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O2O到底该怎么玩？这的确是个问题。 自从2010年团购兴起，O2O概念便风起云涌，一开始，它还仅仅是团购的注脚，为其拓展Online to Offline（从线上到线下）的想象力，但讽刺的是，团购概念在爆红后迅速冷却，反倒是O2O成为了更有想象力的标志。 O2O从原本的“线上到线下”演绎出“线下到线上”，甚至“线上到线下，再到线上”等诸多变种，浪潮更是一波接连一波。一方面，阿里巴巴、腾讯等互联网巨头努力联系线下，以求更接地气；另一方面，零售业传统大拿极力链接上线，期待老迈的身体能焕发青春的活力……而伴随这些喧嚣的，还有许多质疑，因为落地艰难，常有商家不得不放弃。 的确，原子世界要与比特世界实现有效的商业勾连，并不简单，但恰如魏格玛板块碰撞理论所述：“不同板块的碰撞，正是产生富矿的地方”，所以，O2O才显得格外诱人。相较于单纯的线上抑或线下生意，O2O更像把它们从二维升至三维的关键坐标轴。 逐渐的，大家都已经明确了O2O的“道”，却不知该用怎样的“术”去践行“道”，毕竟要牵涉互联网技术、应用的实践，以及融合运营、管理、营销体系的贯通，还少不了各种思想、思维的碰撞，行或不行就只能摸着石头过河。 此时，先锋们的经验更显得弥足珍贵，O2O到底该怎么玩？以它们为鉴，而非盲目创新，成功才能越来越近。 比如，在杭州武林广场银泰的Ochirly店铺里，一位年轻女士拿起一条糖果色铅笔休闲裤，走到店内柜台，导购员递给她一张带有二维码的纸条，她掏出手机扫描二维码，跳出微信支付页面，输入密码点击确认，支付成功，完成购买。这位女士不必拿着门店开的单据绕商场一圈找到收银台，在收银台排队付款，然后再折回门店取回所购。网络化的支付闭环，替代线下传统闭环，这恰是O2O典型的应用场景之一。 不过，如此场景还只是冰山一角。最初，银泰的O2O团队也不确认是否应该这样做，他们想从模仿开始。 参与其中的张伟（化名）告诉记者，当时银泰内部认为大众点评是O2O的典范，于是，模仿它，在手机端开发了一个聚集银泰优惠信息的HTML5页面，但在最终临上线前，银泰O2O团队还是决定把产品撤下来。因为他们无法明确一个问题：“用户凭什么看到打折信息，就到店消费？” 没有答案，这条路就走不通。于是，在之后的3个月里，银泰的O2O团队全员泡在门店里，要弄清什么是用户真实的需求，如何才能满足他们，得以“聚众”。 起初，他们拉住到店的客人做问卷调查，包含上百个问题，几百份问卷做完，虽发现作用有限，但却感悟出真正要解决的三个核心：用户为什么来？来了有什么好的感受？怎么让他们再来？正是在对三个问题求解的过程中，银泰O2O团队发现了支付难的痛点，所以，用扫码支付、支付宝钱包付款、微信购物来解决这个问题，就变得顺理成章了。 可见，从用户体验出发，给用户带来价值的同时也会给自己创造价值。利用微信、支付宝、微淘、手机淘宝等与用户建立连接，如银泰般的线下购物中心、百货商场便能离用户更近，足以更好地聚集起用户，让他们来店消费。 当然，这是一个“滚雪球”的过程，要快速做好原始积累，最好的办法就是利用节庆活动。 例如，今年“手机淘宝3·8生活节”大促前，银泰就在商场和品牌店做了大量二维码布点、宣传，引导消费者通过手机扫码关注其微淘账号，同时，借助手机淘宝LBS以及SNS合作，形成另一部分流量来源，最终通过微淘的各项营销和会员活动，令用户沉淀下来。 有数据分析显示，将零售巨头的会员和淘宝会员比对发现，不同年龄段下，会员重合度从60%～90%不等，也就是说，线上线下的消费群体是高度重合的，并没有单纯的线上消费者和线下消费者之分，只是区别于线上或线下的购物场景。 因此，银泰与阿里巴巴O2O部门合作“银泰宝”虚拟会员卡，用更低的8.8折（普通会员9.2折）吸引网上用户成为银泰的会员。结果，银泰一个月新增了200万会员。 要知道，过去17年银泰总会员数不过108万人，通过数据分析，用户画像的对比，将线上流量精准导入线下，1个月的时间就可以超过过去17年积累。而新增的这些会员，将成为银泰永久的客源资产，因为银泰掌握其购物习惯、偏好的数据，更可针对性地提供服务，牢牢粘住他们，真正实现“聚众”。 “这样的聚众，看上去无非是营销2.0的加强版。”或许有人会如此自以为是，但其实：“功夫在诗外”。毕竟，网上开个店不等于电子商务，微博、微信上建个账号不等于网络营销，用社交网络玩个煎饼摊更不可能等于O2O。 按照阿里巴巴O2O事业部总监鬓客的说法，从宽泛的角度理解，O2O更像是一个全渠道的统称，Online with Offline。这是一种线上线下共同对消费者消费行为（产品发现、价值认同、产生购买）的推动，由此，支付体系、营运体系、客户体系最后都会走向全体的打通和趋同。 就像同样参加“手机淘宝3·8生活节”的北京朝阳大悦城，仅仅2周时间，就敲定与阿里巴巴的合作，共沟通了超过500家商户参与本次活动，并配合进行POS机系统改造。能够在如此短的时间内完成准备，完全得益于大悦城早已打通的数据、信息流通体系。 大悦城一直坚持为商户提供自己的POS机，并对POS系统进行了精细化的数据管理——无论是从现金渠道支付、刷卡支付，还是第三方支付、移动支付，大悦城对商户的每一笔交易情况都了如指掌。如此，大悦城的POS机系统改造才能在短短的15天内完成，顺利解决最关键的入账、分账、返款等一系列问题，保证退换货等情况不出现客诉。 同时，大悦城还快速协同商户培训和强化全场免费WIFI服务。在活动前3天，相关团队共培训了至少1000名店员进行移动支付的操作，并对场内的免费WIFI服务进行了硬件设施的加强，保证了3月8日活动当天每个角落、每家店铺移动支付的畅通及良好的支付体验服务。 另外，大悦城去年全面打通会员体系也起到关键作用。通过搭建包括App端、微信端、官网等渠道一体化的会员服务平台，真正实现电子会员卡功能。如此，消费者的消费行为、挑选行为、支付行为等行为数据被全程记录下来，成为精准分析消费者偏好，全面勾勒消费者画像的关键“原料”，进而实现O2O活动的本意——不仅创造更多消费，而且更好地“理解”消费者，以求占领他们的心智思维——无论对大悦城还是其品牌商户，这才是制胜未来的关键。 归根结底，O2O能在大悦城如此大行其道，还是得益于打通节点，高效协同的管理体制——推广部负责营销包装、运营部负责商户沟通和引导培训、信息研策部负责技术支持和后续的数据分析、财务部负责分账管理，任何一个O2O项目上马，每个部门都分工明确、协同合作，最终保证了从容应对O2O带来的挑战。而这一切，正是当下大多数O2O玩家最为欠缺的。 如果说“能聚众”、“会管理”是玩转O2O的充分条件，那么处理利益分配就是玩转O2O的必要条件。 想象一下，若做了O2O，线下店面导购员一定担心自己交易分成会不会被线上抢走？供货的品牌商也会担心线上是否会冲击线下？会不会导致串货和价格体系混乱？代理商更是如此……他们难免会对O2O这个新东西产生抵触和怀疑，若因此而阳奉阴违、折扣执行，再好的O2O规划也出不来成绩。 所以，对于一个O2O玩家而言，从最前端的导购员到最后端的供应商，各级各层的利益如何划分、摆平，可谓之“核心”，这就要考验领导者们管理的艺术了。 对于银泰的张伟而言，办法是：不提所谓O2O，让两个“O”在大家面前消失，不单独建立O2O部门，线上线下融合在一起，进而，让用户、门店和供应商都能感觉到获得合理的利益，商业价值便不言而喻。 最好，O2O的负责人是一位轮岗过各个部门的老人，因为这样，他就能深谙业务各层各级对互联网尝试的担忧，更能对症下药。 比如，告诉导购员，线下导购生成的交易仍算作其业绩，用户扫码加入会员后，还可成为其单线联系的客户，导购员可以在用户授权下与其互动，了解用户喜好，推荐新款，以后的成交都可算作其业绩。如此一来，导购员的抵触自然消失。 另外，面对供应商，要解释清楚原有的供应链流程没有改变，同样的货品，同样的渠道；改进的，是对库存系统的打通，建立了更精细化的货品管理；改变的，是用户接触的方式，让他们更了解产品，更主动地购买产品。这样一来，供应商的担忧也被消除了。 此外，在内部，就可以对比大悦城。其各个部门能在O2O上精诚合作，是因为底层数据信息流通体系的全盘打通，每个部门都能清晰地看到O2O带来的业绩提升，用数据说话，如此，按功行赏地分配利益，没有部门会为利益分配而不平。 对于品牌零售商而言，则另有一番思量。 拥有Vero Moda、Only等品牌的绫致时装已经试水O2O相当一段时间，其负责人林巧表示，相比购物中心，百货公司对Vero Moda尝试O2O的反对声很大，最初，他们认为这迁移了线下的客流和成交，损害其利益。 在林巧看来，百货公司的情绪反弹，很大程度上是由于对O2O模式理解的不完整。所以，最初试水O2O，大部分是从绫致的直营店下手。然后，通过教授导购员利用微信与客户沟通的技巧，将客户吸引到店试衣，交流、交易，让百货公司看到了这样的导流利益，自然会打消原有的误解和敌意，主动上门合作。 同为服装大户的美邦，则从另一个方向理顺加盟商的利益分享机制。通过将加盟商视为联营伙伴，给予更多利益保障。比如，消费者通过某个接触点进入邦购网（美邦旗下电商网站），看到的同样是邦购的商品，但其促销引擎取自本地促销活动，利益归属本地伙伴，一切也都好说了。 如今，从各家的经验看来，O2O商业“小荷才露尖尖角”，初入成长期，尚未有云泥之别，正当百家争鸣，谁能头角峥嵘地聚能成势，就很容易崭露头角。