摘要：随着建筑工程领域市场竞争越来越激烈，投标报价也越来越透明，工程项目的中标价也越来越合理，甚至有时建筑企业为了维护传统的市场往往以最低价中标。而随着当前建筑市场管理要求越来越严格甚至苛刻，建筑材料价格持续走高、劳动力成本上涨、环保要求越来越严、安全质量标准越来越高，导致建筑企业的建造成本居高不下，企业的利润空间越来越小。如何在矛盾中寻找生机，在激励的建筑市场竞争中得以生存、发展，是摆在所有建筑施工企业面前的一道显示的课题？因此，抓好工程经济管理就显得尤为重要。本文根据作者多年来从事工程经济管理工作中遇到的一些问题为对象进行剖析，同时提出一些应对措施和解决方案，希望对建筑工程领域的同行在项目管理中有借鉴意义。
关键词：建筑、工程经济、管理、问题、措施、方案。
一、概述：
首先，大家需要清楚建筑工程经济的概念。工程经济是一门学科，是运用工程学和经济学等有关知识相互交融而形成的工程程经济分析原理与方法，对能够完成工程项目预定目标的各种工程项目方案进行技术，经济论证、比较、优选出技术上先进、经济上合理的方案，从而为实现正确的投资决策提供科学依据的一门应用性学科。对于建筑施工企业来讲，在具体的工程项目管理过程中，工程经济管理大的方面可分为收入与成本管理两部分。二收入管理又包括概预算、合同管理、验工计价、二次经营变更索赔等，成本管理又包括分包管理、物资、机械设备管理、其他直接费、间接费管理等。
二、普遍存在的问题
㈠、收入管理方面
1、对投标报价及设计概算、施工图预算没有读懂吃透，导致不明白设计意图及概预算、中标合同清单的费用组成、组价依据，是否有漏项，风险谈判不足。
2、工程数量管理：未建立严格的施工图数量梳理工作机制，普遍存在工程数量复核不全，基本未对合同清单数量与施工图数量进行对比分析，有个别项目从开工到收尾都未弄清合同是正量差还是负量差的现象。尤其是产生正量差时（即施工图工程量超出了中标合同清单工程量），由于项目过程中没有及时与设计、监理、建设单位办理工程数量签认，导致超出合同清单的金额无法验工计价，造成项目收入不能及时确认，资金紧张。
2、项目部对项目标后的二次经营变更索赔工作不够重视，主要表现在以下几个方面：
2.1项目部领导班子，尤其是项目经理重视程度不够。除了思想意识理念还未转换过来外，根子上还是由于未尝到二次经营的甜头，导致主观能动性差，等、靠、要思想作祟严重，错过了施工过程中大好的时机。
2.2项目部工经、技术人员经验不足，业务水平有限，对项目并未完全读懂，导致编制的《二次经营策划书》深度不足，空洞、单调，没有指导性。
2.3、项目部与建设、设计、监理、审价等单位外围关系构建、维护不到位，没有为二次经营工作创造良好的氛围和土壤，导致二次经营工作处处碰壁，举步维艰。
㈡、成本管理方面
1、责任成本管理体系不健全：
在成本管理中，建筑企业要构建自己的责任成本管理体系，包括责任成本预算的测算下达、项目目标责任书的签订、成本核算、成本分析、成本预警、成本考核等。而目前许多建筑施工企业责任成本管理体系并不健全甚至是缺失的，导致成本管理没有目标，还处在无序、粗放型的管理水平。
2、分包方队伍管理不规范
企业未构建规范的分包方队伍准入、招标、考核评价体系，项目部对分包方的管理、规划无前瞻性。导致分包方管理使用随意混乱，未能真正选到有实力、重合同、守信用的优秀分包方队伍，造成分包方进度、安全、质量不受控，停工、窝工及索赔费用时有发生。
3、物资管理不规范、超耗严重
无材料采购需求计划，随用随提，无前瞻性。未按照材料额定损耗系数核算材料超耗情况，超耗材料对分包方队伍结算扣款不及时，存在因超耗扣款不及时导致到后期超耗材料不能足额扣回的风险。外租机械使用和管理中，零星机械使用较随意，存在机械无合同进场的现象，计划性较差，导致机械使用费超支严重。
三、应对措施和解决方案
㈠、收入管理方面
1、项目中标后，首先公司经营开发部门要对项目团队及公司工程、工经、物设、财务等主要部门进行专题的“项目营销交底”。对投标报价策略、不平衡报价、合同风险、投标降造率等进行详细的书面交底，同时移交招标文件、招标补遗、答疑、澄清、投标文件、投标报价、中标清单、合同文本、设计预算等文件。
2、项目部团队根据经营开发部的营销交底及施工调查资料，认真研读招标
文件、投标文件、合同、预算、投标报价等资料，编制详细的《项目管理策划书》，明确本项目的重难点工程、关键线路、工期，合同风险、规避措施、项目经营利润点、风险点等目标。
3、审核图纸、摸清家底：对所有单位工程进行工程量复核计算、汇总，算出本项目的施工图总价值，并与中标合同清单价值逐章节、逐子目进行合同清单数量、施工图数量、复核数量三量对比，找出施工图量差差在哪，从而制订针对性的量差消减措施。
4、建立健全二次经营体系，形成长效机制
公司层面应建立完善项目部-公司-集团公司-各设计院的二次经营体系。各项目部项目经理要提高认识，将二次经营不仅仅只是作为一项重要工作来做，而是要提升到为项目、为公司创造效益的高度上来抓。二次经营工作的核心和落脚点是在项目部，要求项目部领导，尤其是项目经理要提高认识、解放思想、高度重视，加强二次经营策划和目标落实，不打无准备之仗。
5、编制策划书，确定二次经营目标
根据对项目的研读，制定有针对性的《项目二次经营策划书》，确定本项目的二次经营目标，明确完成节点及责任人，下达后作为本项目二次经营纲领性指导文件。
6、二次经营的触角向前延伸
在出现新增工程及重大Ⅰ类变更时，项目部在设计院做外勘定测、方案比选、专册提量、工经组价时就要介入，将二次经营的触角从事后向事前进行延伸。重点跟踪设计院的工程数量、设计方案和预算组价，积极促成利润较高的设计方案，同时关注组价过程。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆前期设计时选用高造价方案，实际施工图设计或施工过程中优化为低成本的方案，实现收入与成本“剪刀差”。
7、做好变更利润测算工作，避免进入误区。
在确定二次经营课题前，一定要进行利润测算，一定要策划有利润的变更索赔课题，要时刻牢记我们的做二次经营的根本目的是“盈利”，举起竹竿是要“打得下粮食”，而不是虚张声势“空吆喝”。不能为了完成二次经营计划而盲目的变更，或者“为了变更而变更”，不能本末倒置，进入误区。
8、及时验工计价，包括合同内计价及合同外变更、索赔、材料价差调整，确保项目收入颗粒归仓。
㈡、成本管理方面
1、建立健全责任成本管理体系
责任成本预算要做的好、测的准，离不开四个支持体系的保障，这四个体系分别是：
劳务分包价格体系、物资机械设备价格体系、项目定员定编标准体系、管理经费标准体系。因此，首先公司层面要根据本单位的实际情况及市场规律，工经部门出台劳务分包价格体系，物资设备部门出台材料采购、机械设备租赁价格体系，工程技术部门出台周转摊销材料合理周转摊销次数数量体系，人力资源部门要根据不同的项目管理模式制定不同的定员定编数量标准，财务部门要根据公司的薪酬标准、管理水平出台项目现场管理经费标准。
只有体系健全了，责任成本预算才能够准确测算。
2、客观测算、科学下达
公司应将实行责任成本预算项目部与公司“同步测算，互相校核，两级评审”的机制，提高责任成本预算的准确性。公司应秉持“客观测算、科学下达”的原则，即不主观压抬，也不放任自流。对项目目标利润率下达可实行“双指标”模式，即项目的目标利润率有两个：一个是“确保完成目标”，另一个是“力争完成目标”。同时，针对不同的目标，公司制定考核办法，细化不同的绩效计提基数、不同的阶梯分成区段、不同的超额利润分配比例，从而达到挖掘项目潜力，提升盈利水平的目的。建筑施工企业，项目是为企业贡献利润的根本源泉，项目与公司应是“一荣俱荣，一损俱损的”命运共同体，不应有“绿肥红瘦”。
3、及时签订项目管理目标责任书
项目责任成本一经确定，公司以文件形式下达，项目部于公司根据下达文件签订《工程项目管理目标责任书》，明确责任成本总额、目标利润、目标利润率三项指标，责任成本既是目标也是项目经营管理总成本的红线，不可逾越。
4、加强成本核算和分析
责任成本核算及分析是成本管理中最重要的环节，如果将责任成本比喻为一个人的话，那成本超支或亏损就是这个人得的病，而成本核算及分析就像是医生的诊断，将病人的病因及病理找出来，制定的纠偏措施就是对应的处方，只要患者谨遵医嘱，照方吃药，持之以恒，定会药到病除。
责任成本预算下达后，项目部应根据工程的特点，可按工区或单位工程对责任成本预算进行分解，确定成本责任部门、责任人及核算对象，按月核算，按季度分析。公司制订责任成本分析模板，并及时培训，让各项目熟悉、掌握成本核算的原理、分析的方法，由项目经理牵头，每季度召开一次责任成本专题分析会，将实际成本于责任成本对比，找出劳务费、材料费、机械费、间接费、其他直接费结余或超支原因，并制定专题的纠偏措施，将责任成本控制在预算范围之内。
5、建立成本预警及督查机制
对责任成本超支的项目，可设立蓝色、黄色、红色三个级别的成本预警机制，将关口前移，每季度发布成本预警通报，及时警示。公司后台也要加强过程中对项目的后台管控，由公司组织机关工程、成本、物设、财务等部门成立成本督查组，至少每半年对项目进行一次成本督查。根据下达的责任成本预算，督查项目成本管理的运行情况，形成书面督察报告、出具成本督察整改通知单并闭环验收，形成长效机制。
6、及时考核兑现
项目管理目标责任书一经签订就是公司对项目考核兑现的依据，同时也是项目部对公司庄严的承诺。因此，要确保责任书的严肃性，公司每年应对项目的经营结果进行考核认定，完成目标的要给予绩效工资兑现，形成超额利润的可实行超额利润预兑现，根据公司考核办法，及时对项目管理人员考核兑现。同时，如果出现责任成本超支或项目亏损的，也同样要根据项目经营亏损责任认定办法对责任人予以经济及行政处罚，真正做到“奖罚分明”，让“盈利光荣，亏损可耻”的理念深入人心，形成良好的导向示范作用。
7、分包方队伍管理方面
首先公司层面要建立分包方队伍资格预审准入关，通过资格预审，按照劳务分包、专业分包两大类，把真正有实力的分包方队伍选进来，让专业的人做专业的事。二是公司要搭建公开透明的劳务（专业）分包招标平台，通过公开、公正的市场竞争方式选择分包方队伍，通过市场竞争可有效的控制分包价格成本。三是项目部在使用分包方队伍的过程中要转变观念，将分包方队伍作为协作共赢方，转变原来的陈旧观念，要关心关注分包方队伍。按照双方合同约定的权利和义务，项目部要及时为分包方解决施工场地、方案、甲供物资设备、资金等保障措施，真正做到对分包方队伍的“严管善待”。四是要建立分包方考核评价机制，每季度从履约、安全、质量、进度等方面对分包方队伍进行考核评价，分不合格、合格、良好、优秀四个等级进行评比，通过遴选，将重合同、守信用、有实力，愿与企业共同发展的优秀分包方队伍选出来，每年进行表彰，让他们与企业结成战略合作伙伴，形成命运共同体。
8、加强物资核算、控制超耗
首先项目部要制订各种材料的合理损耗系数，然后物资管理人员要分工号按照工程部提的物资计划及应耗量，核算比对实际使用量与应耗量之间的差额，找出超耗量及超耗率。然后再分析超耗的原因是什么，属于原材数量不足就要加强原材进场的过磅监控，属于施工工艺功法落后造成材料浪费的就要从工艺工法上进行优化改进，杜绝浪费；属于分包方队伍自身原因造成超耗的，要按照分包合同约定，每月在劳务结算计价时要将超耗材料从结算中扣款。通过以上措施，减少材料不必要的浪费，将材料损耗率控制在合理范围内。
四、结束语
总之，建筑企业工程经济管理是一项非常重要但也非常复杂的工作，涉及许多业务部门，需要持之以恒的推进，无法一蹴而就。本人也只是结合自身工作的经历写出了一部分而已，难免有不足之处，希望能起到抛砖引玉的作用，对大家在项目工程经济管理工作中能有所启发。
参考文献：
[1] ISBN 978 -7 -01 -010642 -7《建筑企业工程项目责任成本管理》.北京：人民出版社，2012.
论文作者:李晶
论文发表刊物:《基层建设》2019年第11期
论文发表时间:2019/7/3
标签：项目论文; 成本论文; 责任论文; 公司论文; 工程论文; 队伍论文; 目标论文; 《基层建设》2019年第11期论文;