贝因美的“成长配方”，本文主要内容关键词为：配方论文,贝因美论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2月份，参加育婴讲座，学习育儿知识；3月份，去医院产前检查，顺便领一本免费发放的《婴幼儿喂养手册》；5月份，宝宝出生，开始买奶粉；7月份，再次添置玩具、衣服；12月，带孩子去婴童生活馆逛逛，参加“冠军宝贝总动员”的快爬比赛还拿了奖；快到新的一年了，孩子的早教问题又提上日程，得找个专家请教请教了……
对于新妈妈来说，这是个充满了激动、兴奋和忐忑的特殊过程。作为见因美创始人，谢宏对这些环节旱已熟稔于心。如果仔细观察，可以发现在孩子降生的前后若干年里，“贝因美”三个字会以各种形式出现在很多中国父母的口中。从迫使跨国巨头让出婴幼儿米粉市场头把交椅，到以黑马姿态切入中高端婴幼儿配方奶粉市场并取得成功、进而打造完整的母婴服务产业链，谢宏按照自己的特有配方让“大女儿”一步步成长起来。
本土国际化
如今在超市的婴幼儿食品货架上，贝因美与多美滋、雅培、美赞臣等国外品牌的产品排列在一起。至今仍有不少消费者误认为这是个洋品牌，谢宏十几年前定下的国际化基调依然深入人心：产品包装充满“洋味”，质量控制采用世界一流标准。事实上，谢宏在公司成立前先取好了英文名“BEINGMATE”，意即生命伴侣，贝因美则是后来的中文音译名称。他认为，这能够满足当时普遍存在的崇洋消费心理。
更深层的原因是，在贝因美进入的婴幼儿食品市场，顾客对品牌信誉和产品品质的要求格外严苛，中国制造一贯低质廉价的形象无法跑赢对手。1987年美国惠氏的婴儿米粉类产品进入浙江市场，一炮打响，而本地的生产厂家还在以荷花糕、乳儿糕等传统食品来满足婴儿断奶后的需求，这些食品中的营养种类单一，对婴儿的身体和智力发育不利。当时还在杭州商学院食品系学习的谢宏认为，断奶期食品这片新兴市场，大有可为。
1992年邓小平南巡后，带着理想主义色彩的谢宏向亲戚借了18万元盘下了一家生产饼干的乡镇企业，尽管他之前做留校教师的月工资只有300元。接下来他在机缘巧合下抱着刚生产出来的营养米粉拜访了一位德国商人，热爱哲学的谢宏与对方相谈甚欢，后者最终决定对贝因美投资10万美元。谢宏的国际化路线因为合资的名头而走得更为顺畅，当时很多商品还处于卖方市场，贝因美很快就在长三角赢得了一席之地。
然而谢宏并没来得及兴奋太久：雀巢等国际品牌同样看到了米粉市场的潜力并纷纷跟进。谢宏避开锋芒，选择了本土化落地的作战方式，在1995年正式提出“为中国宝宝研制”的口号。如今，“国际品质，中国配方”已成为贝因美的诉求点。
无论是亨氏还是雀巢，其产品配方标准均来源于本国，由于人种、遗传基因、地域环境、膳食结构不同，中国宝宝的体质与国外婴儿存在差异，对营养物质的需求也有很大区别。谢宏将精力用在了如何针对中国婴幼儿的身体特点提供更为专业的配方上，从速食米粉到后来的奶粉等产品俱是如此。以贝因美与上海儿科医学研究所联合创办的母乳研究中心研制出的“冠军宝贝奶粉”为例，脂肪、蛋白质、碳水化合物、维生素和矿物质五大元素含量被调至适合中国宝宝的配比，乳清蛋白的含量在蛋白质中占到了60%，更易于消化、吸收。
在以国际化吸引消费者眼球之后，为本土宝宝进行的特殊研制触动了中国妈妈们柔软的神经，1995年当年，贝因美的米粉销量迅速上升，谢宏将几年来积攒下来的1000多万元统统拿来扩建工厂以满足供应，但他忽视了配套流动资金的必要性，公司的现金流高度紧张，一度有10个月甚至发不出工人的工资。好在上游供应商对贝因美的发展怀有信心，推迟收款，才使得谢宏熬过这一关。不过，内忧虽解，外患未除。
育婴服务化
贝因美面临的最大威胁，仍然来自国际厂商。在认识到贝因美的潜力后，这些厂商纷纷加大广告投放力度在米粉市场上进行阻击。有着丰富产品线和悠久历史的雀巢和亨氏，已经分别塑造了婴儿营养专家和婴儿食品专家的形象。这给贝因美带来了很大压力，而谢宏的对策，如今看来有些四两拨千斤的感觉：对手投广告，我们来育婴。
早在营养米粉上市不久时，谢宏就亲自编写了《科学喂养手册》并免费发放；设立咨询中心，为妈妈们提供“生、养、教”知识。直到1999年，这种方式终于作为“育婴专家”的差异化定位被谢宏正式提出。
为何要强调育婴？以三聚氰胺危机为例，婴幼儿的结石症状在甘肃格外严重，与当地多使用井水冲泡奶粉有直接关系。对于新生儿的父母来说，购买到食品只是养育孩子的小小一环，还有太多的地方需要帮助。随着2001年贝因美婴幼儿配方奶粉的上市，谢宏进入了一片更广阔的市场，开始与众多国内外奶粉品牌正面交锋。育婴专家的品牌形象，是支撑这场战役的关键。
贝因美的具体做法是以科普带动营销：编写系列知识读本、创建中国育婴网、成立生养教研究中心、组织孕妇和亲子游戏活动、聘请儿科医生营养学家开通全国免费热线、打造专业的讲师队伍在全国开展育婴讲座，为年轻父母提供宝宝成长中的全方位咨询服务。谢宏要求员工和终端导购都能成为“育婴顾问”，在生产、销售产品的同时还能专业地解答消费者遇到的问题。据说，贝因美的未婚女员工因此特别受到杭州小伙子的喜爱。
曾有一位母亲带着孩子参加贝因美的育婴讲座，而因为小孩一直吃米粉和用热水泡开的饼干，咀嚼和吞咽功能都没有得到锻炼，17个月大仍没有长出一颗牙。经育婴顾问辅导，这位母亲购买了磨牙棒之类的食物和音乐牙刷，不久后孩子顺利长出牙齿。
可以想象，这位母亲接下来会成为贝因美的忠诚客户，也会向亲戚朋友大力推荐。调查显示，国内有85%的婴儿在哺乳和断乳期都只喝一个品牌的奶粉，这意味着极高的用户忠诚度。所以贝因美通过产前检查、育婴讲座等手段将招徕顾客的阵地从超市货架扩展到了更广的空间，当父母们一步步接受着“产品+服务”知识营销时，也逐渐接近了贝因美的产品。在母婴社区“宝宝树”上面，一篇关于孩子参加贝因美亲子活动的简短博客，也能收到数十个类似“很羡慕，也要参加”的回复。在与顾客亲密的接触过程中，贝因美也能保证其产品以最科学的方式进行喂养，顺便收集第一手市场反馈。一次网上访谈时，众多妈妈们争先恐后地向谢宏这个大男人请教育儿事宜：“感冒发烧期间吃什么奶粉比较好？”“奶粉里加的营养成分对孩子真的有用吗？”……
在奶粉制造这个高度成熟的行业中，生产的门槛较低，难点在于品牌认知的壁垒。进军奶粉市场的初期，贝因美的拳头产品营养米粉在华东地区处于领先地位，但增长已十分缓慢，葡萄糖、磨牙饼等小食终究需求规模有限。在这种情形下，“育婴专家”的差异化策略帮助贝因美在规模超过60亿元、成长快速的婴儿奶粉市场取得了独特优势，避免陷入到“低价格—弱品牌—无法提高利润率”的恶性循环中。而该策略获得成效的一个前提条件是，不能太过急躁。以2008年为例，贝因美每个周末平均要在全国组织进行100余场的育婴科普活动，“育婴专家”没有流于促销手段和空口号。
未出问题的“少数派”
即使是在1995年那段现金流高度紧张的时期，谢宏仍然拒绝了外包生产的提议：对于食品业，尤其是婴幼儿食品，一旦质量出了大问题，品牌很可能永无翻身之日。贝因美从小发展到大，在食品质量问题上，谢宏一直“诚惶诚恐、如履薄冰”。
奶粉这个高风险行业问题由来已久。1999年的洋奶粉二恶英事件，2004年安徽阜阳劣质奶粉造成的“大头娃娃”以及2008年的三聚氰胺风波，给婴幼儿奶粉市场连续带来了巨大的冲击，大批品牌中弹。即使是雀巢和亨氏，在2005和2006年也分别陷入了碘超标和转基因的麻烦当中。贝因美能在近20年的时间里成为“为数不多的未出过问题”的品牌之一，现在看起来并非偶然：从配方、原料、工艺设备到生产流程、售后服务，食品安全监控贯穿始终。“兹事体大”，谢宏说。
配方是保证食品安全的第一步。三聚氰胺事件后的全国彻查中，除了三聚氰胺结石，有许多婴儿被发现了钙结石症状，这实际上就是奶粉配方的不科学所致。据谢宏介绍，贝因美在2002年就参加了联合国组织的儿童营养改善项目调查，从临床验证角度进一步保障产品的安全性。
与配方相比，奶源近年来在食品安全链上暴露出了更多的缺陷。三鹿的“奶牛下乡、牛奶进城”模式曾经风靡一时：三鹿把奶牛卖给农户，农户反过来把原奶卖给三鹿；对于没有经济能力购买奶牛的农户，三鹿就送奶牛，再通过卖回的原奶抵债。不可否认，在乳制品企业起步阶段，坚持自有牧场会对规模扩张造成很大限制。三鹿的低成本奶源供应模式，在运行初期很成功，但随着竞争日趋激烈，奶源由买方市场转向卖方市场，质量监管难度加大。
贝因美同样面临抉择，是规模为重还是质量为重？谢宏有自己的理解，这后来被他总结为“领导品牌”方针：对销售额和市场份额的追求，可以成就“第一品牌”，而若想打造“领导品牌”，首先应追求品质领先，进而通过价值、表现和气势实现市场份额的领先。
在2006年建立黑龙江安达原料基地之前，谢宏花了3年时间考察了全国几乎所有的牧场。东北的基地由政企共管奶源，控制价格，避免鲜奶收购的恶性竞争；企农有良好的合作机制，贝因美负责培训奶农、奶牛体检，甚至帮助奶农贷款。原料奶投产前的过程被全封闭管理，各个牧场周边都建立了全机械化的集中榨乳站，避免人为掺假因素和在储存、运输过程中的二次污染。虽然安达一带的奶源天生就醇厚、营养，但把原料基地放在黑龙江，不可避免地会遇到物流成本大、资金回收期长、初期发展慢的问题。不过，“企业上游链的管理直接决定产品质量的好坏。”谢宏认为，这部分成本不能省。
与高质量的奶源配套的，是国内首条国际先进水平的高端婴幼儿配方奶粉专用生产线和全面质量管理体系，所有产品都有留样，离保质期6个月就下架。科瑞集团创始人之一郭梓林认为，“坚守职业的基本道德”是贝因美团队最值得称道的地方，这个普通的要求在物欲横流的乳品业并不容易做到。2004年贝因美发起了国内惟一的婴童行业组织——杭州婴童行业协会，之后该协会拟订了《商品质量管理要求》并通过中国标准化协会的核准，谢宏的理想初步显露：通过这个平台领导、带动整个婴童行业的健康良性发展。
多元化一跳
在超过百亿元的营收中，虽然婴幼儿配方奶粉如今仍占一半以上，但贝因美的触角早已伸向了婴童产业更为广阔的其他领域：服饰、玩具、早教、母婴服务……目前贝因美自主研发生产和代理的婴童妇幼商品有3万多种，几乎覆盖了与0～6岁婴童以及孕前后妇女生活的方方面面。谢宏的想法是，贝因美未来会从专业制造商转变成为婴童业的综合服务提供商。
这套同心多元化战略于2006年正式亮相。但追根溯源，伏笔在贝因美提出“育婴专家”定位时就已打下：婴童培育是一个系统工程，食品是最基本的要求，品牌内涵中的专业性和权威性，可以顺利地拓展到其他环节。更何况，相对于对质量要求严苛的食品来说，婴童用品的经营还要简单一些。
而连锁经营和婴童生活馆，正是承载贝因美同心多元化战略最重要的具体模式。
2003年，贝因美开设了全国第一家婴童专卖店。这些特许零售店在经营贝因美产品的同时，也囊括了迪士尼等不同品牌、类别的产品，构建“一站式”的购买环境之余，还在店内提供早教等咨询。谢宏进行渠道创新的原因很简单：专业的消费品需要专业的渠道和服务。此前，国际品牌占据了绝大部分的医院渠道，通过医生向父母们推荐产品，国内厂商非常被动。看似无奈的自建渠道正好赶上了国内婴童专营店高速成长的初期阶段，贝因美一炮打响。
而在杭州出现的婴童生活馆，更是谢宏引以为豪的全球首创。最近落成的生活馆全球概念店里，不同的分区可以满足父母及孩子的饮食、休闲、摄影、教育、购物等多种需求。贝因美的知识营销曾帮助年轻父母们接触、了解了婴童的生、养、教，如今谢宏希望通过生活馆等渠道使之成为父母们的生活方式。他认为，在同心多元化战略下，知识营销已经发展到了文化营销：对于消费品，品牌是关键，真正的品牌是文化的符号，贝因美品牌将意味着亲子文化。
中国管理科学研究院研究员、深度营销咨询师夏志标对此的评论是“可怕的贝因美”，他的看法是：妈妈们受到购物环境的感染，对贝因美产生信赖感，从而愿意尝试奶粉产品和接受育婴指导；而作为未来婴童商品最核心的销售通路，一旦专营店网络形成，贝因美所生产或代理的商品就可以源源不断地输往目标顾客。
中国婴童产品市场正以50%年增长率高速发展，谢宏预测，2010年将达到1万亿元。而80后们即将成为父母群体中的主力，这批人的消费观念决定了市场还会有新的发展和变化。以玩具为例，目前在中国婴童市场中的份额还只有5%，食品则占50%以上；在美国市场，玩具已占据了主要地位。
贝因美正是要在这场变革中成为集专业制造、渠道运营、销售代理等多项业务于一身的孕婴童行业综合运营商。历史多次告诉我们，多元化就像伊甸园的苹果，对企业有着巨大诱惑，但经常带有毒性。公司在同行业内推出新品牌尚且经常遭遇滑铁卢，而围绕客户群试图将其需求一网打尽的做法看上去更具风险。不过，在婴童这一忠诚度极高的市场里，谢宏希望贝因美能最终完成这惊险的一跳。
贝因美大事记
1992年，婴幼儿速食营养米粉在中国长三角地区上市；
1995年，进军全国市场，提出“为中国宝宝研制”的口号；
1999年，将企业品牌定位为“育婴专家”；
2003年，“贝因美婴童生活馆”全球实验店在杭州开张；
2006年，中国市场断奶期食品市场占有率第一；
2007年，与上海儿科医学研究所联手，创设首家中国母乳研究机构；
2008年，冠军宝贝训练营开营，发布中国婴童行业首部企业社会责任绿皮书；
2009年，营收达到百亿元。