企业Ramp;D商业化能力研究，本文主要内容关键词为：能力论文,企业论文,Ramp论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
正如同20世纪80年代企业的制造工艺和产品质量是企业竞争优势的重要来源一样，在今天企业是否具有比其竞争对手更强的技术创新能力成为了企业比较优势（Comparative Advantage）的重要源泉。研究表明，企业的R&D能力对企业创新能力的建立起到了决定性的作用（Helfat,1997）。 基于此， 越来越多的企业将构建R&D能力放在企业生存发展的战略位置加以考虑。但这仅仅是竞争的一个方面， 企业作为一个从事生产、流通或服务性活动的独立经济组织，它显著的特点是以盈利为目标。所以，如何使企业自身的R&D能力真正转化为符合市场需求、 具有竞争力的产品；使企业具备比竞争对手以更快的速度将创新的概念转化为产品的能力，即企业R&D商业化能力问题成为研究的热点。①
一、相关文献述评
熊彼特（Schumpeter,1912）将企业的创新能力定义为，企业将一种从来没有过的，关于生产要素的“新组合”引入生产体系的能力，其中包含了企业的组织创新、制度创新、技术创新等多种能力因素。而许多学者认为，在今天这种高科技环境中，企业的技术创新能力在衡量企业创新能力中的地位越来越重要（刘有金，1998；陶海青，2002），这使得企业R&D活动的投入产出问题受到了很大的关注。
在我国，先后有学者对企业R&D行为的投入绩效（徐笑君， 1998 ； 王贵军，2003）、企业R&D行为的特征（王永杰，2004）和不同产业的企业R&D行为（曾德明，2005）等多个方面做了相关研究。毫无疑问，这些富有价值的研究对我国深入研究企业R&D活动效率起到了极大的推动作用。但同时我们发现，国内现有的研究似乎习惯性地将企业的R&D能力和企业的获利能力予以等同，或是将企业R&D能力作为一项孤立的职能来加以考察，而把企业将这种能力转化为企业效益想像成一个理所当然的过程。② 而在国外，很早就有学者提出了R&D活动应该分阶段（R&D Stages）考察的观点。他们认为，企业的技术创新活动应该由R&D和R&D商业化两个阶段构成（Utterback,1975; Narayanan,1986），企业在不同的阶段所关注的问题明显不同。在前期的R&D阶段，企业更多地关注于怎样在技术上找到创新的突破口，力图通过研发的投入将新技术转化为新产品；而在后期的R&D商业化阶段，企业则更多地关注于如何将研发的新产品推向市场，实现企业的收益增长。这种阶段的观点使企业认识到，技术创新能力的改善不是片面地提高R&D能力或者是R&D商业化就能实现的，它必须依赖于两种能力的协调发展。
相当多学者关注到企业R&D商业化的重要性。他们通过对企业R&D商业化阶段的研究发现，大多数公司的R&D行为具有盲目性，许多企业在R&D行为上所投入的资金远比它们创造出的多（James P.Andrew and H.L.Sirkin,2003）。那种相信只要提升R&D能力就能提高利润的想法往往都是一厢情愿，拥有强大的R&D能力的企业不一定能够成为研发活动的收益最大者，而真正优秀的企业往往在将自身所拥有的R&D能力转化为符合市场的产品，并将其迅速推向市场方面做得比竞争对手要好得多（Marco Lansiti,1993; 1997）。许多实践研究者们（T.Michael Nevens et al.,1990）则给出了更加贴近现实的观点，他们认为企业不应该将R&D和R&D的商业化看成是两个孤立的步骤，而应该将R&D和R&D的商业化视为企业中一种重要的体系来加以培养。越来越多的理论文献正在从单纯地研究如何提高企业R&D能力转到研究如何提高企业的R&D能力体系上来。
二、企业R&D能力和R&D商业化能力是一个体系
企业的R&D活动包含了企业的R&D能力和R&D商业化能力两个部分。 柴剑峰等（2004）根据《中国科学技术指标》将R&D能力分为三种能力：基础研究能力、 应用研究能力和开发能力；而企业的R&D 商业化能力则可视为企业将创新技术转化为产品投放市场的能力，在R&D活动的过程模型中（王永杰，2004）， 应该把制造和销售归入其中。在逻辑上这两个部分是不可或缺的，一方面，企业的R&D 能力不再仅仅是企业核心竞争能力的一个支撑因素，而已成为构建该企业核心竞争能力的必不可少的要素之一（王裕雄，2004）。企业如果不具备强有力的研发能力，就很难保证及时地为市场提供符合顾客需求的新产品，新产品的短缺会使商业化能力失去发挥作用的舞台，导致商业化能力在组织内显得无足轻重。另一方面，企业不同于高校或者政府研究院等一般科研机构，它既是R&D活动的投入主体，又是收益主体。强有力的R&D商业化能力所带来的效益不仅可以弥补研发阶段投入的资源， 而且可以为更深层次的研发活动提供必要的资源反馈（Nitin Nohria et al.,2005）。 这种资源的反馈不仅包括资金，还包括商业化过程中反馈的消费者信息以及竞争对手的相关信息。
图1显示了R&D能力与R&D商业化能力的关系。通过上面两方面的分析我们认为，R&D能力与R&D商业化能力之间是一种相互依存、互为补充的关系，它们彼此为对方提供驱动力，形成了企业技术创新体系内的自循环。只有当企业比竞争对手拥有速度更快、效率更高的R&D循环体系——而不仅仅是我们通常所认识到的单纯地提升企业R&D能力——才能使企业在技术创新能力上占据优势， 进而使企业拥有竞争优势。
图1 R&D能力和R&D商业化能力关系
资料来源：作者整理。
三、分层次改善企业的R&D商业化能力
优秀的企业不仅能深刻地理解这种将R&D能力和R&D商业化能力相结合的重要性，而且能采取措施，确保企业能尽快地达到这样的效果。这种实际行动的展开往往不能只依赖于企业内某一个部门或某一个层次的改善，这项工程所需要的是企业内多层次的协调改善。我们认为，企业应该从以下三个层次来改善其R&D 商业化能力，使其与企业的R&D能力达到更好的匹配，进而提升整个R&D能力循环体系的效率。
1.选择合适的R&D活动类型
对于企业而言，R&D活动在开始之前必须就活动方式作出选择， 因为它决定着在整个R&D活动中哪个职能为主，哪个职能为辅。 一般有两种基本的研发活动方式可供选择：技术推动型和需求拉动型（傅家骥，1998）。技术推动型强调的是一个从科学研究出发，通过开发出新的产品、概念、服务，最后推向市场以满足顾客需求的过程；而需求拉动型则是从市场销售过程中所反馈的信息出发，从中发现市场需求，进而通过R&D活动生产出符合市场需求的产品， 最终满足顾客需求的过程。研究表明， 企业的选择在很大程度上依赖于企业所处行业的外部技术环境（N.Rosenberg,
1974），有学者提出了以行业的技术机会和技术深度相结合作为选择基础的观点（Baysinger et al.,1989）。一方面，在市场上技术机会十分微妙，③ 对于那些技术机会比较丰富的行业，由于技术的更新速度较快，使得消费者的需求直接来源于新产品的出现。例如，对于CPU而言， 人们对其需求的变化更多地来源于速度更快的新型CPU的出现，而非现有CPU的自然淘汰。在这种情况下，企业更多地依赖推动型R&D行为。另一方面，行业的技术深度对决策也有相当的影响。 技术深度亦被称为技术“边际改进”程度（S.Globe,1973），指的是对既有技术的渐进性改进所导致的效益增长程度。对于技术深度较好的行业而言，企业的R&D 行为更多地依赖于市场需求的变化。此时，人们对新产品的需求促使企业不断地对现有技术进行增量性的改进活动，拉动型R&D行为成为企业的合适选择； 而对于一些技术机会缺乏、技术深度较浅的行业而言，企业则应该暂缓R&D活动，避免不必要的R&D投资，在实施技术跟随的同时，通过内部运营控制来降低产品成本。
总结上面的分析，我们构建了选择企业R&D行为类型的结构（见图2）。企业应该在综合考察自己所处行业的技术深度和技术机会后，对其所从事的R&D 活动的类型作出合适的选择。
图2 如何根据行业技术情况选择R&D行为类型
资料来源：作者整理。
2.确立以商业化为中心的组织活动原则
在明确了企业的R&D行为类型后，必须在企业内进行该类型R&D活动的组织安排。我们认为，这样的安排必须遵循两项基本原则：跨职能协调原则和商业化优先原则。就跨职能原则而言，一方面，R&D活动类型选择本身决定了跨职能的重要性。④ 例如，对于推动型而言，市场的信息显得很重要，以市场部门为主，技术部门为辅的组织安排就更能发挥作用，而拉动型就应该以技术部门为主，市场部门为辅；另一方面，R&D活动的自身特点也要求组织必须遵循跨职能协调原则。奥斯特（Oster,1998）认为，在R&D活动中存在三种不确定性：一是技术的不确定性——将基础研究转化为产品需要多少时间和成本，对于这个问题，技术研究部门可以提供重要的信息；二是市场的不确定性——消费者对产品的需求情况以及由此而决定的产品的包装设计和定价，对于这个问题，市场销售部门可以起到帮助作用；三是竞争的不确定性——外部竞争对手的新产品是否更廉价更好，为了回答这个问题，战略规划部门起到了核心作用。由此可见，对于一项成功的R&D活动而言，企业内部各个职能部门的协调与合作是不可或缺的。企业的R&D商业化过程更多的体现为一种“组织内网络建设的努力”（Vande Ven,1986）。
商业化优先原则强调了高层管理人员在企业 R&D 活动中的重要作用（ F.Westley and H.Mintzberg,1989）。尽管越来越多的企业管理者逐步认识到R&D商业化的重要地位，但在日常的组织安排中，他们总是习惯性的将研发和商业化等同起来，认为多花点钱就能将其改善，这样的认识往往导致了R&D活动的失败。如果商业化真的那么重要，企业的领导者一是要向企业内的各个部门发出明确的信号，让所有职能部门都清楚地认识到R&D商业化的优先权地位， 使组织内每个部门围绕着这样的目标来安排自己的工作；二是成功的商业化管理者会将这样的优先权转化为各个职能部门的具体行动目标，并给予每一个部门相应的激励机制。这样才不会使商业化的优先权成为泛泛空谈；三是高层管理者必须亲自促进管理，加速R&D商业化行动和决策。只有高层管理者真正的介入到商业化活动中去，其他人才会严肃地对待商业化。否则，将会削弱这种优先权从而使之流于形式。
3.选择合适的R&D商业化途径
一旦企业通过选择R&D的类型找到了创意，并且经过一系列组织的安排发展了创意，则最后一项必须完成的任务便是将其商业化。在某些情况下，企业会选择单凭自己的力量去完成整个商业化活动，它包揽商业化过程的所有步骤，这些企业被称为创新一体化者（Integrator）；有的创新者将自己研发的技术成果以具有排他性的许可证方式出售给其他企业来生产，从中换取新技术的转让费，这些企业被称为创新转让者（Endorsor）；还有一些企业作为创新的主体在自己开发新产品的同时，也授权别的企业利用新技术来生产，而这样的企业被称为创新授权者（Licensor）。显然，三种不同的商业化途径所需要的资源投入和财务回报存在明显差异（见表1）。
表1 三种商业化途径比较
途径一体化 转让者 授权者
指标(Integrator)(Endorsor) (Licensor)
收益周期长，要经历大量的先期准备工作短，技术出售后立刻能为组织带中等，同合作伙伴一同开发能够
和后期销售工作 来经济收益 节约一定的时间
所需投入高，需要投入大量资金建设配套低，制造和营销费用基本由受让中等，自己需要投入一定资源但
的辅助设施 公司承担可能不是全部
财务回报高，创新技术的独有者地位为企低，只能赚取转让费而失去了新中等，必须与合作伙伴一起分享
业带来超额利润 产品的销售收入 销售利润
资料来源：作者整理。
到底是什么因素影响着企业对其R&D商业化途径的不同选择呢？我们认为， 不同的选择是技术的外部扩散速度和组织内部补充性资源的发展程度这两种维度共同作用的结果。
维度一：技术的外部扩散速度。企业的R&D活动具有明显的外部效应，即R&D的溢出效应（郑德渊等，2002）。这种外部性的程度大小，我们往往采用技术的扩散速度来衡量。技术扩散的速度越快则表示在市场中企业R&D 技术被竞争对手所模仿的速度就越快；反之，则被模仿得越慢（E.Mansfield,1985）。对于扩散速度较快的创新技术来说，由于技术在外部容易被竞争对手所模仿，企业往往倾向于将技术内部化以降低技术外溢的风险，这时一体化的R&D 的商业化方式成为了企业的最优选择；而对于扩散速度相对较慢的技术来说，由于技术的模仿壁垒较高，企业则会在自己实施商业化活动的同时，将技术以许可证等形式授权于其他企业生产，以赚取授权费用，达到技术使用效率最大化的目的。
维度二：组织内部补充性资源的发展程度。尽管创新技术的独有者地位会为企业带来高额的创新利润，但是有些时候，企业发现单凭自身的力量很难把创新有效地商业化，这是因为在企业内部缺乏有效完成商业化的互补性资产（D.J.Teece,1986）。当企业发现利用自身的资源来完成R&D商业化活动的预期收益小于预期获得的第二个生产公司支付的授权费时，企业便会选择以授权或出售的方式来获取技术租金（K.Binmore,1986）。所以，当企业内部拥有强有力的商业化补充性资源时，企业会采用一体化的方式；当企业内部缺乏有效商业化的补充性资源时，它们便会选择以授权或者出售的方式来实现商业化。
通过对上述两种维度的分析，我们可以构造出企业R&D商业化途径选择的结构（见图3）。企业应根据自己所拥有的资源情况和创新技术的特征， 在三种商业化途径中作出合适的选择。当企业发现组织和现行的商业化途径不能形成最优匹配时，它可以利用一个次优的途径来使产品上市。企业这种利用不同商业化途径的能力会成为它的一种竞争优势。
图3 企业R&D商业化途径选择
资料来源：作者整理。
四、我国企业R&D商业化能力现状的分析与建议
通过上述的理论分析，我们拟对我国企业R&D商业化能力的现状进行分析， 并在此基础上给出改善建议。从现有的统计文献来看，我国企业的R&D 商业化能力表现出明显的不均衡性，即不同类型企业的R&D商业化能力参差不齐。 它表现为不同类型的企业在新产品的销售收入份额和对新产品的开发强度上存在显著的差别。⑤ 其中，新产品的销售收入份额强调了新产品的收益占所有产品收益的比重；新产品的开发强度则强调了新产品开发经费占新产品销售收入的比重。我们认为，新产品销售份额的多少在一定程度上能够反映现阶段企业R&D商业化能力水平的强弱， 而新产品的开发强度则能够反映出企业对改善其R&D 商业化能力的重视程度和投入力度。唐晓华、唐要家等（2004）研究表明：一方面，我国不同类型的企业在新产品的开发力度上差距明显。其中，私营企业的开发强度最高，为1.51，外商投资企业其次，为1.27，而国有及国有控股企业开发强度最低，仅为0.37。另一方面，不同企业的新产品销售收入在份额上也存在明显差距。其中，外商投资企业的新产品销售收入份额最高，为49％，私营企业其次，为41.6％，而国有及国有控股企业的份额还是最低，仅为17.27％（见表2）。
表2 不同类型企业新产品销售份额和新产品开发强度 单位：％
指标新产品销售收入份额新产品开发强度
类型
国有及国有控股企业17.27 0.37
私营企业 41.60 1.51
外商投资企业 49.00 1.27
资料来源：唐晓华，唐要家等．技术创新的资源与激励的不匹配性及其治理[J].中国工业经济，2004,(11).
通过表2可以看出，在现阶段我国国有企业无论是在R&D商业化的现有水平上，还是对R&D商业化能力的改善力度上，都远远落后于其他两类企业； 而就营私企业来看，尽管目前其商业化水平略低于外商投资企业，但是在改善R&D 商业化能力的投入力度方面却比对手要好。如果长此发展下去，可以肯定的是，在不久的将来我国私营企业的R&D商业化能力水平必将超过外商投资企业。 针对这种能力分布不均衡的现状，我们建议，不同类型的企业在通过上述三个层次对R&D 商业化能力进行综合改善的同时，应该结合自身的特点对某些层次予以着重培养。
就国有企业来看，一方面企业现有的商业化能力相当薄弱；另一方面在改善的投入力度上又表现出明显的激励不足，缺乏商业化能力的改善意识。对此，我们认为国有企业应该首先从大力培养R&D商业化意识做起，着重于在企业内构建“跨职能合作和商业化优先”的组织文化，使企业有动力去投入资源来改善商业化能力。组织内激励机制和商业化氛围的培养应该是我国国有企业改变现阶段R&D 商业化能力落后的尴尬局面是首要任务。
就私营企业来看，企业表现出很强的改善商业化能力的欲望，R&D 创收能力的提升被看成企业生存的保证，因此，私营企业在商业化氛围上并没有太大问题。但是，私营企业在R&D资源上相对比较薄弱， 缺乏充足的物质资源来支持商业化能力的提升。对此，我们认为私营企业应该充分利用其规模小、组织结构灵活的优势，通过缩短创新活动中的沟通渠道和提高R&D决策速度来提升R&D活动中的跨职能整合能力和商业化途径的选择柔性。其中，跨职能整合能力的提高能够节约R&D 活动的资源消费，而商业化途径选择柔性的改善能够使R&D 活动为企业带来更加丰厚的收益。
就外商投资企业来看，目前企业具有较好的商业化能力，而且也具有较强的商业化改善激励。但是如果它不能和我国的产业市场、产业和生产运营系统相吻合的话，其R&D投入亦很难实现有效的商业化。因此，我们认为， 外商投资企业在单纯考虑R&D商业化活动效率的同时，必须更多的考虑到中国的实际情况，对其R&D活动类型和商业化途径作出更加贴近我国实际的选择和安排。
五、结语
自主创新战略是我国企业在“十一五”期间实现自我发展和壮大的必然选择，而R&D商业化能力的改善则是企业实现该战略的关键环节。本文对企业 R&D 能力和R&D商业化能力做出了明确的区分，并且认为只有企业的R&D商业化能力得到了根本改善，才能使R&D投入为企业真正带来利润， 才能为企业自主创新战略的实施提供必要的资源保证。企业可以通过选择合适的R&D活动方式、 按照以商业化为中心的组织活动原则和选择合适的R&D商业化途径这三个层次来对其R&D商业化能力予以改善。
尽管本文在对我国不同类型企业商业化能力现状的考察基础上，提出了一些一般性的改善意见。可是我们认为，这还远远不够。诸如企业R&D 商业化能力量化评估指标的确定；不同行业应该如何在R&D阶段和R&D商业化阶段分配R&D资源等问题还亟待我们进一步地深入探讨和研究。可以肯定的是，企业R&D 商业化能力问题的圆满解决对我国企业实现自主创新战略将具有重大意义。
注释：
① 《哈佛商业评论》在1989（11／12）刊登的“Innovation and Applied Failure”一文中指出：“Successful New Technology Is a Product of People,Not a By-product of Science”；同年4月，企业R&D商业化的实证研究由麦肯锡公司构想并展开。企业R&D商业化能力的重要性引起了理论研究者和实践工作者的共同关注。
② Pisano通过对美国一部分高科技公司的实际考察以后，于1995在“The New Logic of High-Tech R&D”一文中尖锐地指出：R&D和Manufacturing是两个不可等同的阶段，它们都是创新的重要来源，而人们却往往更加关注R&D阶段，忽略Manufacturing阶段。我们认为，在这里隐含了R&D商业化的重要性，因为Manufacturing的过程也就是把创新技术转化为创新产品的过程。
③ 安索夫（Ansoff,1987）将行业分为低技术行业，即整个产品周期都使用比较固定的基础技术的行业；中级技术行业，即虽然基础技术不变，但对产品的技术必须进行不断改进的行业；高技术行业，即技术不断发生根本变化的行业。不同行业的技术机会明显不同。例如，IT业就比化工业、机械制造业的技术机会多得多；不同时期行业的技术机会也有巨大差别。例如，20世纪50年代后期至80年代初，电子业的技术机会相对较多；而现在技术机会则更多地集中于IT业、生物制药业。
④ 麦肯锡公司的T.Michael Nevens等人通过对美国、日本企业的实证研究后，在“Commercializing Techno-logy:What the Best Companies Do”一文中给出了一个有趣的例子：“优秀的企业总是说：我们拥有最棒的项目经理；而水平较低的企业则说：我们拥有最出色的销售员和最出色的技术工人”。这个例子充分说明了在整个R&D活动中跨职能协调的重要性。
⑤ 限于篇幅原因，本文只选择性地比较了我国三类企业：国有及国有控股企业、私营企业、外商投资企业。这三类企业在R&D商业化能力方面的差别最为明显，具有很强的代表性。另外，本文采用了唐晓华等人的定义方法，将“新产品的销售收入份额”和“新产品的市场开发强度”分别定义为：新产品销售收入／所有产品销售收入，新产品开发经费／新产品销售收入。并将唐晓华等人用这两个指标衡量企业创新收益的方法引入本文，作为R&D商业化能力的评估依据（唐晓华等，2004）。