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摘要：面对中国加入W T 0和市场变化的新形势，市政施工企业如何尽快转变观念，进行组织结构创新，在认真研究分析企业内外环境的基础上及时调整不合时宜的组织管理模式。以一种更柔性、更敏捷、更开放的新型组织模式取而代之，以变应变，持续发展，已经成为企业提高竞争力的最有效手段之一，是市政施工企业目前迫在眉睫的管理任务。本文在分析市政施工企业组织模式变迁的基础上，阐述了构建市政施工企业组织模式的思路与方法．
关键词：市政；施工企业；组织结构；创新方法
企业的组织结构模式是经过长期的实践而形成的，各种模式都有各自的特点和优缺点，其模式本身没有优劣之分，只要适应了企业的经营环境和经营目标与战略，就能够促进企业的发展。
一、市政施工企业变迁及组织模式演变综述
由于市政施工企业变革发展与企业组织管理模式变迁密切相关，因此，认真分析企业发展变迁将有助于我们更好的研究适合企业发展的新型组织模式。市政施工企业的发展变迁经历了计划经济一半计划经济一计划经济向市场经济过渡三个阶段；组织性质经历了“三合一”事业单位一事业单位企业化管理一企业单位的转变，组织结构模式则基本维持了“直线型”与“直线职能制”两类，只是随着时间的推移，在内容上有所增加。
二、市政施工企业组织结构存在的问题
目前国内绝大部分建筑（市政）施工企业仍采用较古老的“金字塔”型的自上而下递阶控制的层级组织管理模式。
1.资产配置重复浪费。在市政体块同类企业太多，各子公司功能基本雷同，且都是“小而全”、“小而弱”。因此造成公司资产配置重复浪费，战线过长，力量分散，专业化程度低，难以形成竞争优势，不适合人力、物力、财力等资源的合理优化。同时，由于各公司为了自身发展，难以顾及总公司整体利益，在同业市场上过度竞争、恶性竞争、相互抵消优势的现象屡屡发生，并有进一步激化的趋势。
2.运行机制不合理。该组织结构模式粗放管理色彩较浓，由于层次较多，宏观集控能力较弱，综合优势难以发挥，影响了公司的整体发展。由于公司对下属企业管的过细、过严，影响了他们的积极性、创新性、主动性，同时，销售市场上在总公司的保护下，没有推向外部市场参与竞争，这也不利于降低生产、经营成本以提高生产效率。
3.由于层次较多，使得命令链和沟通渠道较长，信息传递速度慢且容易失真，而且由于信息要一层层反映上去，再一层层布置下来，无法对市场及工程具体问题作出及时、准确的反映，降低了公司的竞争力。
4.由于管理层次较多、部门设置重复，造成机构庞大、人员众多，使得管理机构臃肿、人浮于事，出了问题，互相推诿、扯皮，造成管理效率低、管理费用多的局面；同时，层级制的官僚体制大大束缚了员工的积极性、创造性和主动性，不利于形成学习型、民主型组织。
5.不能与市场有效对接，不能充分发挥资源优势，不能迅速适应市场的变化，市场竞争能力不强。组织中间大、两头小，大部分人员不与市场直接接触，从而缺乏随市场的变化迅速作出反应的能力。
三、市政施工企业组织结构创新方法
按照结构主义的观点，任何结构都是动态变化的。企业组织是一个开放的系统，它与所处的环境不断地进行相互作用和相互影响，与环境之间处于一种互动的过程。因此当大环境变动并产生根本性的改变时，就必然促使包括企业组织布局、企业组织功能等在内的企业组织结构的重新构建。
1.公司组织功能设定
（1）调整公司层次功能结构的定位按照现代企业“产权清晰、权责明确、管理科学”的思路，对公司层次功能进行大幅度调整，打破原有金字塔结构体系，按“扁平化”模式进行重构。调整后层面如下：第一层面为公司决策部门，主要履行战略规则、资本经营、资产营运、投资融资和审计监督功能。第二层面为职能部门，包括内部银行、物资供应与设备市场、人才与劳务市场及工程综合、经营、技术、人力资源、企业发展、财务等部门，主要负责对资金、人员和材料设备的整体优化配置与有效管理。第三层面为项目经理部、各专业公司及地区公司。项目部是一个临时机构，完成任务后就解散，专业人员回到公司总部，再执行别的任务，租赁设备、机械和劳动力回到公司统一经营管理。
（2）建立集权、分权有机结合的一体化管理模式。第一，建立统一的战略规划和市场分工体系。各下属地区企业和各专业公司在公司统一的战略部署下，依照各自的市场分工，独立开展生产经营活动，维护公司的整体形象，服从公司的整体部署。第二，建立统一而严格的内部人才市场、劳务市场、物资供应市场、设备租赁市场和内部资金市场。建筑企业的组织管理过程实质上是协调好人、财、物、知识与技能五要素，使工程实施达到最优化。而将各分公司的人、财、物集中起来建立各内部市场，进行合理配置和优化管理，有利于技术人员的利用率，有利于对一线作业人员（工长、技工、农民工）进行集体培训，有利于物资的批量采购，有利于公司的内部进行核算，避免出现虚帐现象，从而提高公司整体竞争力。
2.公司组织布局设定。调整的总体思路是：走市政施工主业为重点，多元化经营相结合的发展道路。对从事常规市政施工的几个公司进行改造重组，新设若干个以市场为导向，动态配置资源的项目经理部，从事常规市场竞争；加强有竞争优势及特色的专业子公司建设，增添机具设备，充实专业人员，努力向有高科技含量及有较大发展空间的施工领域进军，最大限度地提高市场占有率。如：桥梁公司、基础施工公司、轻轨（地铁）施工公司、沥青施工公司、环保工程公司及交通工程公司的建设。同时，积极对外开拓市场，设立若干个区域公司或办事处，抢占外地市场份额，争取向海外市场进军。
3.重新设计后的组织结构
重新设计后的组织结构见图
（1）信息技术的发展，使公司中层（分公司层）职能部门管理人员上通下达的功能，在很大程度上可以被现代技术所提供的大容量通讯技术所替代。压缩的中间层次，一部分充实到公司一线，可降低管理费用与成本，增强企业的市场适应能力。另一些分配到总公司的职能部门，加强其承担各项目部、专业公司和各地区公司职能的综合实力，这有利于“工作团队”的建立。
（2）几大内部市场的建立，由于各种资源统一管理，有利于内部资源的整体优化配置。同时也避免项目部或各专业公司等由于采购材料、招聘劳工、培训人才等而分散精力，使项目经理能专心于项目的计划、组织、控制等管理工作上。
（3）在整个施工过程中，项目经理负责施工全过程，施工结束，项目经理部就解散，项目经理回人才市场待岗。这适应现今复杂多变、竞争激烈的市场，符合组织柔性化、开放化的要求。
（4）管理层次的减少，信息传递路径缩短，有助于提高时效性，同时，减少层次，也有利于决策迅速准确。基层工作人员由于能直接和公司高层接触，有利于调动团队（基层）及员工的积极性，能较好的增强自主性，激发创造性。使组织结构逐渐向学习型、民主型、网络型组织转变。
近年来市政施工企业组织结构随着企业战略和外部环境的变化而进行不断适应性的调整，对企业的发展起到了重要的促进作用。但是，随着改革的深入、国际国内环境的变化和市场的发展，市政施工企业目前的组织结构仍有一定的局限性，富有创新的空间和余地。只有充分认识企业所处的环境和影响企业未来发展的因素，高瞻远瞩地以战略的眼光来进行组织结构创新，并保证新的组织结构有效运行，企业才会保持健康快速发展。
参考文献：
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[3]洪红，张金福，谭德昌．大型建筑施工企业内部市场的建设和运行．重庆建筑大学学报，No．2，2010
论文作者:王国顺
论文发表刊物:《基层建设》2015年12期
论文发表时间:2016/11/17
标签：公司论文; 组织论文; 市政论文; 组织结构论文; 施工企业论文; 市场论文; 企业论文; 《基层建设》2015年12期论文;