零售业的十一套“组合拳”，本文主要内容关键词为：组合论文,零售业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如果说中国连锁零售行业中经营业态的含糊让你眼晕，那么在经营中的组合拳法可能更是让你雾里看花了。
在国内的连锁零售行业中，有一些看似违背了营销行业的核心理论的企业行为却获得了一个又一个的成功，这些成功事件的背后看似是中国连锁零售行业市场不健全的原因，其实它有着更多的值得研究的问题存在。
业态模式之辨
就如营销行业的定位理论来说吧，讲究的是各个零售业态的管理经营定位准确，否则将可能使得企业由于定位不准确而失败，但是在国内的零售行业中，不论外资还是内资企业都在不断的去适合当地的市场，进而产生了一些值得深思的跨业态的经营企业。
模式一：超市+百货
按说百货店就是百货店，超市就是超市的经营模式，怎么能够将两者含糊其辞呢？然而，在2002年前后万佳模式或许行业内的同行们都不会陌生，当初万佳模式成功的关键是其将经营定位介于了超市和百货之间，有超市的“形”，而执行的是百货的“实”。这种四不像的经营模式竟然也在深圳获得了一线生机，并且不断发展起来，成为广东连锁零售行业的鳌头，这种现象的产生一方面应当说是由于在广东的商业环境所引发的，消费者一方面需要物美价廉的超市商品，而另外一个方面又存在老式的百货商场逐步被淘汰，百货店的市场猛然间存在的市场缺失，引发了一场介于两者之间的过渡模式，这种方式目前还在为国内的一些商家所模仿，但大部分的商家已经不再执行原本的万佳“商品结构”模式了……
模式二：超市+便利店
标准超市的门店一般是面积在200～400平米左右的门店，而便利店是定位于便民快捷的小型门店。然而，在上海的华联超市却能够在原有超市的一角，划出约50平方米面积，实行24小时对外营业，让消费者同时享受到便利店和超市的优势之处。由于便利角不用选址，成本较低，而且便利角因为有超市的支撑，弥补了一些便利店品种不足的缺陷。
这是一种折中还是一种妥协？
是定位不准还是因地制宜？
首创便利角业态的上海华联超市有关负责人曾经认为便利角直接开设在原有的华联超市中，其中出售商品的价格和华联超市中的商品等价，而且便利角是全天候开放。
在业态划分上，超市和便利店属两个不同门类，从门店选址、商品品种到服务方式都有区别，虽然从业态而言，便利店与超市关系是最为紧密的，也是最为近似的，尤其在早期的便利店正是脱胎于超市而出现的。但是在实际的运作过程中，便利店所出售的商品和提供的服务是否就是标准超市的“微缩版”的问题如果还不清楚，那么，这种超市+便利店的经营模式或许还会继续下去……
模式三：会员店+非会员店
曾经有一段时间，在上海市民去麦德龙商场购物时发现只需凭身份证，就能免费拿到一张没有标明截止日期的“入场券”——临时会员卡。麦德龙长期以来给人留下“死板”印象：只专情于单位、团体、私营业主等“专业客户”，且须凭会员卡才能进入商场购物。如今它的大门为何肯向普通市民敞开？麦德龙中国有限公司有关人士对此的解释是，此举是想更大限度地发展目标客户群。据这位人士介绍，办理临时会员卡的活动仅限于中国内地，时间也仅仅只有几个月，临时会员卡只能在一段时间内使用，今后，无论是把临时会员卡转为会员卡，还是办理会员卡，都必须出具企业的营业执照，等等。
同时，零售巨头的沃尔玛在国内也存在沃尔玛购物广场和山姆会员店的开店踌躇……在中国目前的这种消费市场情况下，完全照搬国外的成功模式是否合适呢？会员店的经营模式经过欧美零售发达地区的长期经营如火如荼，为什么到了中国就难以走下去了呢？
有人说：“会员店的模式进入中国还太早了，目前是大型综合超市的天下……”
或许有人认为：“中国人对于价格的敏感度太高，尤其是购物前买门票（办理会员卡）不妥……”
还有人认为：“好好的一个卖场，为什么要分三六九等呢？顾客越多不是越好吗？有钱不挣，这些企业肯定有点傻……”
最新的消息是沃尔玛在国内山姆会员店的业态模式可能会停止开新店了，而执着的德国人还在从现有的消费群体中挑选自己认为有价值的集团顾客，而将其他的普通消费者关在了门外。
连锁经营中的组合拳法
如果说中国连锁零售行业中经营业态的含糊让你眼晕，那么在经营中的组合拳法可能更是让你雾里看花了。
组合拳法之一：业态+业态——多业态组合
随着中国零售行业的快速发展，国内十年的零售历程走过了欧美数十年的商业演变历程。就在两年前，零售企业关注的业态创新，留意的企业规模。一个规模不大的企业能够将数种业态组合在同一个零售品牌名称之下，冠以一个名词“多业态发展”，认为这是不将鸡蛋放在一个篮子中。于是乎，一个企业中既有百货、便利店、标准超市、社区店、折扣店、大型仓储式超市、家居建材超市甚至餐饮连锁等多种模式融为一体，这种融合能力超过了中国历史上任何一次种族的融合，文化的融合和观念的融合。
多业态合并的起因：第一，有店铺没有办法利用，将多种业态集中在一起能够集中人气，增强一次性购买的吸引力；第二，认为不同业态的商品采购是相似的，“一个猪也是赶，一群猪也是放”，索性就开得大一点；第三，对于新型业态的热衷和对企业经营规模的过分追求，认为企业可以通过“大跃进”的方式快速步入世界500强。
事到如今，我们看到的国内的多业态发展的企业还有几个存活下来了？可能不多吧。
组合拳法之二：区域+区域——跨区域发展
对于国内的连锁零售企业来说，曾几何时，开发新店是企业成长的关键因素。某些在一个城市生意兴隆的企业，因为禁不住外地企业的投资诱惑，盲目在全国各地四处开店，导致人才流失，门店商品竞争力不强，商品配送不上等一系列的问题接连出现，尤其以当年的福建华榕超市为代表的，跨区域远距离开店，认为连锁店的模式就是不断复制现有的手头资源，于是乎将本地的商品运输了过去，将本地的人才输了出去，将本地的管理经验传授了过去，可是却忘记了最为关键的地域差异和“消费者的需求差异”。结果往往因为资金链的断裂影响了全盘的发展。
组合拳法之三：商业+地产开发
不知何时，商业地产成为了一个为各界所关注的事情。随着商业的快速发展，与之相配套的地产行业也紧跟着这一潮流迅速发展起来，与商业企业签订联合发展的合同意向。其中比较典型的就是：大连万达购物广场最为引人关注。
虽然大连万达只是商业物业管理服务者，而不是购物广场的经营者。但是其通过物业资源创造价值，借助零售商实现其地产的商业价值。在商业地产的价值链中，其物业管理服务商只能赚取物业的第二次增值，而前端商业地产供应链和末端商品销售链上的增值则分别分配给商业房产开发商和入驻购物广场的零售商。因此，想方设法使购得的物业升值，就成为购物广场经营者延长商业地产销售环节增值链的重要手段。
房地产商经营购物广场，最大的优势在于前期建设。首先，房地产商凭借其开发经验，能够取得升值潜力大的良好地段，并在审批、购地、控制开发成本等方面具有优势；其次，房地产商对购物广场自行开发、直接经营，等于将上述价值链中的前两个环节合而为一；再次，房地产商自行经营购物广场，将为其提供大量现金流。
房地产商经营购物广场，最大的劣势在于缺乏商业管理经验，在卖场布局和购物广场的设计方面缺乏概念。在与零售商的谈判方面，开发购物广场的房地产商凭借其所掌握的物业资源，房地产开发商在谈判中拥有相当大的筹码。但存在的问题是，由于对消费需求和商圈经济特点缺乏专业研究，难以把握市场定位。入驻商家的选择与管理可能是房地产商经营购物广场遇到的最大难题。
而相对来说，零售商反向介入房地产开发行业，整合产业链，经营购物广场的则比较少见。房地产开发的成本很高，对原本就面临资金瓶颈的商业企业来说，存在相当难度。因此，零售商委托房地产开发商新建购物广场，然后购买或者租赁物业的方式，租售给商户，赚取物业升值价值。这种方式使得零售商不得不将商业地产在开发建设过程中的增值让渡给房地产开发商。
组合拳法之四：零售+金融投资
有些企业以经营零售企业为虚，占用和获取资金使用为实，利用零售企业巨大的融资能力，不断的侵占供应商的货款资金，然后利用这些款项转投资于其他占用资金量比较大，获利更多的行业。
表面上，零售企业是一个低毛利的企业，然而为什么这个行业有成为了众所瞩目的行业呢？就是因为其资金的融集能力。
例如在一家上万平米的大型商场门店，每日的营业额在50万左右，平均商品周转天数为20天，而其货款的支付账期为60天，那么企业就可以将供应商的货款多占用40天，同时又可以从供应商处继续订购新的商品。随着零售企业的经营天数的延续，门店可以滞留的供应商货款日益增加，于是，零售商就会将这一部分的资金用于炒作各种金融投资项目，例如股票、证券、期货、保险等项目，借以获取更多的利润。
组合拳法之五：零售+自有品牌开发
自有发展自己的品牌的商品，如今已经成为了国内零售商家争相竞取的热点。自有品牌的发展，一方面有助于零售商获取更多的商品利益，另外一个方面也容易增强消费者对于门店的信任程度。
随着自有品牌商品的不断扩展，零售商也可能会逐步对上游的生产厂商进行控制，从而达到供应链体系和商品设计开发的一体化。
组合拳法之六：零售+数据分析
连锁零售企业由于与末端消费者的密切关系，掌握了大量的消费者的购物信息和趋势，于是其独立或者和相关的信息调查公司共同分析和研究手头的消费者购物信息，了解其商品的销售趋势，然后将这些分析结果提供给厂商获取利益，或者作为投资的条件与厂商共同开发新的商品。在国外甚至有些不法商家可能会将一些消费者的个人信息透露给第三方公司，通过出卖消费者的个人信息获取收益。利用消费者的消费信息获取为企业的经营决策提供建议将是未来零售商的发展重点。
对于信息技术企业和制造厂商来说，零售商手中巨大的数据资源就好像是一个阿里巴巴的藏宝库，而零售商却是一个坐在门口的看门人，只是知道向库房中不断地堆积珠宝，而不知道如何让这些宝藏发挥其作用。
随着信息技术的不断发展，零售商手中的信息资源一定会成为仅次于商品销售的第二大获利单元。
组合拳法之七：零售+物流服务
终端就是资源，随着零售网点在整个城市的快速遍及，终端的网点资源如何发挥更多的价值也成为了零售商所关注的重点。在7-Eleven的门店，提供的相关服务项目包括；洗衣、邮寄、快递、各项公共事业收费（如：水、电、煤气瓦斯、停车、缴税、电信费用等）、自动提款机、影印、传真等繁杂的数十项服务。通过这些项目的服务使得便利店这个终端已经成为了周围住户的社区服务中心，有了任何事情都可以到门店中寻求帮助解决。
组合拳法之八：零售+软件开发
随着连锁零售企业的兴起，与其密切相关的商业管理软件一时间也成为了软件企业争相关注的热点。原本为大型商业连锁企业量身定做商业软件的企业也逐步发展起来，这些企业由于与商业企业关系密切，了解企业在发展过程中的应用问题，具有一定的商业管理理念，而受到了多方的关注。所有想进入零售行业的企业都想用一个成功的大型商业企业所使用的商业软件，好像与成功企业用相同的软件，其成功的可能性就达到了一半。
然而，这些商业软件企业在销售的过程中，为了能够吸引更多的关注目光，与已经成功的商业企业合作，利用这些成功企业的声誉优势去影响潜在消费者，甚至在软件中加入了这些成功的商业企业的相关作业表格和报表、参数设置等等。当然，零售企业自己也能在对外推广软件中获得一定的收益，同时也进一步提升了企业的外在声誉。
组合拳法之九：零售+人力资源的开发与培训
一个企业在招录新员工的时候，第一个需要看的就是该名员工的工作经历，是否在一些知名的大型企业从事过相关的工作。对于一些中小型的零售企业，自己的管理水平不高，要提升自己的管理水平，仅仅依靠从大型企业挖几个人才是不可能完成企业“化蝶”的神奇过程的，所以就希望通过去标杆企业观摩和学习，借助别人的环境来培养自己的员工。这一现象在国内的几个大型知名企业也是经常会遇到的。因此这些企业就将一些门店的非核心部门完全开放，让其他的相关企业参观学习。当然，这种方式的前提就是要在保守企业内部机密的情况下进行……
组合拳法之十：零售+管理咨询
在国内的一些零售企业还有这种现象，某些门店或者商厦输入了某知名企业的管理团队和管理经验或者招商团队。这些知名的零售企业对于一些外地的经营项目，不能或者不愿意投资合作，而是以一种外部合作的方式，出管理和出人才但是不挂企业的名称，这样一旦出现了风险也与企业没有直接联系，同时又能获得相当的一笔收益，做得好的一些企业不仅能够每月获得项目收益，还能拿到企业的利润分成甚至经营股份。
这种管理咨询的输出也是目前零售企业所经常看到的情况。
组合拳法之十一：零售+零售组织
外资商业企业以及沿海城市的内资商业企业近年来获得了快速发展，为了抵抗来自这些企业的市场竞争行为，内地的一些大中型零售企业结合在一起，在商品采购和配送上进行协作，试图通过这样的模式获取更多的采购利润，也以为这样的商业零售组织能够与一些大型商业企业相抗衡，尤其从去年下半年开始，国外的自愿连锁组织SPAR和IGA的进入，更是增强了商业合作组织的呼声，联合企业是否就能获胜呢？
“中永通泰”的零售组织已经瓦解了，而“中永通泰”的结果就是个别企业获得了更快发展。