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目前，国有企业普遍存在着的人才流失问题，严重影响和制约了企业的发展。
据调查，深圳一家国有大型高新企业，1997年一年之内就有十几名高级主管人员流失。截止至1997年底，IBM公司在中国有限公司的150多名经理中，中国本土人士超过一半达80多人，而1997年初也只不过有38名中方经理。其人才本地化速度之快，令人吃惊。IBM公司中国研究中心的30多名研究人员，大部分是从国内聘请，只有三、四位专家是从美国调来。中心主任王玮博士说：“IBM公司中国研究中心的目标是，使用中国最优秀的人才，开发对中国市场最有用的技术。”此话并非夸张。IBM中国研究中心及IBM大中华地区语言产品发展部，在美国华生实验室的技术支持下，仅用3年时间便成功研制了中文语音识别系统。
《联想为什么》的作者陈惠湘忧心忡忡地在书中说：“假如有一天，绝大部分中国本土一流的人才都去外企，由这些人组成的企业与我们自己的企业展开竞争，结果会是怎样？”这种假设并非危言耸听。深圳有上万家外资企业，按每家企业平均有50名中国员工计算，至少有数十万名中国人在打外国工。
那么外企是如何从国企吸引人才的呢？
1.高薪酬：外企吸引人才的“杀手锏”
在人才市场上，薪酬不仅是引导人才流向的“助推器”，而且成了衡量人才价值的一把“标志尺”。以市场价位吸引人才便成了人才争夺的焦点。而外企的高收入早已为人们所知。
一位外国软件专家曾说：“要想得到中国的软件技术并不困难，只要花重金买下中关村5到10个关键软件人才即可。”这一坦率的自白，绝非无的放矢，空穴来风。
东亚、东南亚国家曾是劳动力低廉的地区，但随着经济结构的转变，将劳动密集型向技术密集型转变，不但香港、新加坡、台北、汉城等新兴工业化城市的人力成本不断攀升，曼谷、马尼拉、上海、北京也难以寻找到廉价劳动力。事实上，香港的高级经理年收入已经超过法兰克福、巴黎、东京、伦敦、米兰等多数发达地区，台北、新加坡、汉城也比米兰、伦敦等城市的年收入高。
表1 全球薪酬概况（美元）
城市
高级经理中层经理初层经理
苏黎世 132687 93935
65365
香港118931 64432
37115
法兰克福115965 79242
51613
台北93946
57256
34014
巴黎93453
61925
40657
新加坡 90865
45436
23863
东京90569
60299
38886
汉城84218
53776
33219
吉隆坡 71850
35952
17852
米兰71726
45685
29903
伦敦63982
41554
26449
曼谷61035
30666
14257
雅加达 56631
25254
10437
悉尼54287
37991
29470
马尼拉 40277
20693
10831
上海22869
94705288
北京18841
82484790
表1列出各城市的不同级别经理人1996年的年收入，扣除了税收，以香港为基准，考虑到了生活费用因素。所有数据为每一等级的中间值，用美元表示，并不包括在当地工作的外国经理人的薪酬。
在广州、上海、北京等中心城市高级管理人才不再廉价，尤其是外资公司的经理人才。据广州的数家市场研究公司和人力资源公司的调查，1997年下半年，外资公司的一名财务经理的月薪平均为15000至20000元，人事经理为10000至15000元，办公室文员也在2000至4000元人民币。如果把广州与香港等其它亚洲城市的消费物价比较一下，广州外资公司的员工薪酬确实很高。究其原因主要是高素质的人才匮乏。现今中国，懂外语、会电脑操作、有外资企业工作经验以及具备沟通合作精神的管理人才很有限，符合这些要求的人当然“奇货可居”，要价不会低。据调查，中、高层次管理人才，一旦跳槽，薪酬升幅可达30%-100%。另外，外资企业间互相攀比，高薪留人，推动了人才价格高升。外资公司每年都要进行一次薪酬调查，若发现自己与同档次的公司相比，薪酬处于中下游时，会提高加薪幅度。广州的外资企业，1997年员工流失率高达17%，远高于国外同行的2%-10%的正常流失率。
还有，人才中介公司推波助澜，也是薪酬不断攀升的重要原因。广州最先兴起了“猎头公司”，他们专门从事人才炒作，知道市场上各类人才的价格。薪酬飚升与这些人力资源顾问公司在背后对人才价格所起的平衡和调剂作用大有关联。他们为企业找寻和挖掘所需人才，同时也向企业提供此职位的最新“市场价”供参考。另外，这些“猎头公司”的收费方式是随着跳槽者的薪水而水涨船高的。因此，这些公司在发掘人才和给人才最新定价方面不遗余力。
面对外资企业这样高的薪金报酬，国有企业与其相比相差甚远。人们常提到马斯洛的需求理论中较高层次的受人尊重、自我实现的需要，那么应如何实现呢？社会的现实是：低的收入就意味着得不到社会应有的承认和尊重。那答案也就不言而喻了。而国有企业的薪金是受到严格限制的，那自然也就形成了人才难留的局面。
2.重福利：外企张开“安全网”
为了网罗中国的优秀人才，许多外企实施多种颇有吸引力的福利措施。
房子，曾是国有企业和党政机关、事业单位吸引人才和留住人才的一张“王牌”。殊不知，外企老板也深谙“安居乐业”的道理，懂得用“房子”来招揽人才，稳定人才。
1995年9月，“天津摩托罗拉村”在天津解放南路破土动工，员工住宅计划由此启动。1996年底，北京摩托罗拉员工住房工程竣工。在IBM中国有限公司，不仅忠实贯彻中国的住房公积金制度，而且推出了“住房补助基金计划”，凡进入公司2年以上的员工，在购买住房时，均可申请此项补助基金，按本人月工资15%的比例，累计计算，最高可获得7.5万元的补助。据说，已有10%的员工享受到这一实惠。在惠普公司，员工购房时，则可申请最高为13万元的无息贷款。“宝洁”、“安利”等公司已实施了员工“住房计划”，或以贷款供楼方式，或以签订服务年限为条件，为中层和高层管理者提供住房福利。
而随着我国福利分房制度的终结，我们曾经拥有的这个“分房优势”消失了。这更使得外资企业可以凭借实行住房福利以吸引优秀人才。
许多外企在其他福利方面也表现得极为关心。据1997年广州的人力资源公司对广州、深圳、中山、顺德等地150多家外资企业的调查，外企的福利逐渐完善。
在员工医疗方面，66%的公司为员工提供住院费报销，76%的公司提供门诊医疗费用补助，具体数额依工龄和职位而定。在保险方面，外企都按《劳动法》办理养老金、失业、工伤等社会保险。在此基础上，还会为员工购买商业保险，13%的公司购买了人寿保险，85%的公司购买了人身意外险。以IBM（中国）有限公司为例，这家公司除了按我国的有关规定，为全体员工办理了养老保险以外，还建立了“补充养老保险金制度”，公司为每个员工按其月工资10%的比例逐月储存，到本人退休时一次性给付。若员工工作满10年辞职，则部分给付；满14年，则全部给付。此外，还为员工办理了团体人寿保险、人身意外伤害保险、全球工伤意外保险。
我们许多人曾经认为，外企“不稳定”。如今，外企撑起了多种福利的“保护伞”、“安全网”，想去外企和已经去了外企的人已经没有那么多的后顾之忧了。而我们过去对国有企业的“稳定”所怀有的那份特殊感情，实质上是对“铁饭碗”的一种依恋。随着国有企业的改革、重组、改造，减员增效，下岗分流，我们还能找到过去的那种感觉吗？
3.归宿感：外企营造“磁力场”
为了吸引人才，外企不仅在“硬件”上“该出手时就出手”，而且在“软件”方面，努力营造以企业文化为核心的“磁场”，使员工们产生一种“归属感”。
朗讯科技公司董事长兼首席执行官亨利·肖克告诉他的部下：“公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智”，“当员工每天来上班时，他们应该得到机会去进行有意义的创造。”正是在这种理念的指导下，让员工“在一个以互相尊重、团体精神、努力诚实和坦率为准则的环境中工作”。IBM公司的企业文化致力于把传统家庭的和谐与现代企业的进取结合起来，把每位员工实现自身人生的价值理念，凝聚为企业源源不断的发展动力，注重“尊重员工，协助自重；适才适用，发挥潜能；人才培养，技能提升”的原则，强调工作中的价值与满足感。
外企不仅努力培育各自具有特色的企业文化，而且在员工培训方面也表现出很高的热情。
“摩托罗拉视教育和培训为投资而不是消费”，这一见解真是入木三分。摩托罗拉（中国）电子有限公司的人力资源总监邝德佳说：“人才是一种极其宝贵的资源，它会随着教育和培训的持续发展，而不断增加其价值。”他自信地宣称：“我们相信通过不断地栽培员工，一方面会使员工在工作中获得最大的成就感和满足感，另一方面，我们在人才培养上的投资将会得到全面的回报。”1995年5月，摩托罗拉大学在北京建立中国分校，年底，又在天津建立第二所分校。朗讯科技（中国）有限公司在员工培训方面同样不遗余力。他们推行的员工职业生涯规划颇为有效，每年用于培训的费用据说达数十万美金。
外企在精心培育企业文化和致力于员工培训方面，确实有许多高明的地方，从而形成了吸引人才的“强磁场”。相比之下，我们的国有企业在这方面是不是做得不太够，甚至很不够呢？
表2 样本企业人力资源指数总体状况分析
国有企业 民营企业 三资企业
总样本
报酬制度 3.23 3.14 3.32 3.21
信息沟通 3.26 3.24 3.45 3.29
组织效率 3.17 3.32 3.62 3.32
关心员工 3.38 3.27 3.25 3.31
组织目标 3.39 3.51 3.66 3.49
合作 3.35 3.35 3.60 3.40
内在满意度
3.27 3.38 3.46 3.35
组织结构 3.06 3.04 3.18 3.08
人际关系 3.39 3.48 3.57 3.46
组织环境 3.25 3.30 3.60 3.33
参与管理 3.07 3.09 3.17 3.10
基层管理 3.33 3.39 3.56 3.39
中高层管理
3.24 3.40 3.66 3.39
用人机制 3.09 3.20 3.47 3.21
职工精神与期望
3.30 3.36 3.58 3.38
总均值
3.25 3.30 3.47 3.31
表2是采用国际通行的人力资源指数分析法，对中国企业现有的人力资源开发与管理模式进行系统而客观的综合评估，该方法是南京大学国际商学院院长、博士生导师赵曙明教授在美国著名人力资源管理专家Frederick·Schuster博士长期研究的基础上，根据中国企业的实际情况而设计出来的一套人力资源管理测评系统。从1996年12月至1997年6月，历时半年，以问卷的形式在北京、上海、深圳、广州、重庆、武汉、宜昌、长沙、南京、无锡、苏州、镇江、济南等城市对近百家企业进行了实地调查得出的结果。
样本国有企业人力资源指数均值为3.25，低于民营企业(3.30)，低于三资企业(3.47)，也低于平均标准(3.31)，在总体上表明国有企业现阶段人力资源管理与开发水平的滞后性。三资企业由于从其产生之初就与市场经济紧密相连，其人力资源管理与国际接轨的程度较深，表现出较为良好的人力资源管理绩效。
经济体制改革的潮水，已把我们的国有企业“推”向市场，但是，在工资制度和工资水平上国企却并未真正走入市场。外企按市场价位招揽人才，我们的国企却显得“力不从心”。
有人说，人才市场的价格是让外企给“哄抬”上去的，“哄”也罢，“抬”也罢，反正这已成为现实。市场具有的度量作用，清晰地反映了市场人才的价值。
“最重要的、我最关心的，是人才。”小平同志在十几年前说的这句话，是我们今天需要铭记的。十年树木，百年树人。千秋大业，人才为本。21世纪正向我们走来，我们应该沉思，在人才竞争的赛场上，我们的国有企业应该怎样做，方能取胜？？？