企业组织人力资源流动中沟通管理研究，本文主要内容关键词为：人力资源论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着世界经济一体化，市场全球化步伐的加快，企业之间的竞争已不仅仅满足于物质资料的竞争，而更多的是关注于技术的竞争、知识的竞争，尤其是作为其载体的人才的竞争。同物质资本相比，人力资本有许多不同之处：①有关研究表明，管理中70%的问题是由于沟通不善造成的，这说明管理的关键在于沟通，沟通是管理的核心，没有良好的沟通就没有高效率的管理。然而，在组织中，管理者更加关注于经济效益的增长、预期目标的实现，往往忽视沟通的重要性，从而带来一系列的危机。
人力资源沟通理论评析
中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要指出：“人才是最宝贵的资源，要把培养、吸引和用好人才作为一项重要的战略任务切实抓好”。②在当今全球化市场竞争激烈的环境下，中国企业人才的流动现象十分严重，合理的人才流动率有利于人才资源的合理配置，但是过高的流动率无疑对企业造成极大的冲击力。是什么原因导致了人才流动率的居高不下？对此，国内外的专家学者进行了相关的研究，尽管某些专家学者的研究中也提到过沟通不善是导致人才流动的一个原因，却没有把它放到一个战略的高度进行深入的探讨。
沟通是人们社会生活的基本要求之一，是人们在互动过程中，通过某种途径和方式将一定的信息从发送者传递给接收者，并获取理解的过程。简单地说，沟通是指人与人之间进行交换信息和传达思想的过程，这个过程通常伴有激励和影响行为的意图。沟通可以分为人际沟通和组织沟通两种类型。沟通有两个基本条件，即要有信息的传递与信息的理解。
沟通在管理的各个方面得到了广泛的运用，随着管理学的发展，沟通的重要性越来越得到公认，沟通和管理绩效是密切相关的。在管理的职能中，如何使管理者和组织成员同心协力实现组织目标，并不是简单地贯彻领导方式和激励的基本内容，要真正发挥这种职能，还取决于作为组织成员的各方对组织目标及其实施方式的理解，并在多大程度上达成一致，这关系到管理的绩效。
事实上，沟通的重要性专家们有一致的共识：良好的沟通对管理者采用新技术、在组织中实施新技术和训练员工运用新技术是必要的；有效的沟通也是改进质量的途径，为提高质量下属需要与他们的主管就存在的问题与建议进行沟通；自我管理工作团队的成员们为提高效率也需要互相交流思想；良好的沟通对提高顾客需求的响应度也是有帮助的；跨职能团队的创新也需要有效的沟通……组织通过提高效率、质量、对顾客的响应度和创新以获得竞争优势，有效的沟通对组织的管理者、成员是十分重要的。
人际沟通是指人与人之间的信息和情感相互传递的过程。它是群体沟通、组织沟通、乃至管理沟通的基础，从某种程度上来讲，组织沟通是人际沟通的一种表现和应用形式，有效的管理沟通都是以人际沟通为保障的。人际沟通是一种特殊的信息沟通，是人与人之间的情感、态度、兴趣、思想、人格特点的相互交流、相互感应的过程。人际沟通本质上是人与人的心理沟通，是一种受多种心理的作用和影响的复杂的心理活动。人际沟通涉及到两个或两个以上的人，沟通效果如何与进行沟通的人之间的思维能力、情感、动机、精神状况和态度密切相关。管理者注重个体行为对沟通的影响，对于提高沟通的有效性是非常重要的，忽视这一方面常常是人际沟通和组织沟通不良的基本原因。
国外有些学者研究了离职意向与员工沟通满意感和对组织认同的关系。毗斯(Price)在1977年提出了一个流动模型③（见图1）。在Price的模型中，流动最根本的影响因素是：收入水平、个体参与组织的程度、非正式沟通、正式沟通和集权程度。前四个因素对工作满意感有正影响，而第五个因素则为负影响。工作满意感和机遇是流动的直接原因。模型的一个基本假设是只有当就业机会相对较多时，工作不满意感才会引起流动，在工作满意感和机遇之间存在相互作用的关系。
图1：Price流动模型
Rig 2.3 Price's Turnover Model
毗斯模型综合考虑了组织、个体和环境的因素，从根本上探讨了沟通对人才流动的影响，该模型假设在价值观等方面个体无显著差异，并认为组织和个体是内在因素，环境因素（如机遇）是一种外界干扰，毗斯认为个体的生理因素 （如年龄、工龄等机会）与内在因素和外界干扰发生关系，沟通在人力资源管理中体现了重大的效用。
豪恩和格瑞弗斯(Horn & Griffeth 1995)试图揭示离职 (turnover)与一些预测因素的相关性，如性别、年龄、学历、工作满意感、组织和工作环境、工作内容、组织承诺、流动的容易性、工作成本和内在动机等。在离职意向方面研究最多的两个预测变量是工作满意感和承诺。一批学者的研究清楚地揭示了工作满意感和离职之间的关系：工作满意感低者，离职的可能性大。艾伦(Allen 1996)等人的研究结果表明在承诺和离职意向之间存在负相关关系。
杰伯林(Jablin 1987)是最早对沟通在离职中的作用进行研究的学者之一，他提出上下级沟通关系对下属的离职意向有预测作用。艾伦用该模式进行的实证研究表明，上下级沟通关系对离职意向的影响可能更复杂。福瑞斯(Ferris 1985)对领导与成员的交流(leader n member ex2changes,LMX)进行了研究，发现领导与其成员的交流对离职意向是一个预测因素，因为在领导与成员交流方面打分高的人比打分低的人少有离职意向。威尔哈默、赫德和斯特勒 (Wilhelm & Herd & Steiner 1993)的实证研究证明了这一点。
梅吉尔等人(Major 1995)又引入了团队成员交流(team member exchange,TMX)，结果发现它也是预测员工离职意向的因素。斯科特等人(Scott1999)通过对州政府官员的调查和访谈研究发现，沟通满意感对离职的影响很大。人们因为没有被告知相应的信息而无法很好地完成任务，因而会有受挫感，容易产生离开单位的想法。在各种沟通变量中，与上级的关系、与同事的沟通关系对离职影响最大。④
以人力资源管理的内容我们可以看到其涉及了从组织愿景和价值观体系确立、内部沟通渠道的建设和应用、组织的设计和调整、人力资源政策的制订和实施等多项职能。所有会影响组织与员工、员工与员工之间的内在联系，都将被纳入人力资源管理体系之中。由此我们可以会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工成长的“沟通管理”，将是管理者进行员工关系管理的重点。
在管理学中，沟通是指可以理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。⑤目的是让对方清楚你的思想，取得共识或找出异同点，以便于发现问题、分析问题、解决问题。在危机管理学中，危机沟通是指以沟通为手段、以避免危机、化解危机、解决危机为目的的过程。危机沟通原则是只在企业危机管理中必须自始至终坚持危机沟通的要求，有效运用各种沟通工具，随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的企业信息管理系统对企业危机管理的作用也日益凸现。⑥针对所有利益相关者的需求点进行互动交流，以降低危机对组织的冲击。
本文所使用的“组织沟通”这一概念，是指：在组织内部，管理者与被管理者即上下级之间的沟通。它与一般意义上的沟通的区别在于：组织沟通是在特定的场合（即工作场所）、特定的层级（即管理者与被管理者）之间进行的，其对象既是人际关系沟通的一般对象，同时又是工作任务要求沟通的特定对象，具有双重性。
有效的组织沟通可将人才流动率控制在一个合理的良性范围，从而降低企业在人力资源投入方面的成本，增强团队的凝聚力，维护企业良好的社会形象，提高企业的竞争力。反之，则会加速人才流动，人才的大量流失对企业会造成不利影响，增加人才招聘及培训成本，使得人心涣散，工作效率下降，不利于企业长期稳定发展。人才在一个岗位上工作，由不熟悉到熟练，需要一个培养和锻炼的过程。企业为其职业成长创造了许多条件，支付了一定成本。如果在这个时候人才流失，企业必须要重新选择人员“顶岗”，从内部调整或向社会招聘，企业又得增加新的成本。若流失的是骨干人才，还会影响企业正常的生产、经营，其流失的成本是难以估计的。企业中一些人才出现辞职，原因有多种，主要是因为对现状感到不满意，或是要得到更好的薪酬福利待遇，或是要寻求更好的职业发展前景，或是跟某个领导或同事关系不融洽，而所有这些原因，通过有效的沟通，其中的80%均可得到有效的解决。一位在国企工作多年，感到前途渺茫而辞职去外企打工的年轻人说：递上辞职信时，才从领导的态度里感到原来自己也是人才。然而一切都为时已晚，人才流动已成不可挽回的损失。因此，加强组织管理沟通，可有效控制人才流动率，防患于未然。
人力资源管理沟通流程
随着人力资源管理的发展和组织对人力资源开发的重视，人力资源管理职能的细分和组织的重组将成为必然趋势。因此，许多组织将人力资源管理从综合管理部或行政人事部脱离出来成立人力资源部，并由人力资源管理内部延伸和细分出人事管理、绩效考核管理、教育开发管理等多项分支，使人力资源管理体系更加健全和深入。可当我们欣喜的品味人力资源管理系统化建设所带来的成效时，我们往往又会感到这种细化和分工的结果导致了各项职能间在与其他部门协调上出现隐性的各自为政，使彼此间的衔接和统一变得前所未有的困难起来。那么，如何整合人力资源管理体系，强化人力资源管理职能，促进人力资源的发展。本人认为，沟通管理将是促进人力资源管理各项职能融合的有效催化“酶”。
从新员工进入组织到被任用、从员工成长到期间的异动、乃至离职，我们不难看出，沟通便可以随着员工的系列变迁过程细分为“加盟前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源管理水平，消除人才流动中不必要的隐患，为组织领导经营管理决策提供重要参考信息。
（一）加盟前组织与应聘者沟通
组织在招聘选拔新员工面试时，分别由人力资源部和组织相关领导完成“加入组织前沟通”。重点对组织基本情况、组织文化、组织目标、组织经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟组织后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以组织理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的，并确保所进员工与组织要求更加吻合，让员工在进入组织前了解组织的有关规章制度，以及组织文化，通过沟通使双方都有一个加盟前的了解过程，以便双方都有一个接受对方的心理准备。
（二）员工上岗前培训沟通
员工上岗前培训沟通是指对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握组织的基本情况、提高对组织文化的理解和认同、全面了解组织管理制度、知晓组织员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，促进新员工对工作角色的认知与介入，减少人力资源的试用成本，让员工更进一步融入到组织文化中，避免因为组织文化的不适应导致的员工流失。
（三）试用期间沟通
新员工的试用期，是组织对新员工的考察期，也是新员工与组织的“磨合适应期”。在此期间的沟通，将有助于组织客观的了解新员工对组织及工作的认知心态和工作胜任能力，并能帮助新员工更加快速的融入到组织团队中去，减少新员工的不稳定情绪，促进新员工平稳的度过“磨合适应期”。因此，人力资源部及新员工所属直接或间接上级，应尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境。即使新员工最终在试用期结束时被淘汰，也只能说明是员工自身无法胜任，而不是组织没有做好沟通工作。由此也有效的确保组织在社会中的良好形象，为以后吸引更多、更好、更优秀的人才打下了坚实的基础。
（四）转正沟通
在试用期结束后，对新员工是否按期予以转正，是组织管理者与新员工进行有效沟通的又一契机。新员工在试用期的表现以及管理者对其的评价起决定作用，此时进行必要的沟通，可由新员工所属直接上级和人力资源部分别与新员工交谈，消除误会、减少不必要的偏见，以增进彼此间的了解，达成共识。对于同意转正的新员工，所属直接上级或人力资源部经理应指出其工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；对于不同意转正需辞退或延长试用期的新员工，组织管理者应中肯的说明原因，并提出今后改进的建议。
（五）工作异动沟通
迫于工作需要或管理者认为某员工更适合另一工作岗位，需对其进行岗位异动时，人力资源部应主动与员工进行充分的沟通，使员工明确工作异动的原因和目的，并由异动后的直接主管介绍新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工能较快地适应新的岗位、比较顺利的融入到新的团队中去，同时达到使员工在新岗位上更加愉快、敬业的工作之目的。
（六）定期考核沟通
定期考核制度是组织激励和提升员工的一种方法，而非惩戒手段。因此在考核中可以结合员工绩效管理，由人力资源部考核职能负责人、各部门负责人对各级人员进行工作评估和意见交流。通过360度绩效考核，在评估的过程中，发现员工在工作生活中存在的问题，加强沟通及时解决，以增强管理的透明度，有效的指导员工今后工作的改进方向，并对结果予以记录和存档，便于后续跟踪管理。
（七）离职时的面谈
员工离职沟通是人力资源管理在今后不容忽视的重要环节，其不仅可以为组织挽留住优秀人才，更能发现日常工作中存在的不足之处。因此，组织的管理者须善待离职者，并积极与之交流：对于主动离职员工，通过离职面谈，了解员工离职的真实原因以便组织改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈，为其提供职业发展建议，诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理，预防和减少离职者以后对组织造成恶意破坏的可能性。
（八）离职后的沟通管理
对于离职后的沟通管理，我们更多的应体现“人性化”的管理。通过对离职员工真心诚意的关怀，与之建立友善的终生关系，使他们既成为组织外部可供开发的人力资源，又是组织文化、组织形象的正面宣传窗口。同时也为那些中高级管理人员、关键技术人员创造回头的机会。
通过以上沟通方式，我们可以看到，沟通管理始终贯穿于人力资源管理的整个体系。在组织员工关系管理系统中，各职能部门和人力资源部门是沟通组织和员工关系的桥梁。他们相互支持和配合，通过各种沟通方式，一方面协调组织利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证组织目标的实现。因此，人力资源部门是员工关系管理的关键。在面对日益激烈的人才竞争，并倡导管理“以人为本”的今天，在强调人力资源管理服务化的同时，“沟通管理”便在整个人力资源管理体系中显得越加重要。通过沟通可防患于未然，及早发现组织与员工在有关环节中的矛盾冲突，协调好各方面的关系，减少劳资矛盾，防止人才流失。⑧
组织在人才流动沟通中存在的问题
据北京外企太和企业管理顾问有限公司2004-2005年对国内30多个行业，近600家企业的调查显示，国内的人才流动比率正迅速上升，平均速度超过10%，而且还有加速流动的趋势。其中，国企：流动率超过15%；外企：流动率为 6%-7%；民企、私企：流动率更是居高不下。从目前人才市场应聘人员情况看，许多人员特别是年轻人才在一个单位工作的时间明显缩短，一般在3-5年左右，就调换一个工作单位。人才的频繁流动，反映企业在组织沟通方面存在问题。
莫比利(Mobley)提出了一种表述流动过程的模型⑨（如图2）。本模型的一个假设是流动意向是导致流动的变量，该模型描述了工作满意感与流动之间的内在关系，工作不满将导致产生流动的想法、寻找新工作、新工作的评价、产生流动的意向、流动行为。在每一步中都存在反馈，例如，若经过评价发现新工作不如意，则可能会对现有的工作重新评价，且改变工作满意感。
图2：Mobley内在关系模型
Fig2.4 Mobley's Internal Relation Turnover Model
本模型认为流动是一个过程，工作满意感是流动的“预兆”，流动意向是流动的最佳预测因子。在该模型中，首次在理论上提出了流动的效用与代价的概念，并认为其它非工作因素也会影响流动的效用与代价。Mobley认为人才对新工作的评价结果会影响流动的意向和对现有工作的评价，Mobley指出当人才不得不留职时，他会采取故意缺勤、消极怠工等其它的流动方式。在模型中我们还可以看到，流动意向决定流动行为，但是这种行为是受到某种冲动的情绪或行为影响的。该模型考虑了外界因素的干扰，考虑了各个因素之间的关系，为流动的定量分析提供了依据。但该模型对流动的效用和代价未进一步分析，且对寻找到一个满意的新工作的概率等问题的论述偏少，因为这个概率影响到流动意向。从莫比利的内在关系模型流动模型中我们可以看到，模型对多元变量对流动的影响进行了讨论，而且把流动作为一个过程来考虑，这使我们可能认为流动是随时间变化的一个过程。在这个过程中任何一个环节的沟通都能有效的减缓组织对人力资源的矛盾冲突。就组织内部沟通而言，在我国很多企业都存在以下问题与误区：
（一）无视或轻视感情式沟通的重要作用，这是为数不少的企业普遍存在的一个共性问题，管理者与员工之间缺乏必要的感情交流。所谓的沟通也仅限于基于工作的行政指令、工作任务或是公司政策的上传下达。管理者担心和员工打成一片，会有损自己的形象、有失自己的身份、危及自己的权威，不愿主动与员工进行沟通；员工因对管理者存在敬畏心理，害怕在管理者面前说错话、办错事，或是担心被误认为是与管理者套近乎，不敢主动与管理者交流，致使组织内部人情冷淡、独立工作、各自为营，凝聚力不强。这是因为管理者没有充分认识到交流的作用、沟通的力量。如果员工对公司没有归属感，势必影响到工作的积极性与创造性，久而久之，就会对公司产生厌倦感，从而产生离职的意向。
（二）管理者或员工缺乏最起码的倾听与反馈的技巧或者忽视二者的均衡运用。企业中的每个成员在信息沟通过程中都会表现出自己的个性风格，这便是所谓的沟通风格，它体现了管理者人际关系的基本结构与面貌。它不仅与组织的凝聚力、生产效率密切相关，而且会影响到员工的工作满意度及其绩效水平。沟通及沟通风格不良，是目前许多管理者面临的一个主要问题，许多西方应用心理学家对沟通风格进行了大量研究。罗伯特(Robert E.Lefton 1977)提出的“管理者行为评价模型”将管理者的沟通活动分为如下四种典型风格：
1、封闭型。这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露，也很少运用反馈，好似一只与世隔绝的乌龟呆在甲壳之中。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理，他们经常担心失去工作或职位，并认为维持现状是惟一安全的策略。这类管理者常用静止不变的眼光看待员工，而且把绩效评价视为浪费时间；他们疏于进行上下沟通，员工既得不到及时、充分的激励，也得不到有效的指导。因此，员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。
2、隐秘型。这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性，即一味追求他人的反馈信息，却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下，他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来，但这并不等于他们忘记了过去的问题，何人提升等重大事项常取决于他们深藏的个人好恶。隐秘型管理者也渴望社会认同，为了取得他人的喜爱和认同而寻求反馈。他们认为保持团队的表面和谐或一致是管理工作的宗旨，为达此目的，他们甚至不惜大事化小。在进行绩效评价时，他们倾向于只讲员工优点、少论缺点。
3、盲目型。这类管理者更多地进行自我披露，而忽视了反馈的运用，其管理行为具有“独断”色彩，过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家里手，热衷于披露自我信息：如“时时发布某项工作该如何做，某问题该如何处理”等指示，他们不屑于从员工处获取反馈，因为员工在他们心里往往是“无能”或“笨拙”的代名词。他们更多地看到员工的缺点，忽视其优点和潜力。对盲目型管理者，员工心怀不满，很少将自己视为组织的一员，生产率下降，如果上下关系日趋糟糕，员工可能采取强制性反馈手段，如提意见、向上级告状，或者隐瞒重要信息来报复管理者。
4、开放型。这类管理者既重视自我披露，又注意运用反馈，能在团队中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏于体察员工需要，鼓励员工积极参与组织事务，因此这种沟通风格不仅营造了健康融洽的人际氛围， 而且提高了团队的工作绩效。⑩
（三）组织结构对沟通的影响与沟通缺口。合理的组织结构有利于信息沟通，多层次庞杂繁冗的组织结构不仅会影响信息传达的及时性，还容易造成信息在传递过程中的失真或流失，给企业成员间的有效沟通制造了极大障碍，最终影响工作效率。沟通缺口指沟通的正式“网络”中所存在的缺陷或漏洞。正式沟通网络是沿着组织的权责路线建立的，随着组织的成长和扩大，这些“网络”便倾向于变得大而复杂，同时又没有很多的计划工作，在这种情况下，沟通“网络”中便开始出现缺陷。过分依赖正式沟通而不利用其他来源和方法，将会导致沟通系统产生缺口。
（四）沟通渠道的选择及媒介没有被恰当的利用。信息沟通有多种渠道，各种渠道又有各自的优缺点，如果不考虑本组织机构的实际情况和具体要求， 随便选择沟通方式和渠道，也会造成信息沟通的障碍。组织在沟通中通常使用的媒体有：通知单、小册子、板报、信函、年度报告、通读刊物、图表、工资单、标语、电话、电视、建议书等。一些媒体对个人及其组织沟通都是适用的，然而对媒体的选择却是沟通的一个极其重要的方面。例如，一个管理人员设计了一个极好的方案，但是如果没能选择好合适的方式予以沟通表达，那么他的时间和精力就可能白费了，企业投入的沟通成本也可能白费了。
（五）信息量过大和负载过重影响有效管理沟通。信息并不是越多越好，信息过量会造成沟通的障碍，重要的是要有用的、优质的信息。当人们负载的信息过度时，他们就倾向于业绩完成得不好，其工作绩效比接收信息量少的员工的绩效还要低的多。
（六）管理者与成员之间信任感的缺乏，信任障碍主要与下级和主管相处的经历有关：一方面，如果下级觉得把坏消息报告给上级来为自己谋私利，如：为了提升职位、显示功劳以及树立良好的形象，这些都会损毁下级对上级的信任。另外，态度、观点、理念的差异也给有效沟通布下不少障碍，由于人的个体差异性的存在，一种“民可使由之不可使知之”的观念在作祟，在传递或者接受信息的过程中很容易掺进自己的主观态度，同样会影响到沟通的有效性。(11)
人力资源流动沟通组织策略
留住人才是一门管理学问，过去我们所采取的一般策略是增加工资、奖金、持有组织股权、期权以及提供特殊福利待遇等，这些措施对少数人有着立竿见影的效果，但又会触及和伤害更多人的利益，所以这些措施很难保证人才不为更高的报酬，更好的待遇而跳槽。人力资源是一种特殊的资源，其特殊性集中体现在员工是有血有肉的个体，他们不仅有物质需要，还有高层次的精神需要。现代企业制度建设的“硬”管理很重要，企业文化建设的“软”管理同样也很重要。留人工作的最高境界是要牢牢留住员工的心。员工需要什么样的组织文化氛围呢？各个组织的文化都有自己的个性和特色，不存在相同的可以复制的组织文化。但是，优秀的组织文化又是有共通点的，能够留住员工心的文化概括起来有两个共性：一是在这样的组织文化中人们生活得很轻松。这种轻松并非工作不累，而是人际关系简单、融洽，没有太多的人际关系纷争；二是在这样的组织文化中人们生活得很积极。这种积极是指组织有发展前景，个人有成长空间。
（一）从招聘开始，组织需要做好充分的沟通准备。既要考虑组织现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，不好高骛远，讲究适用、好用、够用原则。最好的不一定是最适合组织的，只有适合本组织、本岗位的人才，组织才应该聘用。从组织招聘人才开始，做好入司前的沟通，通过双方的交流，达到相互了解，使人才可以配合组织共同进步，大大降低离职率。
（二）增强组织的透明度，让员工随时随地了解组织的发展及运营状况，是稳定人才的好方法。不仅把好的消息与大家分享，也要将组织面临的一些困难、问题与员工沟通。这样既有助于增强员工的责任感，也可以增加员工在组织中参与决策的机会，使员工将企业的命运与自己的发展前途紧密联系在一起，让更多的人开动脑筋、集思广益，为组织出谋划策，共同渡过难关。
（三）营造良好的沟通环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何增加工资、奖金、持有组织股权、期权以及提供特殊福利待遇等等物质利益都更为重要。
（四）给员工适度的成就感，对员工的工作要及时给与鼓励与肯定。充分体现“只要你能干，机会就一定多；只要你肯干，收获就一定多的人才观”。如果“做多做少一个样，做与不做一个样”这种状况出现在我们的组织中，而组织又不能给出令人信服的解释，那么人才流失就是必然的事。组织唯有使人才感到“值得留下来”，并且心甘情愿地付出他们的聪明才智，才能有效的控制人才流动率。
（五）组织管理者不能嫉贤妒能，应创造机会，给员工以施展才华的舞台，看到员工有才能及发展的潜力，就要任人唯贤、知人善用。给他们更大的发挥空间并且进行有效的授权，这是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。
（六）培训和持续提高。任何人的知识总是有限的，但求知的欲望是无限的。有些人的离职看似莫明其妙，其实就是他们在组织中没有得到培训和持续提高的机会，知识结构得不到更新和充实。如果不跳槽，长此以往，也就等于丧失了生存的能力，这一现象特别是在知识更新日新月异的IT行业和广告行业中尤为明显。因此，组织应经常性地做好人才培训计划，使员工有更多的机会接受新事物、新思想。
（七）适当弱化考核作用。现在组织越来越强调考核的作用，考核的确在短期内会对员工的工作积极性起到推动作用，但现在越来越多的管理科学研究者认为这也可能是导致员工流失的一个重要原因。应当适当弱化考核的作用，并当尽可能降低考核的频度，以每季度考核一次为宜，作为每年度薪酬调整的依据，在这个考核中尽量做到公正公平，而由此做出薪酬变动的幅度也不要有太大区别。
（八）开展员工满意度调查，让组织清楚自己的问题出在哪里。每年都会有一些大型组织会花钱请专业顾问组织来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问组织保密操作。员工所提出的所有抱怨都会被组织高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给组织高层。这种做法在很大程度上提高了员工对组织的满意度和归属感，是留住人才的好办法。
总之，组织沟通作为组织管理的一项基本职能，是组织管理者与成员之间交换信息、交流情感、共享智慧的根本途径。对组织沟通的深入理解和透彻把握，能极大促进组织成员对企业的认同感，责任感与归属感，对工作的满意感与成就感。从而有效地降低人才流动率(12)。若要有效控制人才流动率，使人才流动率保持在一个合理的范围内，企业需建立起一套完善的，行之有效的企业管理沟通模式，必须从个人到组织，从方法到制度全方位把握。
注释：
①高伟凯、王荣：《企业家能力与企业绩效》，《现代经济探讨》2005年第10期。
②中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要http://news.xinhuanet.com
③Price,J.L.,The study of Turnover,Ameslowa state University Press,1977。
④严文华：《20世纪80年代以来国外组织沟通研究评价》，《外国经济与管理》2001年第2期。
⑤周三多等：《管理学——原理与方法》复旦大学出版社，2003年，第430页。
⑥高伟凯《企业危机管理的前世今生》，《法人》2006年第4期。
⑦《企业文化——员工关系管理的最高境界》.http://hqjt.ustc.edu.cn
⑧Mobley,W.H.,Employee Turnover,Causes,Consequences,and Control,Addison-Wesley Publishing company,1982.
⑨《管理者沟通风格的诊断与改善》http://lw.yeewe.com
⑩陈晨：《企业管理沟通浅议》，《前沿》2006年第1期。
(11)武博：《当代中国人才流动》，人民出版社2005年版。
(12)唐振龙：《生产组织方式变革、制造业成长与竞争优势》，《世界经济与政治论坛》，2006年第3期。
标签：沟通管理论文; 人力资源管理体系论文; 人力资源配置论文; 人力资源计划论文; 人力资源开发论文; 离职证明论文; 人力资源成本论文; 过程管理论文; 人力成本论文; 人力资源战略论文; 工作管理论文; 管理者角色论文; 人才流动论文; 经济论文;