“入世”对中国零售业的冲击及对策，本文主要内容关键词为：对策论文,中国零售业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F713.32文献标识码：A文章编号：1004-972X（2002）04-0049-02
一、加入WTO对我国零售业的冲击和压力
1.外资进入中国零售业的主力业态选择和市场定位压力。在西方国家历时130多年的五次零售业革命（即百货商店、连锁商店、超级市场、购买中心、无店铺销售）后，在商品流通领域已经由单一的状况转变为多种业态组合的格局，并且各种业态布局有序、分工明确、各具特色、共同发展。如沃尔玛登陆深圳后，在零售业态的选择上，便针对不同的消费群体设计了沃尔玛购买广场、山姆会员店和廉价商店等不同的业态，形成了多种业态的组合运用。在主力业态的选择上，外商避开中国已超规模容量的大型百货店，选择了现代零售业的主力业态——超级市场，以发挥他们在这一领域的优势。而我国目前，虽然大型百货商场和西方国家一样均处于成熟期，但连锁店、超级市场、购买中心等正处于创新期，经验欠缺，尤其是在多种业态的组合运用方面更是如此，这势必会给内资零售企业带来巨大的压力。
2.规模优势和价格优势的压力。外商在超级市场这一业态的发展模式选择上，采取了跳跃式进入第三阶段的主力模式，即大型综合超市（GMS），其市场目标就是首先发展超级市场的主力化模式，以抢占中国零售业发展的制高点。GMS不仅限制了导入型和非成型化超市的市场发展空间，同时对中国大量的大型百货公司构成直接竞争。另外，外资商业企业继续在中国扩张连锁店和分店的数目。由于这种规模优势导致的价格优势也是显而易见的。据对上海几家中外大型连锁超市的调查发现，中方超市的价格只能比市场平均价低3％—5％，而外方超市的价格比市场平均价低10％—15％，有些超市（如麦德龙）的部分商品的价格比市场平均价低30％—40％。外商的这种规模化优势和低价位策略将大大提高其市场占有率，使内资零售业市场份额不断缩小，直接影响内资零售企业市场地位。
3.信息化优势的压力。一些发达国家的跨国商业集团正通过科技进步与创新来提升商业整体效益，增加流通对国民经济的贡献。如沃尔玛早在20世纪70年代，就开始在商业上运用计算机管理；20世纪30年代初又与休斯公司合作，并出资2400万美元研发一颗覆盖亚太地区的卫星，用于开展商业活动。为建立一套高效的现代化商业网络，沃尔玛前后共花费5亿美元。可以说，沃尔玛的辉煌与对社会的贡献，来源于科技在商业上的运用与创新。
4.形象与理念优势的压力。从已抢滩我国零售市场的外资商业企业来看，大都是发达国家的跨国零售集团。他们在国际市场上多年的经营，已在消费者的心目中树立了良好的形象，形成了巨大的形象优势。他们凭借其良好形象和优质服务，吸引着我国众多的消费者，争夺我国零售市场份额。另外，外资商业企业是以先进的营销管理哲学指导其经营活动的，它强调要将企业利润、消费需求、社会利益三方面统一起来。同时特别强调，企业不仅要满足消费者的需求与欲望，而且要符合消费者和社会的长远利益，要关心与增进社会福利；要视企业为一个整体，将全部资源统一运用，开展整体营销活动，更有效地满足消费者的需求；要视利润为消费者满意的一种报酬，求得消费者的真正满意。
二、对策分析
中国加入WTO，就意味着中国要“与狼共舞”。那么，中国如何才能在竞争中获胜呢？
1.努力研究具有前瞻性的适应社会主义市场经济体制的流通框架。主要包括流通组织体系、商品营销方式体系、宏观调控体系、流通法律体系、流通行政管理体系等。按照大流通理论整体设计，分阶段组织实施，争取在10年之内形成基本框架；20年之内形成完整的成功的流通体系，真正与世界经济全面接轨，加快流通体制改革的步伐，加快商业从末端行业向先导性行业转化的过程，要努力提高商业的地位，积极推进流通企业的改革，充分发挥商业的作用，按照“三改一加强”（改革、改组、改造、加强管理）的原则，以建立现代流通企业制度为目标，建立多元化的产权明晰的流通主体，加快市场建设，尽快形成统一的、开放的、竞争有序的市场体系。
2.准确把握市场定位，规范中国零售业态。企业经营是面向大众、经营中低档商品，还是面向少数高收入层顾客，经营高档精品；是发展连锁，走集团化道路，还是分散单体经营；是搞专业化商店，还是面向社区服务等，这些都关系到零售企业的业态选择和市场定位创新。在业态选择策略上，我国零售商业领域应根据国情并结合地域层次、消费层次、市场定位、价格竞争等因素，形成这样一种格局：在城市中心设立面向较高消费层次的大型百货商店，在区域性的商业中心设立面向一般消费者的中型百货商店，在城市中心和富人聚居区设立高档名品专卖店，在新居民区和城郊结合部设立面向中低工薪收入消费者的超级市场，在老城区和居民小区内设立分散的便利店等，并逐渐形成顺应我国国情和现实的以大型百货商店为龙头、超级市场和连锁店为主要力量、名优专业店为特种梯队的“零售商业三套车”优势。
准确的市场定位包括以下几个层次：第一层次是区位定位，即根据商圈大小选择区段，产生群体效应；第二层次是规模定位，走低成本扩张、适度规模经营之路；第三层次是商品品种与价格定位，即针对不同顾客群经营不同类型商品，制定不同的价位，满足不同顾客的需求；第四层次是经营方式定位，企业可采取品牌经营、虚拟经营、差别化营销、绿色营销等现代营销方式与战略。
3.走集团化道路，优化组织结构，提升企业经营效率。（1）可以融合大型零售企业组建零售连锁集团，即充分利用零售企业的设备、销售网络、资金、人员、市场占有率高等优势，组建零售连锁集团；（2）组建产、商、融结合的新型零售商业集团，即通过与融资部门和厂商的融合，以保证零售商业集团运作过程中的融资便利和商品流通渠道的畅通，建立新型的产、商、融协作关系；（3）可通过抓住一批效益好、市场占有率高的“名、优、特”商业企业，使其按照国际惯例和现代企业制度，通过兼并、控股、参股或直接投资等形式，迅速组建扩张成一定规模的零售商业集团。目前，京城7家零售企业和6家投资企业共同组建首都商业连锁集团，物美、新燕莎、城市之光等7家企业以实物资产折价入股的方式参与，华润、西单友谊、汇源食品等6家企业以投资入股的方式进入，形成一个多元投资的股份制企业，总资本近10亿元，年销售额将超过30亿元。这次首联集团的组建将有效地遏制外商进京扩张，增强内资商业在京竞争力。
4.以科技兴贸为动力，加快技术更新步伐，抢占商业国际竞争力的制高点。面对WTO的众多强大对手，内资零售业要想成为国内消费市场的主导力量，在国际商业舞台上占领一席之地，就必须开展商业科技的创新，大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化。具体对策措施如下：（1）普及POS机，实现商品的时点销售系统，对整个商品的动向、商品的数量、商品的位置、商品的价格进行全程监控、动态管理。（2）建立一套商业信息系统和商业决策支持系统，使企业在经营活动中能及时整理分析各类信息，并依据准确信息对市场超前预测与预警预报，避免经营活动的盲目性，提升科学管理的程序。（3）建立一套商品供货系统。变企业盲目采购为网上供货与经销，从根本上杜绝目前普遍存在的购销漏洞与营销道德问题，堵住资金的流失，净化进货渠道，保证商品质量，降低采购成本。（4）建立电子商务网络系统（Internet）。电子商务作为一种全新的概念，它是利用一种前所未有的网络方式，将消费者、经销商和供货商联系在一起，进行全过程的售前、售中、售后服务。同传统的商务活动相比，电子商务可以将有价值的信息迅速传递给消费者与厂商，可以在网上同世界各地进行商品买卖与交易，改善商业竞争的环境，缩短商品周转时间，让有限的资源发挥最大的效益。
5.加强物流系统的管理，建立现代化配送中心。经济理论界将物流合理化称为“企业脚下的金矿”、“第三利润源泉”，物流也因此成为当前“最重要的竞争领域”。我们知道，单体零售经营在价格上形不成优势，其中一个重要原因就是采购成本居高不下。零售业自采商品，实际上是一种“出力不讨好”的经营方式，其精力上的分散和整体上的“小而全”，影响了零售业态管理和服务水平的提高，浪费了社会资源。国外经验表明，零售业任何方式的规模扩张，都必须以社会化、专业化的商品配送服务为根本。
零售企业实施商品配送社会化、专业化，其基本形式可概括为以下几种：（1）大型零售企业在向集团比方向发展过程中，加强自身商品配送体系建设，立足于企业（集团）内部的配送服务，逐步向社会化配送发展，承担其他中小型零售企业的配送业务；（2）中小型零售企业，特别是中小型连锁企业可以联合发展共用的商品配送中心，实现配送共同化，并不断向社会化方向发展；（3）借助于社会物流企业（如储运、批发企业）发展的社会化的商品物流配送中心，开展契约式配送服务。
6.面对新世纪零售业的新挑战，制定相应策略。（1）增强顾客亲和力。企业要在商品价格、销售、服务等方面以便利顾客为原则，及时研究顾客购买后的感受，调整企业的经营目标，最大限度地使顾客感到满意，运用20/80原理（一般的商店是20％的商品带来80％的利润，另外80％的商品带来20％的利润），应针对购买这20％货物的顾客群推陈出新，不断从分销商向服务商转变，即让顾客感到购物是一种享受。（2）销售革新。即从以“需要”为核心的销售转变到以“想要”为核心的销售，创造需求，用创新的眼光去审视与分析顾客的生活方式、消费价值观念，发掘对其商品与销售具有重要价值的机会。（3）确保商品品质。这是外资商业企业科学管理的手段之一。我国必须努力学习西方的这一重要管理经验，强化商品采购管理，加大商品质量检测力度，防止假冒伪劣商品进入零售市场，真正做到“高价高品质，低价无劣品”。