迟洪涛[1]2004年在《基于BSC的咨询公司知识管理战略研究》文中研究指明咨询公司是典型的知识型企业,在某种程度上咨询公司可以说是一家知识产品的加工厂,通过咨询顾问的工作来生产符合企业要求的知识产品。咨询公司成功的关键就在于如何创造、积累和使用知识来为客户提供卓越的知识产品和服务,而这需要有一个好知识管理战略来保证。平衡计分卡(BSC)则恰好是知识管理战略制定、执行、评估与控制的有效工具,它从财务、客户、内部经营、员工的学习与成长四个维度的指标对企业知识管理战略进行衡量。对于咨询公司而言,客户是否满意取决于咨询顾问是否能根据其需求提供及时、优质的咨询服务,这就要求咨询公司的业务流程是顺畅的、高效的,同时要求具有高素质的咨询顾问整合各种知识及企业资源。而以上种种条件的满足恰恰与BSC的指标相吻合,因此,咨询公司在实施知识管理战略时应用BSC顺理成章。咨询公司应用BSC能够提高“员工素质”,实现“运营优异”,达到“客户忠诚”以及“产品服务领先”,赢得财富增值。BSC创始人卡普兰和诺顿提出的“通用的平衡计分卡战略地图”为咨询公司知识管理战略模型的构建提供了设计原型。在着手设计咨询公司知识管理战略计分卡和知识管理战略模型的过程中,将知识管理战略计分卡与咨询公司的业务流程及发展战略进行整合,并
樊文隆[2]2007年在《基于平衡计分卡的企业知识管理战略绩效评价研究》文中研究说明21世纪是知识经济的时代。近年来，关于知识经济的研究和实践从宏观转向了微观。国内外学术界和企业界很多人士经过研究和实践，发现战略绩效管理在知识管理的研究中占有重要地位。它对于完善知识管理理论具有重要价值，对企业顺利导入知识管理战略并有效地实施具有重大现实意义。平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)作为全球最具影响力的企业战略绩效管理工具之一，自1992年被提出至今已被国内外企业广为使用。虽然企业知识管理与平衡计分卡都是目前理论研究的热点，但是把二者结合起来进行研究，目前还很少见。对企业知识管理的战略绩效管理和平衡计分卡的整合研究是非常必要的。从实践上看，越来越多的企业在使用BSC的同时实施知识管理，一方面，这为企业将BSC顺利导入知识管理实施提供良好条件，另一方面，企业迫切地想找到更有效的方法监控知识管理的实施，该研究符合企业的实践需要，具有现实意义。从理论上看，随着知识管理研究的深入，体现出对知识管理战略绩效评价理论完善的迫切需要，该研究可以进一步丰富和发展企业知识管理理论体系，具有一定的理论价值。本文的研究分为以下叁步：第一，理论研究。对企业知识管理的战略绩效管理理论进行详细阐述，再对平衡计分卡理论进行梳理和归纳，最后将企业知识管理的战略绩效评价和平衡计分卡进行整合研究。第二，建立评价模型。在第一步的基础上，提出基于平衡计分卡指标体系设计思想建立的评价指标体系，确定评价的对象、目标和原则。在此框架下，分别从客户市场层面、企业内部经营过程层面、学习与成长层面建立了备选指标体系，并采用专家调查法对备选指标进行了筛选。然后，对筛选出的有效指标体系采用专家打分(Delphi)和层次分析(AHP)相结合的方法确定出各个指标的权重。最后，运用模糊综合评价方法建立企业知识管理的战略绩效评价模型——企业知识平衡计分卡。第叁，实证分析。将所构建的企业知识管理的战略绩效管理评价指标体系和模糊综合评价模型应用于广州某企业。应用结果表明，本文设计的评价指标体系和模型在实际应用中具有良好的操作性和适应性，指标体系权重分布具有合理性。本文的基本内容包括：第一章综述、第二章企业知识管理的战略绩效管理概述、第叁章平衡计分卡概述、第四章基于平衡计分卡的企业知识结构体系、第五章基于平衡计分卡的企业知识管理的战略绩效管理评价模型设计、第六章实证分析、第七章结语和第八章附录，按照上述的研究“叁步骤”依次展开。本文在写作过程中主要采用了文献调研方法、调查问卷方法、案例分析法、专家打分法和层次分析法等研究方法。全文5万余字，参考文献57条，附录3个，图12个，表13个。
孟庆良[3]2006年在《客户价值驱动的客户关系管理研究》文中研究说明随着网络经济的发展和市场竞争的加剧，客户的角色和地位发生了巨大的变化，客户对企业产品或服务的态度和行为对企业的生存和发展起着越来越大的作用。企业必须从战略角度考虑如何构建和维持良好的客户关系以获取持续竞争优势。本文的主要目的是在揭示现有理论和实践误区的基础上，开发出客户价值驱动的客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)的理论框架，并对框架中的一些关键问题进行了研究。其主要研究内容如下：1．分析了客户消费行为的新特征及客户角色的演进过程，通过对客户关系管理理念的发展起源和研究视角的梳理，结合企业持续竞争优势理论，提出客户关系管理应是一种客户价值驱动的战略，通过界定客户价值的合理内涵和关键维度，分析了客户价值驱动CRM战略的机理，构建了客户价值驱动的CRM战略模型，它包括客户价值探测、价值创造、价值传递、绩效评估和客户知识管理五个关键过程。同时分析了客户价值驱动的CRM战略的主要特征，体现在它是一种客户价值驱动的战略和强调对企业客户关系进行动态管理两个方面。2．有效的客户价值探测是企业成功实施客户价值驱动的CRM战略的前提。从服务质量缺口模型发掘出研究客户价值的新视角，运用途径-结果链(Means-end chain)的分析方法构建了电子商务模式下的客户价值探测模型。然后，结合所构建模型研究了客户价值主张的量化和确立问题，提出运用市场商机算法(Opportunity algorithm)可以量化和确定客户价值维度中的关键要素：激励要素、保健要素和潜在要素，以有效指导企业的客户价值主张，并通过在江苏省一家服装企业的实际应用验证了方法的可行性和有效性。3．研究了关键客户的识别及基于客户绩效的企业供应能力动态分配的决策问题。把客户视角因素考虑到客户评价体系中，完善了传统的单一从企业视角评价客户的缺陷，构建客户评价层次结构模型，考虑到BP神经网络综合评价方法的优点，运用BP神经网络算法确定客户权重，对客户进行识别。基于评价结果，建立了用于企业营销或服务供应能力动态分配的决策模型，实现了企业把有限的供应能力有效分配给企业关键客户的目的，并通过在徐州工程机械集团营销公司的实证研究验证了模型的可行性和有效性。4．研究了客户关系管理投入的时变决策问题。识别出关键客户之后，如何对其进行最优的客户关系投入的控制，十分关键。从企业和客户的交互视角出发，分析了关系承诺作为客户关系持续本质的理论基础及其关键驱动因素，从中提取四个主要的驱动因子：信任、机会主义倾向、认知价值传递和关系管理投入，利用动态优化控制理论研究了客户关系管理投入的优化控制问题，构建了客户关系管理投入时变决策模型，讨论了模型建立的依据，给出了决策模型的最优结果以及在客户关系管理实践中的意义。5．研究了客户价值驱动的CRM有效性评价问题。通过对CRM有效性进行评价，可以监测CRM战略的实施效果。由于CRM自身的复杂性，目前对CRM有效性评价的研究还很少，通过分析传统上用于评价CRM有效性工具的局限性，考虑到平衡计分卡(Balanced Scorecard，BSC)的优点，构建了一个基于BSC的客户价值驱动的CRM有效性评价模型，该模型包含四个视角：客户知识、客户交互、客户价值、关系价值。通过对四个视角的作用分析，构造了四个视角的评价矩阵。在徐州工程机械集团营销公司的应用结果表明了模型的可行性和有效性。
胡柏松[4]2009年在《建筑企业客户关系管理（CRM）研究》文中提出随着科学技术高速发展,建筑企业间产品的优劣逐步消失,并且多数现代建筑企业已利用各种技术和工具,如ERP、SCM,提高企业内部整体运作效率,但这种靠内部集成提高效率的手段也达到了极限,建筑企业要想生存和获得竞争优势在竞争十分激烈市场中,必然要把关注焦点从内部资源转向外部资源,即“以客户为中心”,引入CRM管理理念,借助CRM的先进手段,了解客户的需求,有针对性地为客户提供优质服务,才能在激烈的竞争中获胜。基于此,论文对建筑企业CRM进行系统深入地研究,论证建筑企业CRM的必要性和可行性,找出CRM实施支撑条件准备和实施步骤,从而帮助建筑企业成功地实施CRM战略。在研究方法上,论文结合了现代经济学、现代营销学、战略管理学、信息科学等多学科的交叉优势,在承继前人研究成果基础上,概述了CRM基本理论,对建筑企业CRM进行针对性分析和研究,完善建筑企业CRM理论体系,为建筑企业实施CRM提供参考和借鉴。论文首先从概述CRM基本理论入手,包括对客户、客户关系、CRM的概念、CRM发展动力、CRM的核心战略思想、CRM的特点以及CRM系统介绍,为建筑企业实施CRM打造坚实的理论基础;然后对建筑企业CRM进行针对性分析,论证建筑企业实施CRM的必要性和可行性以及CRM实施带来的价值,具体讨论了建筑企业市场营销需要CRM和建筑企业实施CRM存在重要的经济学价值的依据,从而得出建筑企业实施CRM是完全必要的、可行的。论文还讨论了建筑企业如何导入CRM战略:首先,企业在实施前要进行CRM实施支撑条件的准备,包括建筑企业文化建设、建筑企业业务流程重组、建筑企业组织结构重构叁项准备工作。其次,建筑企业实施CRM基本过程分成前期准备阶段、中期实施阶段以及后期收尾阶段,整个实施过程要循序渐进,建筑企业实施CRM才有可能获得预期的效果。对于建筑企业实施CRM绩效的考核,借助平衡计分卡(BSC)设计建筑企业CRM绩效评价指标,采用模糊综合评价法对其进行综合评价,建立建筑企业CRM绩效评价体系,并通过国内某大型建筑企业实施CRM后绩效评价案例,证实了这种评价体系是完全可行的。
戴鑫[5]2005年在《中国企业“空降兵”驱动的营销变革实践研究》文中研究表明本论文以结构主义的研究思想为指导,以知识和知识管理理论为主线,综合运用哲学、经济学、组织行为学、心理学、战略管理学等学科知识,采用文献研究、统计分析、案例研究、数学建模等方法,研究了以下五个方面的问题: (1)中国企业由空降兵驱动的营销变革现状如何? (2)中国企业如何在合适的时间选择合适的空降兵来发动营销变革? (3)空降兵在企业内如何推进营销变革过程?(4)空降兵驱动的营销变革如何在企业内执行与巩固?(5)如何评价和改善空降兵驱动的营销变革绩效?为描述中国企业由空降兵驱动的营销变革实践现状,本论文首次对1995年1 月到2004年5月期间,由空降兵驱动的营销变革实践进行描述性统计分析,由此归纳出近10年来中国企业空降兵个人、空降企业、空降企业外部环境、营销变革过程与内容、营销变革结果与绩效、空降兵个人收益与后续发展等五个方面的规律和特点,丰富了国内在此方面的研究。对于如何选择空降兵的问题,本论文从理论研究出发,提出了空降兵的营销变革知识体(KBMC)和企业的营销变革体(BMC)两个模型,并以营销变革事项为纽带,将KBMC 的知识特征和BMC 的知识需求特征联系起来,构建企业选择空降兵的KBMC—BMC 选择模型,并在此基础上对中国企业营销变革实践进行研究。对于空降兵如何在企业推进营销变革的问题,本论文在组织变革过程和知识管理过程模型研究的基础上,从理论上提出一个营销变革过程四阶段整合模型,对中国企业营销变革实践进行研究分析,并进一步通过郎酒公司的变革案例予以应用。对于空降兵驱动的营销变革如何确保执行与巩固的问题,本论文将KBMC 和BMC 在营销变革中对于营销知识的认知发展过程整合为KBMC-BMC 知识双循环模型,并在此基础上,对中国企业的实际营销变革执行与巩固进行研究分析。对于如何评价和改善营销变革绩效的问题,论文根据两种评价环境,分别引入基于改进的平衡记分卡(BSC)营销变革绩效评价分析模型和基于灰关联(GR)方法的营销变革绩效评价分析模型,并在上述两种模型提出的10种改善模式基础上构建分析改善矩阵,对中国企业实际营销变革绩效的改善进行了研究。
马艳丽[6]2007年在《管理咨询顾问间隐性知识转移绩效的实证研究》文中认为21世纪的人类社会已进入一个以知识为主导的时代,知识正逐步取代传统的生产要素——资本、劳动和土地成为企业最主要的资源。隐性知识由于难以记录、难以被局外人模仿和复制等原因,已成为企业的战略性资源,在增强企业核心竞争力中日益凸显。管理咨询企业作为典型的知识密集型企业,实施隐性知识管理具有极其重要的战略意义。隐性知识管理主要包括隐性知识的创造、挖掘、积累、转移和应用的过程,其中隐性知识转移是隐性知识管理的最重要环节,决定着其他环节的顺利进行。我国咨询企业中的隐性知识大多为咨询顾问所掌握,咨询顾问的知识难以转化为企业共有资产,造成对部分咨询顾问的依赖,成为企业成长的瓶颈。因此,促进咨询顾问间隐性知识转移具有重要现实意义。文章首先综述大量文献,归纳了隐性知识的内涵、特性、隐性知识转移的影响因素以及咨询企业隐性知识转移的研究现状;在理论分析的基础上,提取了影响咨询顾问间隐性知识转移的叁个要素:转移内容、转移主体和转移环境,共包含十一个影响因素;建立咨询顾问间隐性知识转移影响因素的概念模型并提出研究假设,通过设计问卷和数据收集,并运用SPSS统计软件对调查问卷的结果进行分析,检验相关假设,得出影响因素与隐性知识转移绩效的关系。根据实证研究结果,本文得出转移主体的转移意愿、转移能力、接受意愿、接受能力与隐性知识转移绩效呈显着正相关关系;转移内容的嵌入性与隐性知识转移绩效没有明显负相关关系;转移环境的学习文化与隐性知识转移绩效没有明显负相关关系等。此外,本文根据研究结论,结合我国管理咨询企业的实际情况,提出了促进咨询顾问间隐性知识转移的合理建议,对我国管理咨询企业实施知识管理具有较好指导意义。
吴继兰[7]2006年在《企业员工知识贡献评价研究》文中指出20世纪90年代以来,随着全球竞争的加剧、科学技术不断进步和经济的不断发展,知识的重要性获得了前所未有的显现和证明。组织学习、知识管理、组织创造新知识的能力得到相当的重视。知识成为最重要的生产和战略资源,组织成功越来越依赖于其生产、获取、传播知识的能力,知识管理成为企业创建和维持竞争优势的决定性因素。企业的核心能力在于对知识的有效管理,在于学习和获取企业持续发展所需的组织知识,尤其是集体的隐性知识,而与企业知识密切相关的知识学习能力决定了企业的知识积累,从而成为企业持续竞争优势的关键.长期以来人们只关注企业整体的知识管理,而对企业中重要环节之一的知识共享研究只是停留在概念上,知识共享是与知识主体密不可分,共享有价值的知识问题一直是企业知识管理的一个重点,国外主要致力于企业智力资本的研究,提供企业智力资本评价,目的是为企业年度报告提供依据。 本论文在总结相关研究的基础上,从建立企业知识结构体系出发,对基于平衡积分卡的企业知识结构体系进行系统研究,该研究对员工贡献知识提供了标准,对企业知识管理具有重要的指导意义。 本论文在研究思想上是面向信息系统的研究方法,具体来说是用信息系统的观点和方法来审视企业的知识,包括知识的提供,知识的评价等方面的问题,具体研究内容如下: (一) 基于平衡积分卡的企业知识结构体系研究。本文首先分析了企业知识类型及性质,从平衡积分卡的叁个维度:客户、企业过程、学习与成长把企业的知识划分为叁大部分,并分别对各个部分的知识进行了阐述,为建立基于本体论的知识贡献系统提供基础。由于知识的主体是员工,提出了员工知识贡献概念。 (二) 知识管理的目的之一是挖掘员工有用的知识,从平衡积分卡的叁个维度建立了员工知识贡献评价指标体系。并对指标体系的构建方法和指标体系中权重的确定方法进行了研究。 (叁) 结合企业信息系统架构,提出了员工知识贡献系统模型,采用本体论作为企业知识的描述方法,并以客户知识为例进行了详细说明。 (四) 建立了员工知识贡献的绩效评价DEA模型,给员工知识贡献大小提
佟玲莉[8]2005年在《基于平衡计分卡的企业知识管理研究》文中认为在当今企业管理领域中，知识已成为企业竞争力的源泉，知识管理也日益成为管理的主题。而平衡计分卡是一种以财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度为基本构面、把无形资产转化为有形成果的管理工具。在目前的企业实践中，多是偏向于对知识管理的硬件设施建设；在理论研究方面，更是着重于知识管理的定义、目标和内容、策略、以及对支持知识管理的信息技术进行讨论。对于企业知识管理战略如何与企业总体战略目标相结合、如何把知识管理融入企业的具体经营管理过程中、如何用具体的指标来衡量知识管理的绩效等还没有做较为深入的研究，对于把平衡计分卡这一管理工具用于企业知识管理的研究也很少。如何利用平衡计分卡这个战略管理工具来进行知识管理成了有价值的课题。 本文试图在用平衡计分卡来进行知识管理的问题上进行一个新的尝试。首先在了解企业的知识管理内容和战略之后，用战略地图对知识管理的战略意图进行详尽的分解描述，把知识管理的战略目标用平衡计分卡中的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度分别进行阐述。即，在财务维度上，知识管理能给企业带来什么样的财务收益和社会价值；在客户维度上，知识管理如何与客户管理结合，从而提高客户数量和客户满意度；在内部流程上，则要考虑知识管理是如何融入企业内部价值链的运作、给企业带来价值的；在学习／成长维度上，最重要的是体现出知识管理是如何在员工核心能力的培养、员工满意度的增加、技术系统的支持以及企业文化的建设上发挥最大的作用的。这做的目的是使企业上下能更好的了解企业知识管理的具体目标，使员工和各部门清楚地认识到可以对知识管理的实施做出怎样的贡献。 然后，针对知识管理在平衡计分卡的各个维度中订立的目标，进一步设制各种具体的绩效衡量指标，并进行分析和说明。这样可以把知识管理所取得的成果定性或定量化，从而使管理者了解企业的知识管理的进展情况，以便及时进行控制和纠偏，采取进一步的措施来达到提高企业知识管理的实施效果之目的。最后，本文采用南京百子略管理咨询公司作为一个企业模版进行详细研究，以全面了解企业如何针对知识管理和平衡计分卡进行具体的整合运用。
高卿[9]2014年在《H公司绩效管理体系改进研究》文中认为在中小咨询企业发展壮大的过程中会遇到各式各样的问题。为了应对这些问题,建立一套适应企业发展形势和需要的、科学的绩效管理系统是发展中的咨询公司所必须的。他不仅能公正衡量企业的经营成果,同时也是企业为实施战略管理、实现战略目标的有效工具。但是,大多数中小咨询企业在发展过程中,由于自身资源以及对管理知识体系的认知存在不足,很难建立起一套适应企业发展的,行之有效的绩效管理体系。本文在以H公司为例,通过对BSC(平衡计分卡)与KPI(关键绩效指标)等相关理论的理论阐释,结合H公司实际情况,将BSC(平衡计分卡)与KPI(关键绩效指标)具体应用与公司、部门、项目、岗位的绩效指标体系。对中小咨询企业建立符合自身发展需求的绩效管理体系,具有一定的借鉴和参考意义。第一章,介绍了论文研究的背景和目的,阐述我国中小咨询企业建立绩效管理体系的必要性。第二章,首先,对绩效,绩效指标和绩效管理的定义进行阐述,具体描述了绩效管理体系的组成部分。然后,对BSC(平衡积分卡)相关理论以及KPI(关键绩效指标)相关理论做了回顾和综述,说明了两种理论都在企业战略管理和业绩评价中的作用,同时也指出了两种理论的优缺点。最后,结合绩效管理体系,结合BSC与KPI的理论特点,建立H公司绩效管理。第叁章,从总体上介绍了H公司的基本信息,分别对H公司的总体情况、近年发展状况、现有绩效考核制度进行了描述,并指出公司现有绩效管理体系存在的主要问题。第四章,为建立H公司绩效管理体系的案例讨论部分。首先,通过结合第二章的绩效管理理论,推导出H公司绩效管理的体系的设计目标和流程。然后,重点通过结合平衡计分卡的相关理论建立H公司的公司级平衡计分卡,通过分级获得部门级以及项目级的平衡计分卡,通过KPI相关理论得到部门以及个人的绩效管理方案。再次,通过倡导H公司的企业文化,为公司战略目标的实现提供软支持。最后通过建立H公司的绩效管理制度,为公司的战略目标实现提供有力的制度层面的保障。第五章,为结论和展望,说明论文的研究结论,以及不足之处。
林宇[10]2007年在《知识型企业应用BSC进行知识管理的可行性分析》文中进行了进一步梳理知识性企业应用平衡计分卡进行知识管理可行。平衡计分卡与知识管理战略相互配合,要用"工具"来执行"战略",又要用"战略"来指导"方法",平衡计分卡决定了其它下游知识管理活动的设计,环环相扣。知识型企业在其知识管理战略的规划上要考虑各阶段信息的反馈,确认从战略到整体咨询业务流程方向的一致性。
参考文献：
[1]. 基于BSC的咨询公司知识管理战略研究[D]. 迟洪涛. 电子科技大学. 2004
[2]. 基于平衡计分卡的企业知识管理战略绩效评价研究[D]. 樊文隆. 四川大学. 2007
[3]. 客户价值驱动的客户关系管理研究[D]. 孟庆良. 南京理工大学. 2006
[4]. 建筑企业客户关系管理（CRM）研究[D]. 胡柏松. 重庆大学. 2009
[5]. 中国企业“空降兵”驱动的营销变革实践研究[D]. 戴鑫. 华中科技大学. 2005
[6]. 管理咨询顾问间隐性知识转移绩效的实证研究[D]. 马艳丽. 西安理工大学. 2007
[7]. 企业员工知识贡献评价研究[D]. 吴继兰. 同济大学. 2006
[8]. 基于平衡计分卡的企业知识管理研究[D]. 佟玲莉. 南京工业大学. 2005
[9]. H公司绩效管理体系改进研究[D]. 高卿. 西南财经大学. 2014
[10]. 知识型企业应用BSC进行知识管理的可行性分析[J]. 林宇. 现代商贸工业. 2007
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