基于组织模块化和技术模块化的跨国界研发网络体系结构“同构/异构”协作_网络架构论文

基于组织模块化与技术模块化“同构/异构”协同的跨边界研发网络架构，本文主要内容关键词为：同构论文,边界论文,化与论文,架构论文,模块论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       JEL Classification:L22 M10 031

       一、问题提出

       通过跨边界研发网络架构进行创新追赶逐渐成为中国企业实现赶超的必然路径(刘洋等，2013；Herrigel et al.，2013)。然而，由于组织身份差异和单体与系统技术差距的存在，中国企业在试图以并购、合资、新建等方式架构跨边界研发网络的过程中，往往被冠以“蛇吞象”、“与狼共舞”、“农村青年迎娶电影明星”式的解读①。在这种情境下如何合理设计跨边界研发网络的架构成为避免吞象后的消化不良、“与狼共舞”过程中跳出风格以及跨国婚姻婚后幸福的关键所在。

       引入模块化研究的视角，探索组织模块化和技术模块化的协同关系，以及这种关系在不同情境下呈现的不同设计规则，有助于解构跨边界研发网络架构的关键机制，进而启示中国后发企业如何做出相应的管理响应和开展特定研发活动。事实上，正如“镜像假设”带来的启示(MacCormack et al.，2012)②，组织模块化反映组织寻求问题解决方法的过程，而与之相对应的技术模块化，是预言产品绩效、多样性、过程灵活性和产业发展路径的依据。组织模块化和技术模块化的协同成为中国后发企业在架构跨边界研发网络过程中克服组织身份差异和单体与系统技术差距的着力点。

       基于此，本文通过四家高技术设备制造企业的探索性案例研究，试图揭示在跨边界研发网络架构过程中避免如下两个问题：①由于中国企业和发达国家企业长期处于不同的制度和文化环境之中，企业内部的规则、惯例和认知模式存在巨大差异，使得研发网络整合过程中存在不容忽视的身份主导逻辑差异问题。②由于焦点企业和被控制单元间的单体技术和系统技术差距，企业缺少独立设计架构规则、开发界面标准、控制通用模块的能力，进而在进行架构的整合与变革中必须面临的问题。

       二、研究设计

       1.案例选择与数据分析

       (1)案例选择。本文力图探索“中国后发企业如何通过协同组织模块化和技术模块化来架构跨边界的研发网络”问题，涉及的因果关系和互动机制没有得到充分解释。因此，采用探索式的多案例研究方法，以期展现这一过程作用机制(Langley et al.，2013)。选择浙江吉利控股集团(简称：吉利)、浙江银轮机械股份有限公司(简称：银轮)和浙江大华技术股份有限公司(简称：大华)三家案例企业的原则包括三个方面：①已经或正在开展跨边界研发网络的架构工作。②参与国际竞争且有较强的技术追赶需求。③研发网络架构过程均体现一定程度的模块化特征，同时又存在路径差异，对比案例有助于展示概念间的关系。此外，本文选择在跨边界研发网络架构中拥有较成熟经验的万向工业集团有限公司(简称：万向)作为参照引入案例分析过程。

       (2)数据分析。为提升研究信度和效度，多位研究者共同收集访谈数据、问卷数据、观察数据作为主要数据，同时收集公开信息、客户信息、新闻报道等二手数据，并对不同研究者和不同来源的数据进行三角验证(Eisenhardt，1989)。数据分析采用案例内与跨案例分析的范式，具体过程包括四个阶段：①基于收集的一手与二手数据，对单个案例进行数据梳理与核对，每个案例形成3万字左右的报告。②进行单个案例分析并试图获得理论涌现。③进行跨案例的比照，试图获得潜在规律的涌现。④针对模糊信息和关键信息再进行实地调研并与收集的二手数据进行交叉验证。经过以上四个阶段，通过反复分析和验证，进行多种数据间、现有理论和涌现理论间的比对，最终形成类似准试验的案例分析逻辑。

       2.案例分析框架

       本文是探索导向的研究，如前所述，在核心研究问题的指引下，通过涌现出的理论与案例实践不断比对，逐步形成案例分析的主要框架(如图1所示)。具体而言，首先分析跨边界研发网络架构的组织身份差异和单体与系统技术差距带来的障碍，然后分别从组织模块化和技术模块化的角度解构跨边界研发网络架构，并探索两者的协同对于克服跨边界研发网络架构障碍的模式与机制。文中提到的组织模块化和技术模块化均强调“过程”，而不是某个“状态”(MacDuffie，2013)③。组织模块化从组织子系统的半自律性和供求或合作双方信息共享的密度这两个角度刻画其过程(Furlan et al.，2013)，而技术模块化强调技术本身在开发和应用过程中分割形成半自律子系统和技术人员劳动分工两个方面的进程(Ernst，2005)。进一步，组织身份是指组织成员共同认定的关于组织核心，特别与持续的特征集合，其本身难以引导和改变(Albert，Whetten，1985)，因此在跨边界背景下，本文对固有的组织身份本身不作出解构，而是分析组织内部网络存在的多重组织身份带来的影响。最后，技术差距则是根据单体技术差距和系统技术差距两个维度进行识别(Henderson et al.，1990)，以期刻画中国企业，一方面在某些单体技术(如某种特殊材料设计技术等)落后于领先企业；另一方面在某些架构系统层面技术上(如为实现某种功能的某些技术的组合方式)与领先企业存在差距。

      

       图1 跨边界研发网络架构的主要分析框架

       资料来源：作者构建。

       三、跨边界研发网络架构的特征

       根据上文的分析框架，四个案例在组织模块化、技术模块化以及二者的协同，组织身份差异和单体与系统技术差距的管理，以及绩效方面表现出了相似和不同的特征(见表1)。①吉利为了获得沃尔沃的领先技术和市场影响力，不得不接受新建立跨边界研发组织内部的组织身份差异难以缩小这一事实，选择了在现有条件下最为稳妥的方式，依靠共建合资公司进行组织模块间交流，搭建组织模块化和技术模块化之间互动桥梁。②银轮通过招募中国背景员工并进行研发组织地理集中的方式，尽管牺牲了部分获得异质性人才的可能，却在一定程度上回避了整合中的潜在矛盾，使得组织模块化可以按照同构的模式和逐步形成的技术模块化进行协同。③以利用技术和实现快速反应为目的，大华借助市场能力展现了强大的架构控制力，最大程度降低了组织内发生潜在矛盾的概率，从而在一定程度上忽略了组织身份差异的存在，使得组织架构得以保持较高程度的模块化和灵活度。④已经建立起较为成熟研发系统的万向，依托自身国际化经验与技术能力将频繁收购获得的外部组织模块顺利纳入自身的跨边界研发网络之内，持续完善自身组织模块化和技术模块化同构协同体系。

       比较四个企业的架构方式，吉利和银轮都是在受到单体技术与系统技术差距和组织身份差异限制的情况下，选择最为实际可行的跨边界架构路径，而大华尽管同样面临整合高位势、高差异模块的难度，却依靠自身较强的技术能力和市场控制力获得了相对自由的选择权，这种自由的选择权在具有成熟国际化经验的万向得到更加明显的体现。

       四、跨边界研发网络架构障碍的管理

       总体而言，研发走出去的过程面临单体技术与系统技术差距的同时又受到较高的组织身份差异的影响，企业的组织是否实现模块化并不一定与企业的技术模块化呈正向关系。企业选择组织模块化和技术模块化协同的方式，更多的是在特定条件下主动或被动地接受最合理可行的策略。基于案例研究涌现的两个维度，即存在模块单元层面的单体技术差距与存在架构系统层面的系统技术差距，以及存在不同组织模块之间的组织身份差异的影响高低程度。本文构建了拼合式协同、聚拢式协同、获取式协同和整合式协同四条管理跨边界研发网络架构障碍的协同路径(如图2所示)。

      

      

       图2 中国企业跨边界研发网络架构障碍的管理

       资料来源：作者整理。

       1.拼合式协同

       组织模块化和技术模块化的拼合式协同发生在单体技术与系统技术差距均较大的情况。由于技术能力相对不足，企业很难在现有技术架构基础上引入目标模块并实现技术模块化，继而组织身份差异更加无法通过技术架构掌控力的获取进行逐渐弥合，反而会进一步扩大架构掌控力不足带来的影响。企业此时能做的是在接受障碍产生的影响难以改变的情况下，暂时将目标技术与目标组织拼合在一个框架之内，并且需要通过股权关系等强有力的方式获得绝对控制权。这类协同要求首先建立拥有控制权的组织架构，企业需要在买断专利、获得绝对控股的同时继续保持海外组织模块的天然分割状态，并在建立组织架构之后又采取组织模块化和技术模块化暂时异构的方式，通过架构内的长期交流与临时界面促进两个架构内部和两个架构之间的协同。

       以吉利为例，由于单体技术与系统技术能力均相对落后于沃尔沃，在收购沃尔沃的高位势企业之后，无法用自身拥有的技术架构去吞并沃尔沃的技术架构，甚至通过将自身技术架构向沃尔沃的技术架构靠拢的方式，也无法在短期内足以影响新架构的关键部分。因此，吉利通过收购建立起组织架构后，让沃尔沃这一组织模块最大限度地独立运营，沃尔沃的系统与吉利的研发网络呈现出一种拼合共存的状态。当组织模块拼合在一个框架内之后，组织架构内的交流和互动就可以带动技术模块的拼合。吉利的拼合式协同实现的关键在于吉利在组织架构和技术架构之内都找到了拼合的联结点：一方面，吉利历经3年的时间和沃尔沃成功在大庆成立合资公司并引入沃尔沃完整的设计、研发与制造体系，合资机构成为了吉利在中国的组织模块与欧洲组织模块沟通的桥梁；另一方面，吉利在收购的过程中逐渐签订协议以使用沃尔沃汽车计划在未来几年内逐步停用的一些技术，从而逐步加强技术交流。通过这种方式，吉利保证了沃尔沃品牌的原汁原味，也保持了沃尔沃原有的研发特性与研发质量。

       2.聚拢式协同

       企业在单体技术上积累的一定优势使得聚拢式协同成为可能。尽管系统技术差距仍然存在，让企业对技术架构的掌控力依旧不足，但可以依托自身在单体技术上积累的竞争力设计并实现基于现有技术模块基础的、可融合外部技术模块的技术架构，并将这一架构聚拢在自身可以控制的范围之内。此时组织身份差异对于组织模块化的影响使得企业无法轻易进行架构的自由规划，继而需要根据相对成熟的技术模块化的需求，在微调与完善现有技术架构的基础上设计相对应的组织架构。具体组织模块化的方式：①将研发组织集中在总部，减少对已有组织架构的调整，并保持组织模块化和技术模块化的同构；②通过以招聘文化背景较接近的研发人员为主、吸收纯海外背景人员为辅的方式，进一步回避潜在的多重组织身份引发的众多问题。

       以银轮为例，银轮在单件产品的研发能力上已经达到了国际同行水平，但在汽车和发动机热系统整体的研发设计能力以及模具系统的设计制造能力上还非常欠缺。在走出去过程中银轮与美国热动力国际公司共同组建中外合作企业，在美国设立研发机构，在英国设立办事处等，这些机构与总部之间都存在组织身份差异。针对这些问题，银轮构建技术模块化的方式是根据自身已有的技术体系进行微调式的设计，继而最大程度上保留了原有的技术优势。在银轮逐步形成较成熟技术模块化的同时，银轮以技术架构为参照基础设计了组织模块化的实现方式并让研发组织架构依旧高度集中在总部。银轮没有选择将研发力量进行网络化分散，正是为了回避海外员工与团队的组织身份差异带来的问题。为了将组织架构得以集中在总部，并且与技术架构保持一致，银轮以招聘中国背景的员工作为合资企业或海外分公司的主要研发人员，同时通过契约的方式将外籍研发人员引进组织单元内部，从而在并不需要改变其关于组织身份的主导逻辑的状态下，建立具有国际化属性，但又不会存在过大组织身份差异引发的潜在问题。通过这些做法，银轮的聚拢式协同得以实现。

       3.获取式协同

       当系统技术差距较小时，企业对于架构的控制能力会更强。此时，尽管企业需要获取外部全新的单体技术填充自身技术体系的空缺，但是企业已经拥有更多的自主权来选择最优路径，组织模块化和技术模块化的同步整合成为可能。以大华为代表的企业，随着研发走出去的进程，不断对组织模块化和技术模块化的协同进行调整，“超模块”等组织模块的变化形式也会因需出现。获取式协同表现为企业以同构或更高层次的异构的方式，同步实现组织模块化和技术模块化的最优组合。此时，虽然多重组织身份一样难以引导和改变，但其带来的影响已经无法成为跨边界研发网络架构的障碍。一方面，可以建立发挥模块化的优势增强模块化子系统的自律性、隔离多重组织身份带来的影响；另一方面，可以依托强的架构控制力(例如在主要市场上的主导能力)取代传统的股权控制方式以减少整合的阻力。

       以大华为例，自2006年，大华首先与美国亚德诺半导体(ADI)组建了“大华—ADI联合实验室”，主要从事CODEC/DSP的研发，又和德州仪器(TI)组建了“大华技术—美国TI视音频应用联合实验室”，主要从事硬件加速编码算法以及ISP图像处理技术的优化。大华并没有采用以高位势企业所在地作为合作机构选址地点的传统方式，而是要求将两个实验室直接整合到杭州本地的研发中心内部，从而贴近市场需求的最前端。在与索尼、希捷、苹果等国际企业进行技术合作的过程中，大华也让这些企业尽可能配合完成自己提出的要求。大华并没有试图收购、兼并或控股这些合作伙伴，也没有成立合资公司，也就是说大华不准备利用股权关系来拥有更多的高位势企业技术的控制。大华的技术诉求是在自身的研发网络之内利用这些技术，从而更加快速地把这些技术的优势融合到自己的产品研发过程之中。这种以快速获取技术为目标的协同方式更加符合松散耦合的模块化思路，也让大华可以在最大限度上回避技术差距和组织身份差异带来的影响，同时实现组织模块化和技术模块化。

       4.整合式协同

       当单体技术能力差距与系统技术能力差距均较小时，企业就可以做到跨边界研发网络架构的真正整合。这种情况多见于已经建立相对完善的技术架构与组织架构的大企业集团，当其拓展新的技术领域时，需要跨边界地整合外部成熟的、新颖的零部件技术，以完善现有的技术创新体系。整合式协同以寻求海外技术采购的企业为代表，以万向为例，在21世纪初连续收购兼并了ID公司、LT公司、OAI公司、UAI公司等同业企业，从而获取了这些企业最擅长的零部件技术，并将这些单元技术整合到自身的研发网络架构之内。此时，由于企业已经建立了相对完善的组织架构和技术架构，并且已经拥有了比较成熟的系统技术能力，因此，可以基本不改变现有的组织模块化与技术模块化之间的协同关系，组织身份差异也不会对单体技术采购与填充的过程带来太大的影响。整合式协同可以保持研发网络的相对稳定，当企业需要进行架构再整合时，才需要打破现有的架构协同方式。例如，2014年万向继续在国际电动汽车领域展开行动，除了继续考虑对菲斯科的收购，并且有意向和特斯拉进行合作。如果未来万向发现为了这些同时跨越地理边界与技术边界的行动，需要调整现行组织架构与技术架构，原有的整合式协同方式就会被改变。由于发展到能够掌控整合式协同的企业已经比较成熟，因此，本文在讨论后发企业的技术追赶问题时，只把万向作为对照案例进行探讨。

       五、组织模块化和技术模块化异构与同构协同范式

       前文发现了组织模块化和技术模块化的协同是管理跨边界研发网络架构障碍的重要方式。事实上，案例研究更进一步发现了两种组织模块化和技术模块化的协同范式：异构(Isomeric)范式和同构(Isomorphic)范式。异构范式包括两种类型：第一种短时异构，即先建立拥有股权控制力的组织架构。然后逐渐形成技术架构，并在保持两者暂时异构的情况下，通过研发组织内的大量协调作用影响技术模块化的完善和优化；第二种长时异构，技术架构是完全根据自身产品技术的分割特点达到高模块化的设计，同时组织架构则保留了部分原有的一体化形态或加入不同形式的模块单元，呈现出更多样化的设计方式，保持两者的这种长时异构使得企业可以更方便与灵活地接受不同类型的外部模块单元来增强大规模定制的功能。同构范式则是指企业同步实现组织模块化和技术模块化，或首先建立模块化程度相对较高的技术架构(或组织架构)作为突破口并在此基础上建立相对应的组织架构(或技术架构)，两者同构状态的取得可以获取系统运行的最大效率。同构范式也可以有短时同构和长时同构两种类型。短时同构是企业为了保持现有优势或降低成本，基于现行的技术架构(或组织架构)，设计与之相对同构的组织架构(或技术架构)。随着跨边界研发网络的不断拓展和技术追赶要求的不断提升，这种暂时取得的同构状态可能需要随时被打破。而长时同构正是“镜像假设”所描述的最具有系统自协调能力的协同方式。当企业像万向一样在自身领域有能力设计并实现组织模块化和技术模块化，并且这种设计被证明有效且不会因跨边界的研发活动而被迫做出较大改变时，“长时”与“同构”得以同时实现。无法实现这种理想状态的企业，往往需要选择短时异构、短时同构与长时异构三种状态。

       1.短时异构

       短时异构适用于单体技术与系统技术差距较大、组织身份差异较高的情况。2009年3月，吉利成功收购了澳大利亚自动变速器公司，并且迅速将其自动变速器的核心技术纳入到了自己的技术架构之中，但收购后研发人才的大量流失让澳大利亚在研的多个变速箱产品开发项目停滞。由于拥有这样的国际并购经验，当吉利收购技术差距更大、组织身份差异更明显的沃尔沃时，吉利承认并重视与沃尔沃之间存在的高差异并主动选择了组织架构和技术架构异构的方式。吉利研究院原有的组织模块包括综合管理、整车开发、总成开发、开发支持和产品工程五大部分，并新设立了项目管理五部作为组织架构中的模块化界面。然而沃尔沃在欧洲的模块与在大庆的模块，并没有完全纳入到吉利原有的高模块化程度的组织架构之中。吉利对沃尔沃技术模块的处理方式则完全不同。吉利虽然没有将双方技术模块纳入同一架构，但通过技术合作协议的签署将中级车型平台、车内空气质量控制系统以及汽车安全技术首先引入到技术架构之中，其中吉利新的中级车平台与沃尔沃实现平台共享和共线生产，共享零部件比例提升一倍以上。在跨边界研发网络层面，暂时处于异构状态下的组织模块化与技术模块化程度均不高，但这却是吉利在受限情况下最能产生效益的架构方式(如图3所示)。

      

       图3 吉利组织模块化与技术模块化短时异构协同

       资料来源：作者整理构建。

       2.短时同构

       短时同构适用于单体技术差距小和系统技术差距大、组织身份差异大的情况。银轮的技术架构分两个层次：第一层次的模块按照产品的“所属系统”划分为冷却模块、排放后处理模块、智能冷却模块三大模块；第二层次分别对应三大所属系统模块具体技术的各个子模块。逐步形成较成熟技术模块的同时，银轮以此技术架构为基础规划设计了其组织架构。组织架构划分完全对应技术架构的第一层次(如图4所示)，包含冷却模块、排放后处理模块、智能冷却模块这三大组织模块，分属于这三个组织模块的研究组和项目团队依靠组织原有的惯例和沟通方式进行互动与合作。尽管银轮的研发网络进行了跨边界的拓展，但其主要研发团队的力量依旧高度集中在国内总部，而总部外的研发布点则是为总部提供研发支持和技术中转窗口。组织架构的模块集中程度高，并且高度对应技术架构，因此没有以实现子模块的精细设计、模块分割的高程度为要求进行设计，而是在一定程度上保留了银轮原有的一体化组织架构的特征，组织架构运作的最有效方式依旧是组织单元之间充分和紧密的交流互动，组织模块化的程度较之技术模块化的程度相对较低。由于在单体技术上已积累一定优势而相对欠缺系统技术，所以银轮选择首先建立模块化程度较高的技术架构作为突破口，在此基础上再根据技术架构的需求建立相对应的组织架构，两者在现阶段保持同构协同的状态，但随着银轮对跨边界研发网络功能与效率的要求不断提升，这种暂时性的同构协同方式可能需要被逐渐打破。

       3.长时异构

       长时异构适用于单体技术与系统技术差距小、组织身份差异也较小的情况。由于大华系统技术能力较强、涉及的技术体系又较容易分割，大华的技术架构呈现出高的模块化程度。大华的技术架构由四大技术模块组成：基础存储技术模块、前端高清技术模块、智能化技术模块、系统平台技术模块，四个第一层次的技术模块均包含更为细分的子模块。大华组织架构同样包含四个主要模块，但是这四个模块却与技术架构的四模块并不一一对应。其中，基础研究模块和产品研发模块是对应技术架构四个模块，两者共同提供的组织功能可以支持技术架构四大模块的研发需求(如图5所示)。海外联合实验室模块(包括“大华—ADI联合实验室”和“大华技术—美国TI视音频应用联合实验室”)则与基础研究模块、产品研发模块内部相应的子模块进行直接对接来获取外部研发力量，例如“大华—ADI联合实验室”在视频和图像前处理技术方面的研究，可以直接与产品研发模块的“前端产品研发”子模块进行对接。而共性技术模块被设计作为“超模块”的形式引入组织架构，对其他三个模块提供三方面的功能支持：共性基础技术支持，技术应用支持，个性化和前沿领域的技术支持。共性技术模块内8个子模块的承担团队可以“灵活机动地组合进入具体研发活动过程中”，并且基于超模块的功能，不按事先设计好的界面规则自动产生松散耦合，而是对特色化需要的技术要求进行密切配合(王凤彬等，2011)。保持组织模块化和技术模块化的这种异构协同，可以使大华更方便地获取和接纳外部新颖的、独特的、模块化界面较少的单元(Argyres，Bigelow，2010)进一步提升在尖端技术领域的响应能力。

      

       图4 银轮组织模块化与技术模块化短时同构协同

       资料来源：作者整理构建。

      

       图5 大华组织模块化与技术模块化长时异构协同

       资料来源：作者整理构建。

       六、组织身份差异的管理响应机制

       通过案例分析，本文进一步发现中国企业在基于组织模块化和技术模块化同构/异构协同架构跨边界研发网络中，需要特别注意对于跨边界网络内部组织单元间的组织身份差异进行管理，并通过“接受、减弱、回避、整合”四种管理响应机制实现。

       1.接受式的组织身份管理响应机制

       企业很难改变巨大的组织身份差异，如果试图做出组织身份边界的变革和整合，可能导致组织架构或技术架构的运作模式失去持续性，继而导致研发活动的紊乱与研发人员的流失。此时，企业必须接受组织身份差异存在的事实并在保持这种差距的情况下构建研发网络。例如，当吉利建立了拥有控制权的组织架构之后，为了防止国际化整合中可能出现的人才流失，选择不去引导或改变跨边界研发网络内的组织身份差异，而是接受这种差异的存在并尽可能配合沃尔沃研发团队的工作习惯。吉利在战略层面制定规划之后就放手沃尔沃独立运行，原沃尔沃管理层将拥有执行商业计划的自主权，并且让大众汽车北美区原首席执行官加入沃尔沃并接任总裁兼首席执行官一职，这些做法最大程度上保持了沃尔沃组织成员的企业文化与品牌自尊感。此外，吉利分别与沃尔沃的长期供应商美国江森自控以及法国弗吉亚公司建立长期合作关系，并让沃尔沃与福特将继续保持密切的零部件相互供应关系，从而最大限度地还原沃尔沃的供应链，即保持了沃尔沃技术架构原有的运作模式，让沃尔沃的组织模块运行方式不需要作出改变。

       2.减弱式的组织身份管理响应机制

       企业希望尽可能保持已经积累的架构优势，因此需要具有设计、运营和掌控架构的能力，而较高的组织身份差异会对企业架构能力的培养造成障碍。此时，企业可以尝试通过各种手段减弱组织身份差异带来的影响。例如，银轮为了在保持现有单体技术优势的基础上培养架构能力，在设计组织架构时没有将研发力量进行分散化，从而试图回避海外团队的组织身份管理问题。银轮建立合资企业或海外分公司时喜欢招聘“中国籍员工或当地华人”作研发人员，他们对中国制度和文化背景的熟悉让银轮容易引导其心智模式进行转变并接受新的组织身份边界。而外籍研发人员则成为银轮总部研发团队的非常规力量，包括通过收购和合资获得的技术团队、与国际客户合作研发引入的技术人员、合作研究机构长期派驻的专家(如奥地利AVL研究所、白俄罗斯雷科夫研究所)、技术咨询提供商派遣的研发人员(如德国MWH公司)等外籍人员，都通过契约方式引入组织架构之中来提供技术交流和技术指导。这个过程不需要改变其组织身份差异，使银轮的组织架构得以集中在总部并且与技术架构保持一致。减弱组织身份差异的影响之后，架构内模块的联系变得更加便利和紧密，架构调整与架构能力培养工作可以相对稳定地进行，模块化再整合需要的成本也因此减少。

       3.回避式的组织身份管理响应机制

       股权关系尤其是控股和收购的引入势必会引发目标组织成员对于组织身份持续性的忧虑，因而无法忽略组织身份差异带来的影响。然而当企业对跨边界的伙伴关系具有较强的话语权时，可以通过合作的方式取代股权关系，从而回避组织身份差异问题。例如，TI、索尼等国际顶级厂商的研发人员必然与大华的研发团队之间存在很大的组织身份差异，但大华在没有控股关系作为约束的情况下面向外部研发团队展开“以我为主”的研发组织拓展，并在实现技术共享和芯片同步发行的过程中让外国一流企业根据大华的需求提供OEM。实现这一战略的关键因素，一方面，来自于大华占绝对优势的市场占有率和市场潜力，国际企业在中国的业务量很大程度上依赖大华来完成，因而大华掌握了更多的合作关系主导权；另一方面，来自大华在核心技术领域的优势，即有能力去设计和掌控架构的关键部分。大华对于合作关系的控制力回避了组织身份差距可能带来的影响，使得实现组织模块化和技术模块化的过程拥有更多自主空间。

       4.整合式的组织身份管理响应机制

       当企业有能力实现组织模块化与技术模块化的整合式协同时，企业就可以尝试整合存在于跨边界研发网络中的多重组织身份。整合式的响应机制比减弱和回避的方式更难实现，需要企业具有更强的技术整合与国际运作的经验。以万向为例，万向之所以把多家企业整合到自己的研发网络之中并消化其中存在的组织身份差异，不仅在于万向拥有较强的技术能力与丰富的技术整合经验，还在于万向在收购一系列美国公司前后一直秉承美国化的原则。万向本身长期在美国市场从事实体经营并且在美国从事融资与投资工作，万向在美国的收购又以万向美国公司为收购主体，收购过程中聘请美国的团队，并与美国的金融机构开展合作，收购之后继续招聘当地的员工。这一系列的美国化措施，一方面，从一开始就逐渐缩小与目标企业的组织身份差异；另一方面，又积累了顺利进行多重组织身份整合的经验与技能。

       七、结论与启示

       针对“中国后发企业如何通过协同组织模块化和技术模块化架构跨边界研发网络”这一问题，本文通过四家高技术企业的探索性案例研究发现的主要结论：①组织模块化与技术模块化的协同是管理跨边界研发网络架构障碍，特别是管理组织身份差异和单体技术与系统技术差距的核心机制。②组织模块化和技术模块化的协同模式包括同构和异构两种范式，短时同构/长时同构、短时异构/长时异构四种类型，分别适用于不同的组织身份差异和单体技术与系统技术差距的情况。③面对组织身份差异，企业可以实施“接受、减弱、回避、整合”四种管理响应机制。本文结论的创新点在于结合战略管理研究中的单体技术与系统技术的差距和组织行为研究关注的组织身份差异两个维度，从新的角度解构了跨边界研发网络架构中的通病，并提出组织模块化和技术模块化协同这一角度的解决思路和相应的保障措施，创新性地提出组织模块化和技术模块化的同构/异构匹配模式，填补了学术界一直争论的“镜像假设”存在的不足。本文的这些结论有以下两方面的启示意义。

       1.直接启示：跨边界研发网络架构的障碍克服与协同运作机制

       (1)利用组织模块化和技术模块化的互补效应，管理技术差距和组织身份差异。受到技术因素与多重组织身份的影响，中国企业的跨边界研发网络无法做到一步到位地践行镜像假设，因此需要在建立跨边界研发网络之后逐步对之进行完善和升级。由于知识和认知同时嵌入在组织的实践活动之中(Nag et al.，2007)会共同影响架构的运作，因此，为了发挥组织模块化和技术模块化的互补效应并最大化模块化带来的系统性好处，需要同时进行架构能力培养机制与架构运作协调机制的实施。为此，企业需要设计常规的架构界面规则，通过技术模块间的互动与研发团队间的交流，逐渐缩小技术差距以培育架构能力，缩小认同差距以协调架构运作；企业也需要适当引入实时的、按需的人为响应，在系统的自协调功能失调时确保组织模块化和技术模块化的充分互动，从而促进跨边界的研发网络达到同构协同或者更进一步的高层次异构协同的状态。

       (2)利用组织模块化和技术模块化的替代效应，实现两者的同构/异构协同范式转变。组织模块化和技术模块化的替代效应在于通过知识的扩散与转移、研发活动的展开与研发人员的合作互动，实现两者的相互影响和相互带动。当面对难以改变的限制条件时，中国企业往往没有能力同时实现组织模块化和技术模块化，企业必须在两者之中选择较为可行、较为有效或者实现成本较低的一者，首先架构起组织模块化或技术模块化，从而绕开或者回避跨边界研发网络的外部阻力与内生性障碍，获得技术追赶的最快通路。在实现两者之一的情况下，企业可以利用其替代效应暂时实现一个初步具有模块化系统性优势的研发网络架构，继而可以谋求组织模块化和技术模块化协同方式的升级。

       (3)充分发挥架构控制权获得机制、架构能力的培养机制、架构运作的协调机制的作用，保障组织模块化和技术模块化同构/异构协同的实现。①中国企业需要特别注意获取控制权的方式和控制权的强弱，从而考虑组织身份差异和单体技术与系统技术差距的不同条件，设计组织架构和技术架构以增强架构的控制力。获取控制权可以采用传统的股权、契约方式，也可以通过市场话语权的取得来获取。②为了在获得控制权之后使研发网络架构能够得到长期有效运行，企业必须在现有能力的基础上逐渐培养和积累架构能力。架构能力的强弱不仅依赖于企业的管理能力，也依赖于企业的技术能力基础，因此，架构能力的培养必须与后发企业的技术追赶共同进行并需要逐渐积累、实时调整。③模块的自协调机制和架构运作协调的机制是建立组织模块化和技术模块化互动的桥梁，中国企业应当特别注重架构运作协调机制的运用与实施，例如长期与短期的项目组、高频的互访交流、正式与非正式的会议制度、定期的技术指导，以及利用信息技术进行的跨界协调等(欧阳桃花等，2012)。如图6所示，在架构跨边界研发网络过程中，组织身份差异和单体技术与系统技术差距要求中国企业通过股权收购等强控制力的机制及时获取架构控制权，保障自身能够决定组织模块化和技术模块化实现的次序和方式，之后需要进一步通过人才引进等方式逐步培养架构能力保障同构/异构协同的实现，最后需要通过有效的架构运作协调机制保障这种协同并最终成功架构起跨边界研发网络。

      

       图6 组织模块化和技术模块化协同的保障机制

       资料来源：作者构建。

       2.引申启示：跨边界研发网络架构设计的二元性

       本文结论拥有进一步的引申启示：跨边界研发网络的不同设计方式，正是反映了组织模块化和技术模块化协同关系中体现的多重的二元性(Ambidexterity)(O’Reilly，Tushman，2013)，这些二元性问题必须依据情境得到足够重视和充分考虑。

       (1)同构/异构间的二元：组织架构或技术架构的模块化，可以增强组织的运作效率。而根据镜面假设，保持两者的同构是为了更有效地提升架构的自我协调能力(Sanchez，Mahoney，2012)，从而更好发挥模块化带来的减少认知复杂性、增加组织适应性等一系列好处(Baldwin，Clark，2000)。然而，发展中国家的企业在寻求海外研发力量时，可能无法做到两者的同构协调。在朝着两者同构的理想状态发展的过程中，需要根据企业运作实际选择当下最优的设计规则，分别在组织架构和技术架构中找到突破口，从而阶段性取得并保持两者的异构状态。当企业能在相对较长的时期内稳定地控制研发网络的整体架构并且逐渐累积了较强的架构能力时，企业就可以考虑改变这种阶段性的异构状态，实现更具有自我协调能力的架构设计。因此，组织模块化和技术模块化的同构/异构协同并非“非此即彼”，两者可以在不同情境条件下交替出现，使组织模块化和技术模块化呈现出或互补、或替代的关系。

       (2)模块化和关联性间的二元：中国企业研发网络设计的合理性，体现在需要同时展现架构的模块化和关联性(Relatedness)。企业建立模块化架构是为了面对飞速变化的市场环境和技术环境时，能够增强组织的柔性和效率并减少组织内的交易成本(Baldwin，2008)。然而，各种限制条件会使模块化架构只能处于半完成状态，必须在引入模块化设计的同时加入关联性设计，才能协调系统的潜在分歧。架构的模块化特征可以利用企业的“基因库”产生和获得多样性，而架构的关联性特征则可以促进组织内要素的重组(Galunic，Eisenhardt，2001)。因此，在理论上松散耦合程度高的架构并不一定适合中国企业的实际需求。相对对立的模块化和关联性需要保持一个二元平衡的状态：一方面，企业必须在“设计过分精细的模块化系统的不稳定效应”和“一个过早整合的初级设计的固定效应”间做出取舍(Ethiraj，Levinthal，2004)；另一方面，又要同时保留模块化设计和关联性设计各自带来的系统性好处并实现两者平衡。

       (3)权力和地位间的二元：在跨边界的收购与兼并过程中，更具有统治地位的组织方更容易控制架构的关键部分，因而也更能保持自身组织身份的持续性。然而，一个具有更高行业地位的小公司可能会被业内声望较低的大公司收购。中国企业正是寻求对于具有高技术、高声望和高行业地位的单元的获取，此时权力(Power)间差异和地位(Status)间差异必然存在不对等。一方面，这种不对等使得多重组织身份带来的问题更为突出，也使得整合后的各个利益相关方在取得架构控制权时扮演更复杂的角色，权力和地位的角力使得跨边界研发网络架构过程更加不易掌控。另一方面，由于权力的差异对于组织身份持续性的影响比地位的差异更明显(Knippenberg et al.，2002)，因此权力的获取仍可作为中国企业控制组织架构的突破口。中国企业需要利用权力和地位之间不平衡到平衡的状态转换所带来的治理和控制机会，为组织模块化和技术模块化同构/异构协同的设计提供空间。

       (4)效率与效益间的二元：中国企业选用架构跨边界研发网络的方式来取代传统的技术学习，其中一个重要目的就是要在国际化竞争中最快速地实现技术追赶，所以需要尽快解决在实现组织模块化或技术模块化过程中遇到的问题。然而，组织身份差异的难以改变让追求速度与效率的思路受到了挑战。如果为了“效率”贸然采取激进的整合式组织身份管理响应机制，或者对跨边界分支机构内部的组织身份进行强行改变与消除，就可能伤害架构跨边界研发网络的“效益”。组织身份的快速改变会让研发人员体验到强烈的不连续感，继而引发研发人员对于新组织身份的抵制；过多的整合或变革措施会给研发工作带来太多的非常规内容，从而损害研发人员对研发活动本身的积极性与创造力。因此，企业在追求效率的同时必须把对效益的损害尽可能降低，尤其在面临组织身份差异这样特殊的情境因素时，需要采取接受或回避这样稳健的管理响应机制，花费更多时间来完善研发网络架构的状态，从而实现效率与效益之间的二元平衡。

       注释：

       ①正如Peng et al.(2008)所述，中国企业海外扩张的方式多以并购为主，合资与新建为辅，而这些方式扩张的主要目的是通过获取技术相关知识构筑跳板(Luo，Tung，2007)，因此，本文关注通过这些方式构筑跨边界的研发网络这一方面，特别聚焦于并购、合资和新建以研发为核心的组织。

       ②镜像假设(Mirroring Hypothesis)是指组织模块化和技术模块化之间趋于“相符合”(Correspondence)，该假设为讨论组织模块化和技术模块化之间关系的基本观点，具体参见Colfera and Baldwin(2010)对于102篇相关文章的综述。

       ③有关模块(Module)、模块性(Modularity)和模块化(Modularization)等相近概念之间关系的讨论详见MacDuffie(2013)。本文关注模块化(Modularization)这一过程，而非模块本身，抑或模块性这一状态，回归到Simon(1962)近可分解性(Near Decomposability)的思想，本文强调模块化是一个演化过程，逐步改进但不会彻底完成。

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