国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业绩效管理文化。一方面，优秀的企业绩效管理文化能培养核心员工的归属感。企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题；同时要让核心员工参与重大事情的决策。只有核心员工有机会参与各种重大问题的讨论，才会感到自己是企业的主人，从而认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出更大的工作热情。另一方面，优秀的企业绩效管理文化能培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。同时，企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定，让员工从工作中获得满足感。
五、核心员工的特殊绩效激励
1.提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间
优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，福利、住房补助等激励措施的作用也日渐式微。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为留住核心员工的关键措施。
企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，为核心员工创造良好的培训学习环境。晋升表明了企业对核心员工的价值认同，满足了他们的成就感，企业需要制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。
2.建立长效产权激励体系，提供有竞争力的薪酬水平
虽然薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为具有外部的竞争性也是衡量自我价值的尺度之一。核心员工一般都希望自己的能力能够充分地发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，评估系统必须从以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况。薪资要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果相结合，还应该增加员工个人持股、股票期权和利润共享等长期报酬体系，从而极大地激发员工的工作热情。
（参考文献略）
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