企业跨国经营中的文化冲突与融合，本文主要内容关键词为：冲突论文,跨国经营论文,文化论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F276.7［文献标识码］A［文章编号］1003-3890(2005)05-0034-04
一、企业跨国经营中文化冲突的现实基础
“文化”一词的使用极为广泛，其定义也有许多。据不完全统计，人们关于文化的定义有二百多个，可谓见仁见智。美国著名人类学家克莱德·克鲁克洪认为：文化是指“某个人类群体独特的生活方式，他们整套的‘生存式样’。”他说：“文化是历史上所创造的生存式样的系统，既包含显性式样又包含隐性式样；它具有为整个群体共享的倾向，或是在一定时期中为群体的特定部分所共享。”从跨国文化管理角度来说，文化是一个既定人群在处理日常事物时关于思维、行动、感受的理所当然的假想模式。每一种文化模式都有自己的价值体系和行为准则，并与造成这种差异的特定社会环境相联系。诸文化模式的特点可以通过属于各文化的成员的行为、信仰、习惯和社会组织形式表现出来。一般的特点可以表现在建筑风格、穿着打扮、言谈举止、习俗礼仪等，这体现了文化的表层，有形和显性因素；比较复杂的特点则融合在人的信仰、价值观、思维方式、规范等，这体现了文化的隐性因素，这种隐性因素会自觉与不自觉地反作用于人所处的社会环境，并对周围的人产生影响。
每一个社会都有自己独特的文化模式，不同的民族和社会有不同的文化模式，每一种文化模式都有自己的特色和价值取向及潜在意识。荷兰文化协作研究所所长霍夫斯蒂特教授在《文化的结局》一书中提出了描述不同国家、不同民族文化差异的四指标说：即：价值趋向上的个人主义与集体主义，对权力差距认同感的大小，性格上的阳刚性与阴柔性，对不明朗因素反应的强弱。后来，又增加了利益导向上的长期性与短期性。通过对上述文化四纬度调查数据的分析，霍夫斯蒂特证实了不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性，而且这种差异性是根植在人们的头脑中的，很难轻易被改变。对于跨国经营的企业而言，由于其是一种跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理的经济实体，客观存在的不同文化模式、文化差异必然会在跨国经营企业中相互对立和相互排斥，“不同文化的性质、特征、功能和力量释放过程中由于差异引起的互相冲撞和对抗的状态”，即为文化冲突。跨国经营企业的文化冲突，大致可分为两个层面：一是跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突；二是企业内部由于员工分属不同文化背景的国家和地区而产生的文化冲突。
二、企业跨国经营文化冲突产生的原因及其影响
（一）企业跨国经营中文化冲突产生的主要原因
导致跨国经营企业文化冲突产生的原因来自多方面，笔者认为主要原因有：种族优越感，不恰当地运用管理习惯，沟通误会，价值观的不同等。
1.种族优越感。主要指认为自己种族优越于其他种族，自己的文化价值体系比其他文化价值体系优越。不愿轻易接受不同的生活方式，思维方式，管理方式等；或者虽然愿意接受或适应其他文化，但却对其他文化缺乏深入的了解，对自己始终有自豪感和优越感。
2.不恰当地运用管理习惯。在一个文化环境中被证明为卓有成效的管理模式到另一个文化环境中不一定有效－－这已成为跨文化管理者的一个共识。“这个世界并不是用同一个模子可以随处套用的环境。”由于缺乏对他文化，管理方式，企业文化的理解，不恰当地坚持自己的管理模式。或者由于期望值过高，从而导致双方未能建立起彼此相互理解和信任的协调机制。真正的管理应该是因时、因地、因人的管理。
3.沟通误会。沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想，交流情感与互通信息的过程。然而，由于处于不同文化背景的人们对时间、空间、风俗习惯、价值观、友谊等的不同认识，以及一些语言与非语言的沟通方式的不同，经常会加深沟通难度或导致沟通误会。
4.价值观的不同。价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。价值观具有相对稳定性和连续性，既不会每时每刻在发生变化，也不会完全僵化和一成不变。价值观包括认知成分（如人生观、世界观），情感成分和行为成分三部分。认知成分和情感成分影响并决定着价值观的行为成分。有什么样的认知、情感成分就有什么样的行为方式。来自不同文化背景中的人，他们的价值观也是不同的。其行为方式和态度也是不同的。不同的文化价值观产生不同的行为方式、处世态度。在美国文化中，个人主义可以是促使人们有所成就的强大动力，个人表现被认为是最有价值的，与此相反，在中国文化中群体的一致性和合作性的价值远远高于个人主义。
（二）企业跨国经营文化冲突的不利影响
文化冲突对跨国经营的企业的影响是全方位的、系统的、全过程的。本文主要从经营管理、决策实施及市场、产品与服务的选择三个角度探讨文化冲突带来的不利影响。
1.文化冲突困挠跨国经营管理，使管理复杂化。文化冲突会造成企业市场机会的损失和组织结构的低效率。在内部管理上，由于人们之间在价值观，生活目标和行为规范的冲突，常会导致管理费用的增大，增加企业目标整合和实施难度，提高企业经营管理成本。在外部经营上，由于语言、风俗习惯等因素方面的冲突使得企业经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的难度。由于员工存在的文化冲突，要求管理活动能够针对不同文化的特点进行沟通、激励、领导和控制，这也使管理活动变得复杂。再者，不同程度的文化冲突常常导致不同程度的民族中心主义，如何有效地管理并消除民族中心主义所导致的混乱和冲突，自然也是跨国经营企业管理的一大难题。
2.文化冲突使跨国经营企业的决策与实施变得更加困难。为使决策能体现员工们的希望和要求，作为决策的重要环节，往往在决定之前征求和听取员工们对于决策方案的意见和建议，而由于文化冲突的存在使这一点很难做到，跨国企业的员工们有着不同的工作动机，需求和期望，这使得企业难以达成一致的协议和决策。对于企业的决策方案和管理制度，来自不同文化背景的员工往往有着不同的理解，因而在工作中有着不同的行为表现；即使对决策和管理制度的理解是相似的，也可能导致不同的工作行为；再有，“民族中心主义”有可能使员工为了显示其存在而故意表现出与众不同的行为。文化冲突使跨国经营企业的决策与实施的难度加大了。
3.文化冲突制约跨国经营企业对市场、产品与服务等的选择。跨国公司由于对一个国家文化理解与把握的不同，影响着其对外开拓市场的选择。人们一般认为新思想的传播与交流在文化背景相同的群体内较容易，相反，则很困难。而在同一种文化背景里，由于文化的亲和力、认知度、和持久性不同。对新事物的接受、传播和普及情况也大不相同。文化冲突也影响产品和服务的提供，跨国经营企业在提供产品和服务时，如果忽视文化冲突，与顾客的消费心理背道而驰，那么投资也就血本无归。最后，文化冲突也影响企业进入市场的方式。
三、跨国经营企业的文化融合
跨国经营企业管理的核心任务就是要解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系来自不同文化背景员工的共同行为准则。加拿大著名的跨文化组织管理学者南希·爱德勒提出了三种有效战略措施：(1)凌越，即是指在组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上而扮演着统治的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。(2)折衷，是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内和谐与稳定。(3)融合，是不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互补充、协调，从而形成一种和谐的组织文化。笔者认为，在解决跨国经营企业的文化冲突时不能采用凌越的方式，虽然它可以在短时间内形成“没有冲突的统一的组织文化”，但是它不能博采众长，而且其他文化因遭到压制而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。同样折衷的方式也不可取，因为这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此间的文化冲突很小的时候，才能采用此方法。
文化融合，是指不同形态的文化或者文化特质之间的相互结合，相互吸收的过程，它以文化的同化或相互感应为标志，在融合的过程中，各种文化彼此改塑对方，各种文化特质之间相互渗透、相互结合、互为表里，最终融为一体。文化的融合体现了差异文化之间的同一性，同一性不仅会促成和谐，使其能够在相互依存中得到发展，还会积聚力量，使差异的文化可以互相利用，互相吸取，有利于自身的因素发展。
（一）跨文化理解是文化融合的前提
笔者认为在跨国经营企业的文化融合中首先要做到跨文化理解，没有跨文化理解，也就谈不上文化融合，跨文化理解具有两层最基本的含义：第一，要理解他文化，首先必须理解自己的文化。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，都能促使文化关联态度的形成。这种文化的自我意识使得在跨文化交往中能够获得认别自己的文化和他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。第二，基于“文化移情”对他文化的理解。“文化移情”要求人们必须在某种程度上摆脱本土文化的约束，从另一个不同的参照系（他文化）反观原来的文化。同时，又能对他文化采取一种较为超然的立场，而不是盲目地落到另一种文化俗套和框架之中。这是一个最为困难的过程。德鲁克曾言“在管理结构，管理职务和人事政策上完全超越国家和文化的界限既不可能，也并不可取。真正需要的是在互相决定的各种需要和要求之间求得一种浮动的平衡。”此种平衡过程的展开即是跨国经营企业所面临的不同文化相互融合的过程。
（二）跨国经营企业文化融合的方式
跨国企业中的文化融合实质上是整合企业中来自不同文化模式的员工的观念，也是一种对文化的整合。跨国经营企业的文化融合包括两种主要方式，第一种是跨文化沟通，第二种是文化协调。
1.跨文化沟通。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换过程，从某种意义上说，整个管理工作都与沟通有关。沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂，是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径。也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。沟通不良是产生文化冲突的重要原因。跨文化沟通是指源自一种文化的人与源自另一种文化的人之间的沟通活动。美国学者萨姆瓦等人曾提出一个比较权威的跨文化沟通模型，如图1所示：
图1 跨文化沟通模型
在模型图中，三种文化模式由三种不同的几何图形表示。它们之间的距离和形态代表文化模式之间的差异性。每—个文化图形的内部，有另一个图形代表受到该文化影响的个人。代表个人的图形与影响他的文化图形稍有不同，因为在文化之外，还有其他因素影响个体及文化对个体的影响程度不同。跨文化的编码和解码由连接几个图形的箭头来说明，箭头代表文化之间的信息传递。图中例示了三种跨文化沟通的信息传递过程。文化A向文化B发出一条信息。箭头内蕴含了文化A的相关信息。当箭头进入文化B的环境中时，由于文化对解码的影响，使箭头内的图案－－原始信息的内涵意义被修改了。解码文化的影响变成信息含义的一部分。同样，文化A与文化C，文化B与文化C之间的信息沟通也符合此规律。三者的区别在于文化A与文化B之间有更多的相似性，所以两者的信息传递在概念和内容上更加相近；而文化C，由于它与文化A、文化B之间有相当大的差异，沟通则存在较大的差异。
2.文化协同。文化协同，是指管理层根据员工或顾客个人的文化倾向（模式），而不是限定其文化差异，从而形成企业的战略、策略、结构和管理的过程。文化协同为解决跨国经营中的文化冲突提供了一种新的思维方式。文化协同方法要求管理人员在不侵犯个人文化规范的情况下能够反映所有成员文化在战略、结构及管理上的最好方面，利用文化差异。它以文化差异的存在为前提，融合差异导致的行为和制度差别，把企业面临的多元文化变成企业经营的资源和优势加以利用，使文化冲突的解决能为企业的经营带来效益。文化协同的实施可分为三个步骤：形势描述，文化解释，文化的创造性。如图2所示：
图2 文化协同的步骤
第一步：形势描述，涉及到如何识别矛盾状况的存在。组织成员不能从任何个人的文化观点出发来解释或估价问题。他们必须运用各种文化，从各个文化的角度来描述问题；第二步：文化解释，涉及到角色的转换，即从个人行为的观点出发，设想所有的行为都是有针对性的，可以理解的。是文化倾向使得我们误解了另一种文化的行为模式。一种文化的成员要努力理解什么是解释你的观点和行为的文化假设，什么是解释其他人的观点和行为的文化假设。找出每一种形势描述背后的文化假设。第三步：为寻求解决问题的途径，必须在文化解释的基础上寻找文化之间的共同点，即文化重叠地方。组织创造出协同作用的各种方案——即帮助来自不同文化的员工提高其生产率和工作满意程度的各种途径。要求以“来自一种文化的人们能为来自另一种文化的人们做出什么贡献？”的角度思考问题，文化协同才能成功。
文化协同要求企业管理人员必须充分认识到不同文化在特定场景下的差异体现，才能够有效利用差异优势。如果管理人员对文化差异的认识本身就带有文化上的偏差，那么文化协同的效果不是减轻或消除文化冲突的不利影响，反而会使不利影响放大。管理学家面临的挑战是，决定什么样的做法在哪里才有用，以及如果有用的话，许要进行多大程度的文化适应。弗兰克·海勒比喻说，处理文化问题，就应象对待一个爱滋事的病人一样，不带偏见，但是有一个坚定的信念，不被他吓倒，不被他蒙蔽，以致开一方只有心理作用的安慰剂或病人自己就有的药。跨国企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突或“离散”过程，又表现为不同文化间的交汇或“融合”过程。异质工作团队的现实，使得文化的冲突和离散不可避免。而现实利益与目标的同向选择又使得文化融合成为可能。实际上，在跨国经营企业的现实运行中，文化冲突与文化融合表现为统一过程。文化冲突虽然以文化之间的相互排斥为主，但是，在任何情况下，绝对的排斥是不可能的。而文化融合虽然以适应、吸收为主，但不加选择的全盘同化也是不可能。因此，文化冲突与文化融合的现象总是相互交叉的，也正因为这种相互交叉，使得两种或多种文化的融合过程，不是简单地加减组合，而是冲突中有融合，融合中有排斥的、复杂的综合过程。
［收稿日期］2005-02-10
标签：跨国经营论文; 文化冲突论文; 文化价值观论文; 冲突管理论文; 沟通管理论文; 个人管理论文; 个人价值观论文;