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一个两年后就可能达到1万亿规模的汽车维修保养大市场还没有企业胜出，博世要怎样做才能避免其他跨国公司犯过的错误。
这里有一道简单的数学题。中国汽车保有量现在是1.09亿辆，这个数字每年都还在快速增长。去年1930万辆被销售出去的新车，从出厂那一刻起，它们只会变得越来越老。这些新车车主在购买两三年后可以自由选择维修保养服务商，这将是一个接近1万亿元的大市场。
博世选择在北京设立全球第一家直营店时，计算的就是这道题。
2012年12月9日，博世直营汽车维修站在北京南部的亦庄开业，在此之前，它只在德国开过另一家专业的柴油配件维修站。博世为北京这家店投资了600万元，建筑面积有2900平方米，维修车间有1600平方米，考虑到一般维修站面积在300平方米左右，这家直营店可以被称作是“巨无霸”。
丹麦人Per Rasmussen是博世汽车专业维修直营店总监，在他的会议室墙上挂着一幅地图，地图中心就是这家店所在的位置。
“我们希望离中国市场更近，想更了解中国驾驶者的需求，也想为中国汽车售后市场建立独立维修站的标准，我们感受到了紧迫性。”Rasmussen说。
中国在2009年超过美国成为全球第一大新车销售市场，但在汽车服务方面还算是起步阶段，直到最近一两年才出现了加速发展的迹象。按照中国汽车流通协会的数据，2005年汽车后市场的营业额还仅为880亿元，到2009年增加到2400亿元，预测到2015年这个市场的规模会达到1万亿元。
开设直营店之前，博世在1998年成立了贸易公司开始尝试提供汽车维修方面的服务，到2001年，博世正式开始在中国推行BCS（Bosch Car Service）汽车维修网络的业务，距离现在这家店的开设已有11年的时间。
但是在博世的庞大业务版图中，汽车维修业务隶属于汽车技术部门，在中国这不过是其最年轻的一项业务。建立于1886年的博世公司现在是全球最大的汽车零部件供应商，旗下有汽车技术业务、工业技术业务、消费品和建筑智能化技术三大核心业务。
如果追溯到德国的贸易公司Walter Scharff在1909年来到上海，开始销售博世磁电点火系统那一刻算起，那么博世产品进入中国已经有104年。近一个世纪后，博世的火花塞业务乃至汽车零部件生意，在过去10年与中国汽车市场共同经历了高速发展。现在中国已经成为博世的全球第三大市场，中国区近一半的销售额来源于汽车业务的贡献。
但在汽车维修市场，包括博世、黄帽子、杰飞络、霍尼韦尔在内的多家跨国公司都还没有能够取得实质性进展。
如果简单定义这些独立汽车售后维修企业所在的市场，4S店是它们最大的竞争对手。去年中国近2000万新车销量中，首次购买新车的用户比例是73.3%，也就是说每四个人中有三个人是买了第一辆车。科尔尼咨询公司全球合伙人孙健说：“中国消费者对选择何种产品和服务都没有像国外车主那样清晰的认知，在成熟市场，关于汽车的经验往往是从父辈传承下来的。”
相对于人工成本低廉、供应渠道不规范且数量众多的街边维修站点，提供原厂零部件和授权服务的4S店看上去更保险，中国的新车车主在质保期内通常会选择去4S店进行维修保养，但是当汽车超出质保期限后，车主可以自由选择。这个时候，关键在于价格和可信度，价格是独立服务商具备的优势，一般会比4S店低出20%至25%，但当把大大小小不同品牌的独立维修服务企业囊括进来时，4S店在技术水平和零部件可靠性上便可以胜出。
蔡杭的斯柯达即将出保，在考虑更换汽车机油机滤的时候，他尝试来到了博世汽车“人和车合”汽车维修站。像蔡杭这样的消费者此时会产生许多疑问，比如这里的价格究竟能比4S店便宜多少，而使用的机油究竟能否保证是他想要的嘉实多正品。
他得到的答复是，同样的嘉实多机油产品可以比4S店便宜100元到200元，产品来源也非常可靠，但销售人员显然也无法通过一两句话就完全打消蔡杭的疑虑。
如果把成熟汽车市场作为参照，独立服务商应该成为主流。在美国，当汽车过质保期后，独立服务商占据汽车售后维修服务市场的主导地位。这些独立维修企业规模大，既出售零部件给DIY车主，也提供维修服务，占维修市场总体的80%。
欧洲与美国相似，在《欧洲汽车售后市场及2020年展望》这份报告调查的国家中，传统4S店的服务对象集中在车龄1年到4年的私车用户，而车龄5年到8年的私车用户多数选择独立或特许汽车售后服务商；车龄在8年以上的私车用户则更多地选择汽配城或快修店，多数汽车质保期在4年左右。
日本汽车市场虽然很成熟，但独立服务商发展起步也晚，大概从十年前开始，独立汽车服务主要从售后市场下游汽车美容逐渐向维修业务扩展，目前独立维修企业市场份额接近60%。
影响这个市场发展的并不仅仅是新车销量，还有车龄、车主的汽车知识、技术工人的数量等等因素。
在博世首次在中国涉足这一市场时，其他一些跨国企业也进入了。美国汽车零部件供应商霍尼韦尔2008年在中国开设了4家直营汽车服务中心，提供的服务以养护快修为主。再早一些，日本独立维修品牌黄帽子进入中国，与上汽合资成立安吉黄帽子，在进行加盟网络扩张的同时拓展了直营业务。
它们当时被媒体描绘为汽车服务业未来趋势的代表：比肩超市一般体量的宽敞店面，提供比街边维修站更完善、更有质量的配套业务，而价格上又优于竞争对手4S店。
然而这些企业最后均以失败告终。三年前，安吉黄帽子关闭了多家加盟店，并且当年暂停了加盟业务。上汽与荷兰壳牌合资成立的快修品牌安吉杰飞络，其上海所有门店也在同年倒闭。霍尼韦尔关闭了位于上海的直营店，在中国转而以霍尔兹品牌做加盟网络，现在其业务重心逐渐转向汽车周边消费品。
零部件成本控制的难题困扰着这些企业，曾供职于美国独立快修品牌的一名员工向记者表示，由于采购时需要经过原厂、总代理、区域代理几级销售环节，这提升了外国企业采购成本。中国本土假冒零部件问题严重，很难达到主要维修车型的标准，同时选购成本难以降低，这使得服务时难以控制终端价格，当门店数量缺乏，难以形成巨大需求产生规模效应降低采购成本时，独立维修品牌与4S店相比，竞争力就变弱了。
比如AC德科，主要作为通用零部件供应商向美系品牌汽车提供服务，霍尼韦尔提供养护方面比如防冻液产品，而黄帽子和澳德巴克斯两个企业服务的车型以日系车为主。这些品牌虽然也拥有零部件产品，但往往会受制于单一品牌零部件通用程度以及零部件的生产、采购种类，这最终都形成了局限性。
博世在上述方面拥有更多优势，作为全球最大的汽车零部件供应商，它在中国已经建立了更庞大的零部件供应体系。以北京为例，博世直营维修店零部件由北京的13个一级代理商提供，“人和车合”是其中之一。在全国，博世拥有一个1300家的维修网络，同时4S店和其他维修品牌也在购买博世的产品。而在B2C角度来说，消费者对博世的例如雨刷器这样的零部件也有很高的认可度。
“人和车合”维修站站长刘爱军此前供职过其他两个独立维修品牌，他把博世和其他品牌供应体系做了比较，认为博世零部件通用程度是行业里面最高的，零部件适配率超过90%，而大批量的采购和供应渠道缩减能使供应成本减少20%左右。
这样的数字没有办法得到第三方机构的确认，但如果这个市场要诞生胜出者，世界上最大零部件供应商的身份显然具有优势。但在维修领域，目前为止博世还未表现出这种优势。一方面是由于店面数量及密度还无法达到欧美成熟市场的水平，另一方面维修网络统一管理的难题还在困扰着博世。
虽然博世现在在中国拥有了1300家维修站，但很少有消费者在城市中心注意到这些维修站的存在。博世中国区的独立售后市场销售总监杭俊峰也承认，由于租金所限，博世汽车维修网络中最大的中心站主要分布于城乡结合带，而城区里以面积小的快修站为主。
把博世看作要接收所有品牌车型的独立维修企业，那么它需要与任何品牌的4S店争夺消费者，但若从数量考量，博世汽车维修网络与UrbanScience统计的中国所有乘用车品牌总共2.1万个4S店的数量相比，还少得可怜。
在美国，两大独立连锁维修企业Autozone和NAPA分别拥有约5000家门店，加起来超过4S店总数的1/2。
抛开门店数量的原因，更重要的是管理问题。虽然博世有技术、设备和零部件支持，但零散的加盟商的加入会导致培训和管理成本极高。
杭俊峰在2011年开始的一次调查中发现，加盟商无法把维修流程进一步标准化固定，哪怕从卸轮胎开始，再到把刹车片拿下来做刹车片的清洁，都无法统一。
刹车片是汽车安全件，刹车片安装不当会产生噪音等问题，对舒适性也会产生影响，最终影响用户体验。“我们需要建立一个完善的流程，哪怕是最基本的。”杭俊峰说。
从去年9月份开始，博世在全国维修网络站点都组织了刹车日，它把加盟商集中到培训地点，在课程中详细讲解了换刹车片从第一步到最后一步的流程，并把相关手册和流程表下发到网络。
在博世直营维修站，Per Rasmussen引入了他在欧洲的经验和方案，由此博世直营维修店有了专门用于与客户沟通的诊断报告表以及服务流程检查清单。为了规范工艺流程，博世通过维修车间设备中的DMS（Dealer Management System）完成监控。它被Rasmussen称作E-workshop电子车间。当技术人员开始维修，需要在流程开始节点刷一下卡，完成再刷一下，整个过程被显示在休息区域和管理者的看板上，无论是对于车主或者管理者，都可以观察到哪辆车在维修、处于哪项维修环节，以及花费多少时间。
“我们很规范的让每个人知道第一、二、三步做什么。这可以保证维修人员在维修时不丢失每一个环节。”博世直营维修站站长刘星说，这样的尝试减少了维修工作出错、返工的几率，实际提升了直营店的运营效率。
“这家店可以作为先锋，把已取得的成功经验，消费者的基本情况、需要哪些新的服务，传递给其他维修站。加盟商会从我们这家店的建设受益。”Rasmussen如此解释。
博世的想法是通过直营店，可以辐射到周边维修站的管理和技术培训，也鼓励区域内的投资人进一步投资开店。刘爱军说，“博世直营店最主要的作用是做示范。
这样的整合策略在两年前规划博世直营店时就开始实施。在博世中国2009年的年会上，时任博世网络全球业务发展业务经理的Dieter Herrmann透露，当时公司共有687家站点，而其中47家企业有两家以上的BCS站点，共148家，占整个网络的1/4，博世还鼓励石家庄的加盟商在区域内投资了6个维修店。博世在北京、上海、广州、深圳这几个维修网络密集分布的城市进行了整合，引入新的加盟商同时淘汰了不合格的。
这些做法的效果需要时间观察，但博世已经制定了大计划。全球范围内亚太是重点发展地区，在亚太中国是最重要市场，博世打算在2015年将中国的汽车维修网点数量扩张到2000家。
博世汽车业务部2012年全球销售额达到309亿欧元（约合411亿美元），同比增长1.7%，但与计划制定的销售目标相比还有6亿欧元的差距。博世作为非上市公司，它并未单独公布汽车维修业务的数字，不过Rasmussen和他的团队判断这块业务还有增长空间。
博世直营汽车维修店现在每天维修台次在10至15辆之间，其中一半来自散客，一半来自周边公司，今年的目标是日均30台，这也是这家维修站的盈亏平衡点。Rasmussen对这个目标表示乐观。但即便盈利，这也不代表什么，对博世维修业务起到更大作用的是那张庞大的汽车专业维修加盟商网络。
博世目前并不直接从加盟商维修里面赚钱，但他们向加盟商提供管理咨询、销售设备和零部件。也就是说，当维修网络不停扩张、每个维修站点的管理水平更高、盈利前景变得更好时，博世才有可能让自己的生意变得更好。
在1万亿市场中的成败，取决于他们未来能否打动投资人。相对于4S店，维修站总体投资额低很多，不算店铺租金、人员和运营现金流，一个博世快修站的投入约在160万元，与动辄几千万的4S店投资规模比，它的门槛更低。而博世的希望正在于此。