四川路航建设工程有限责任公司 四川成都 610000
摘要：随着国家大力发展基础设施建设，国家高速公路立体网络已基本形成，为配合国家扶贫脱困建设小康目标的需要，高速公路建设重心由各地的中心城市向偏远的山区及高原地区转移，使得施工项目管理难度发生了根本转变。为适应在新形势下及不同地理环境下，做好公路路基工程项目管理，使得项目管理规范化、建设标准化、效益最大化就显得尤为重要。
关键词：高速公路 路基工程 项目管理
山区高速公路具有地形地质复杂，地面高差大，变化频繁、横坡陡，岩溶、滑坡、陡崖、瓦斯地层等特点。施工难度大，成本费用高，如何做好路基工程项目管理，是作为项目负责人必须要考虑的问题，本文从施工项目负责人的管理角度，结合本人从事项目管理经验，浅谈山区高速公路工程项目管理的项目前期规划和项目过程管理。
一、项目前期规划
项目前期规划就是确定项目的管理思路和管理目标，用于指导项目进行生产。他是项目生产经营的关键，对项目的实施和管理起决定性作用，并对风险预测和规避起到重大作用，使项目效益目标最大化。主要包括：项目机构设置及人员配置、项目临建建设（驻地建设、拌合站及预制场建设、临时道路、用地、用电规划）、总体进度计划、工程对外分包计划、变更索赔规划等。
（一）项目机构及人员配置
项目机构设置及人员配置数量应根据项目工程分类、规模、难易程度、路线长短、工期、合同及分包情况进行配置，尽量避免人员冗余或不足带来的管理缺陷。
（二）项目临建建设
项目临建建设费用一般在投标时业主就限额并包干使用，往往在实施过程中，实际发生费用都超出了限额，个别条件差的项目可能占合同造价的5%左右，为此需要好好规划。
1、驻地建设。在满足功能的前提下，应优先采用租用民房、弃用的学校等。若不能满足需要，则考虑采用限价招标方式新建活动板房，以降低建设费用。
2、临时道路建设。临时道路要将红线外修建道路与借用地方道路及红线内的施工便道结合起来考虑。特别是地势高差大的桥梁和隧道位置，施工便道设计选线要从安全、经济、适用的角度考虑，避免少占良田和进行大填大挖。便道宽度一般不超过4.5m,为方便错车，每隔400m可设置一处加宽车道。
3、拌合站建设。拌合站位置尽量选择在红线内的加宽段、服务区、互通区以减少征地数量和费用，同时考虑运输距离和材料运输难度。其规模根据位置、混凝土数量、工期计划和材料供求情况综合确定，场站的料仓一般应尽可能能满足7天拌和能力需要。
4、预制场建设。作为山区高速公路，地理位置狭窄，地势起伏大，占地面积大，选址较为困难。从建设成本及便于运输安装角度出发，预制场选址应首先考虑服务区/停车区、互通加宽段/三角区及填方段，再考虑线外临时征地及与相邻标段。建设应根据工期、梁板数量、安装计划、储存计划、方便材料进场、预制构件安装路线设置。
5、临时用电。临时用电主要用于拌合站、预制场、大型桥梁施工及隧道施工点；其费用主要包括设计费、施工费及搭伙费。在设置时，项目部应尽量同业主单位一起进行永临结合，根据实际使用部位用电设备计算配置，重要部位优先设置，尽量减少高压线路的长度。
（三）总体进度计划
1、总体进度计划应根据公司与业主签订合同工期进行编制。编制前，应首先梳理项目主要控制性工程及重难点工程的起止时间节点及前后衔接的施工工序。
2、进度计划应采用网络图及横道图等形式表示，根据计算确定出关键工序及关键工程，确保关键工程及重难点工程的施工进度是进度管理的核心。
（四）工程对外分包计划。
工程对外分包应根据业主合同及现场情况，在充分考虑项目本身投入人员、设备、管理及施工能力后确定分包方式。
（五）变更索赔。
变更索赔主要依据前期投标策略、招投标文件、施工图纸及合同、国家政策及项目实际施工环境等，相对于合同已经发生变化及可能发生变化的情况进行分析。从复核施工图纸、查看现场、认真寻找合同条款的变更突破口及合同工程量清单中的不平衡报价入手。该项工作应由专人负责并进行资料收集，便于后期工作开展。
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二、项目过程管理
项目过程管理是项目施工阶段的管理重点，是项目前期目标能否实现的关键。下面主要从进度、质量、成本核控制等方面进行来说。
（一）进度管理
1、进度计划编制。根据总体进度计划和确定的施工方案，项目部应编制资金、物资、设备需求计划。进度计划编制应按年计划、月计划编制，关键工程应按周计划编制。
2、对计划进行动态监控。进度计划在实施过程中，要重视关键工序的管理，若关键工序进度滞后，应对工、料、机等资源在关键工序上加大分配，防止其他工序成为关键工序。同时，无论实际进度与计划相比提前或滞后，进度计划都应每月进行调整，避免资源过度投入或投入不足带来的成本增加。一般在路基工程中主要表现在桥梁桩基、柱、盖梁、桥台和梁板预制及安装上，这之间的工序和时间安排必须要紧密配合，比如梁板按计划预制，盖梁和桥台进度未按计划执行，直接导致梁板已生产无法架设出去，使得存梁费用增加及影响梁的预制计划，一般存梁成本在300-400元/片。
3、建立激励机制。制定适宜的奖惩办法，促进计划实施。
（二）质量管理
1、统一思想。项目经理作为项目质量管理第一责任人，项目部全体管理人员要树立“百年大计、质量第一”和“质量责任终身制”的思想，落实公司《质量管理责任制》及《质量管理责任追究制度》，坚持谁管理谁负责，谁签字谁负责。
2、管理方式。首先，对设计施工图纸进行复核，领会设计意图，对图纸存在问题要及时向设计方寻求解答，消除疑问；其次，结合图纸、现场实际、进度计划、分包计划、施工方案及自身管理水平等，编制可实施性《施工组织设计》，明确重难点工程和质量控制关键工序及常见质量问题的控制要点。
2、质量控制。根据项目重难点和质量控制关键工序及常见质量问题确定关键工序质量控制点，建立“施工作业指导书”；实行班组自检、现场技术员检查及质检工程师复检三级检查验收制度。
（三）成本控制
1、100章费用控制。主要是控制驻地建设费用、拌合站建设、临时道路建设、临时用电。
2、200章/400章/500章费用控制。材料主要是控制水泥、钢材、砂、碎石、片（块）石、炸材等材料采购价格，工程劳务分包主要是进行分包价格控制。
①材料费用控制。材料采购上：钢材、水泥、砂、碎石、油料、炸材等主要材料由集团内部材料公司集中招标或自设料场开采集中供应，节约了材料成本。材料使用上：实行“量价分离”的原则，通过原材料领用和实际工程消耗，每月进行材料盘存，工程部门与材料部门做应耗实耗分析，编制《理论消耗和实际耗用物资成本盈亏分析表》，对该工程部位的材料耗用情况进行分析，是否控制在允许范围内，以便于下步进行控制。
②劳务分包费用控制。劳务分包价格根据市场行情，按工程量清单确定分包限价和总价，再根据集团《工程项目管理办法》的要求在合格供方库内邀请投标单位投标，经公开评标确定中标单位，其底线是控制住分包价格，确保公司利润。
③劳务分包结算控制。根据应完成工程可计量部分且质量合格，按实收方结算，考虑材料消耗、合同规定的应扣除部分。收方一般由两人以上参加，现场原始资料记录清楚并签字确认。其结算总原则要把握准确、及时、按合同结算、按实结算、严禁超合同结算、严禁重复结算和虚假结算。
3、加强成本核算。
成本核算实行一个季度一次，主要通过工程已完工项目的收入与实际发生的劳务费、材料费、设备费、措施费现场管理费及税金合计与目标预算成本进行对比，分析差异是否控制在目标范围之内。
三、总结
路基工程项目管理是一个细致、系统的管理工作，需要由一个项目管理团队积极配合、参与、协作才能完成。本文通过自己多个路基工程项目管理实践，总结了项目前期规划和项目过程控制中的几个主要管理方面，希望与大家共同分享。
参考文献:
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[3] 谭福萍.山区复杂地形条件下的公路工程中GPS-RTK测量的技术分析[J]. 科技与企业. 2013(18)
论文作者:余,波
论文发表刊物:《防护工程》2017年第31期
论文发表时间:2018/3/15
标签：项目论文; 计划论文; 进度论文; 工程论文; 工序论文; 材料论文; 关键论文; 《防护工程》2017年第31期论文;