编目工作定额管理研究，本文主要内容关键词为：定额管理论文,编目论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
提 要 全文共分六个部分：一、定额管理的作用，二、标准定额指标的确定，三、实行定额管理必须严把质量关，四、定额管理的结果必须与奖金等实际的利益挂钩，五、定额管理的不足和问题，六、定额管理的发展和展望。
主题词 图书馆编目 定额管理
定额管理是科学管理的方法之一。对图书馆实行定额管理在80年代初国内就有许多图书馆试行。图书馆定额管理是用科学的方法制定了人或团体在一定时间内应完成的工作量，并在此基础上对工作的数量和质量加以控制，以达到提高图书馆工作效率的目的。从这个定义看，图书馆内编目部门的工作正具有这种可以用数量来衡量的特征，它的工作量大，任务相对稳定，应该可以实行定额管理。
编目工作定额管理也就是用科学的方法制定工作人员在一定时间内应完成的标准工作量，通过这一管理手段，达到科学管理编目工作，提高编目工作效率与质量的目的。
一、实行定额管理的作用
1.定额管理打破了以往图书馆管理制度中的“大锅饭”，因与物质利益挂钩，充分体现了“多劳多得”、“按劳分配”的原则，克服了“干多干少”一个样，甚至“干与不干”一个样的弊病，因此它较之以往凭经验管理编目部门的方法有着很大的科学性。
2.科学地衡量出每一个工作人员的工作绩效，用确切的数量来表示绩效的多少和大小，便于考察和评价工作人员的业务工作情况，调动工作积极性。
3.领导可以利用定额管理的结果分析不同工序工作量的多少，以便合理组织劳动分工，为宏观管理提供经验，克服“劳苦不均，分配一统”的现象，消除不同工序之间的矛盾。
4.便于自我检查。每天的定额就是工作目标，不干、少干不仅暴露于统计结果，而且直接影响物质利益。定额管理无形中使每个人想方设法改进工作方法，提高效率，所以同时会有许多好的工作方法和经验被挖掘出来。
二、标准定额指标的确定
编目部门的工作主要分为分类标引、主题标引、款目著录、技术加工和目录组织，具体工作流程又分十多个环节。要实行定额管理必须细分各个工作环节，对工序的划分要细小到不能由两个人干的程度，然后对每一个工序定出一个科学的合理的指标。
确定指标是定额管理的重要内容，也是定额管理实行的前提和基础。一定要广泛采集其他实行定额管理的编目部门的指标，进行对比分析。并就每一个工序分熟练程度的不同多人次进行实际测试，求出平均值。根据此值和历年编目工作的经验以及现有的技术条件测算出一个准确的指标值，将所有工序的指标列表，然后交全部门的同志研究讨论，民主商议，才能取得共识，达到较好的效果。
制定指标必须既保证全年编目任务的圆满完成，又保证每道工序的定额合理，并能搞一些深层次的工作，如增加主题标引深度、编制联合目录、整顿公务和读者目录等，以解决图书进量减少，人员不减对定额的冲击。
各工序要用同一单位来表示工作量，这是最基本的。对于这个标准单位的确定，也颇费心思，用“种”作单位，比较适合大量重复的工作的计算，而对种数相同、复本数不同的图书不好换算；用“小时”作单位，必须将所干的工作换算成小时，不足1小时的要用另外的工作凑足1小时，也很费事。在仔细分析后，我们采用了“分”作为单位，既表示所干工作的值，也表示所花费的时间。将每天的有效工作时间定为7小时，每小时60分，正好和每小时的分钟数一致。每日工作量420分。每月除去各种非业务工作，有效业务工作天数定为20天，月工作量为8400分。编目岗位具有较强的学术性、技术性和实践性，要求工作人员有一定的业务素质，并不断提高业务工作能力。为此，根据不同的职称，每年给予高、中、初各级人员业务提高分分别为8400分、6300分、4200分，用于调研和业务提高，所加业务提高分可以分期使用，也可一次使用，但使用必须有结果，即写出专业论文或专题工作总结，否则所加分扣除。这样每个人的日、月、年工作量都有一定的确切值，这便是衡量的标准。
对于每一道工序的工作，也同样算出完成其所需投入的工作量，基本就是所需的时间。例如点收图书，不分文种，每10册1分；查复本，西文每种3分，中日文每种2分，俄文每种1分；分类标引，中文书又分有无统编卡，外文书分原版书和影印书不同，分值从6分到20分不等。这样，为了区分不同工序不同文种共制定出了100多个指标，囊括了从点收图书到送书入库、进行分类统计、编制新书快报在内的编目部所有工作分30个工序的全部工作量。为了保证每一个环节工作畅通，实施后仍不断总结经验，对不准确的和遗漏的进行适当的修正，以达合理。
为了区分不同层次的工作人员干同一工作劳动强度的不同，有些工序的工作对人员的要求有明确的规定，例如分类标引、主题标引和校对，要求高级和中级职称人员承担，著录草片和入库前总检查中级职称人员承担。如果人手不足，下级职称人员干上级职称人员的工作，奖励20%的分。同时对所有工作质量都有一定的要求，校对出的差错率不得大于2%。这样就可鼓励大家积极上进，所有的同志都熟悉每道工作环节的工作。不论工作流程分为“流水作业”还是“一杆子插到底”都能承担自如。
三、实行定额管理必须严把质量关
定额管理给人的第一印象就是“计件制”或“工分制”，总之是把数量摆在第一位的一种管理方法，这种方法易产生重数量轻质量的问题。为了克服这个弊端，必须严把质量关。
我们实行定额管理，就将编目部门的基础业务工作流程“点收图书→查重→分类标引→确定索书号→主题标引→款目著录→印制卡片→技术加工→分片根查→组织公务目录→移送入库→组织读者目录→统计分析”，重新扩充，加进多个校对环节，变成“点收图书→查重→分类标引→确定索书号→分类校对，审定索书号→主题标引→主题校对，确定主题词→款目著录→著录校对→印制卡片→技术加工→分片根查→组织公务目录→总检查→移送入库→组织读者目录→统计分析”，而且还规定下一个工序都有对上一个工序校对的职责，并设计了专门用于工序交接的“分编工作单”，每批图书填写一份，每个工序都有工作人和检查人的签名并注明工作时间和交接时间。
对于检查出的错误必须由工作人员自己修改，修改的工作量不予计分，而且规定每批书每个工序的出错率检查前高于5%，检查后高于2%的要酌情扣工作人员和检查人员的分。
经过这样严格的质量控制，很好地克服了只求数量不求质量可能引发的分编质量不高的问题。
四、定额管理的结果必须与奖金等实际的利益挂钩
定额管理之所以能够打破“大锅饭”，体现“多劳多得”的原则，就是它的结果用作分配奖金或换取调休的凭根，否则，只是用于考察人员，不仅不够全面准确，而且对于荣誉感较差的人也起不到一定的作用。
与奖金的分配相结合，必须将每人每季（或月）的所得分换算成奖金数。如何换算也是一个问题。起先，我们制定了工作量统计表，每人将每天的工作量分项载入，到月底累加在一起。发季度奖时由业务组长将每个人每季度的工作量按月分工序汇总，填入季度工作量统计表中交由部门主任和业务秘书审核，然后计算出全季度的总得分，算业务考绩的结果。业务考绩占全部奖金的75%。
再将全季度的出勤情况汇总。全勤得满分，事假一天扣1分，病假一天扣0.5分，平时临时请假15分钟以上予以累加相应扣分，这样得出出勤分。出勤成绩占奖金的20%。
奖金的其余5%作为考察分，根据每个人思想表现、劳动态度、参加公益活动的积极程度等内容打分。
这样的三项之和才能算出每个人应得的奖金数，然而，由于我们全部门的奖金数是封顶的，加之有些项目指标确定不够合理，致使超分很多，结果即使全季度努力完成了工作定量（25200分），出勤率也不低的同志，所得奖金仍不到全馆平均奖，自然就挫伤了多数同志的积极性。为了解决这个问题，经过实践，不仅对指标进行调整，也重新修正换算方法，确保完成定额的同志能够拿到平均奖的95%，将超额部分的分值与基本分值拉开档次，对于超额太多又没有足够奖金发给的，将超额分换算成调休，这样便解决了矛盾。
五、定额管理的不足和问题
1.它过于简单，无法区分脑力劳动和体力劳动、复杂劳动和简单劳动的差别。将它们简单地用单纯的数字作为唯一的衡量标准，显然不够准确。编目岗位的工作是对图书的科学加工过程，通过这种加工使普通图书变成为图书馆藏书，在这一过程中，编目人员追加的劳动绝不同于简单的机械操作，因此再合理的指标也无法将构成不同种类的不同因素全部包容进去。
2.定额管理的指标应有一个合理的、权威性的、分等级的标准，供各馆共同执行。目前各馆之间有定额数量、内容指标差异很大，不利于这项工作的规范化、标准化。前面已经说过确定指标是实行定额管理的前提和基础，指标值很难测算，并需要实践反复校验才能确定。虽然一开始进行了大量的走访调研、总结分析、实地测试，可是总受各种各样的原因的影响和当时技术条件的制约及人的心理因素的支配，加之没有什么科学的计算方法，只靠估计和测试，所以有些指标不一定都能准确地反映每个工作人员的劳动内涵，会对员工的工作积极性产生负面影响。
3.实行定额管理可以增强工作人员的时间和数量观念。但正因为这样，也造成片面追求数量不注重质量的结果，虽然在工作过程中加进了许多检查校对环节，但有些工作，例如目录组织，却是当时无法校对出错误的，再说，校对人员的检查过程也受定额的制约，如果责任心不强，必然影响质量。
4.统计数据繁琐。每天的工作量要分工序仔细记载，月底累计，季度汇总，换算成奖金数，为此，不同的人员需要填大大小小好多表格，而且为了细分工序，造成定额指标繁多、难记，稍有不慎，便会算错。每季度算奖金，必须花费好几天时间反复计算，费时费工。
六、定额管理的发展和展望
总的来讲，定额管理是适用现阶段我国图书馆编目部门的一种行之有效的科学管理方法，只要能够充分认识它的优越性，在充分准备的基础上制定指标，并及时修正，严把质量关，将定额管理结果与个人的实际利益挂钩，还是能够起到一定的良好作用的。对它所存在的问题和不足，笔者认为，应该进行一些必要的修正，以使它更实用、更完善。
1.实行目标管理和定额管理的结果
目标管理是对工作的全过程实行综合性管理的科学方法，它以最终效果为目标，使各项管理都围绕目标的实现而进行。对编目工作实行目标管理，一定要建立在定额管理的基础上，根据编目工作的总任务、总目标和上级部门的指示制定明确的岗位责任制，明确各个岗位的职责范围和任务，制定各岗位的长期和短期计划，计划内容应包括完成工作要达到的数量、质量、时限，完成的方法和完成后考核的方式及奖惩形式，使工作责任分明、目标明确。目标管理决定定额管理的方向，又依赖于定额管理而得以实施和完成，所以在管理中要将二者有机地结合起来，这样，首先建立一套宏观的目标、计划，然后分岗位、分人员、分层次逐步实现的管理方法，克服了单纯定额管理方法的某些不足。
2.把定额管理和定性考核统一起来
编目工作是由众多复杂因素组成的多维结构，只有定量的方式加以管理是不能满足需要、必然会引起许多矛盾的。如果进行一些分析，对于较简单的、重复性的劳动，例如印制卡片、加工等工作，在有合理定额指标的前提下，实行计量定额管理。这些工作的定额指标比较容易确定，进行质量控制也切实可行。而对于分类标引、主题标引等具有创造性、难以用简单的数量定额的工作，制定一个宏观标准，包括基本时间、数量的限制，将其列入计划，这样不仅使工作人员有了努力的方向，而且还可以加强责任心，充分调动人员的工作积极性和主观能动性，使之并不急于应付每天的“分”。改变简单定额管理中人是“分”的奴隶的状况，使“分”成为管理的手段之一。这种方法等于保留了定额管理中定量的一面，又增加了定性的一面，从而使工作人员由被动变为主动，克服了对所有编目工作全部量化的简单和盲目性，定量和定性相结合，使定额管理方法更加完善。
3.强调整体的管理效能
编目工作是图书馆的基础工作，它是由许多细小环节组合成的一个有机整体，实行单纯的定额管理，要将其按工序划分成几十个相对独立的部分，每个工作人员只管自己挣够每天定额的“分”，不问他事；负责人为了摆平人与人、“分”与“分”之间的关系，忙于调解，以致编目工作整体水平下降。笔者认为，应该用宏观的观念将整个编目工作作为一个整体，全盘考虑，努力完成整个部门的总任务，达到总目标，然后每个人根据部门的总任务、总计划制定个人目标、计划，在保全整体的情况下完成个人任务和定额。才能使部门负责人不致于被细碎的小事和繁琐的统计搅得团团转，设法调动大家的工作积极性和互助协作精神，尽量将人与人之间的问题转换成人的干劲去圆满完成工作。这样，每个同志不至于为1分、2分斤斤计较，而对于工作中的细小质量问题却不放过，整个编目工作才能上一个新台阶，才能真正达到编目工作管理的最佳效能。
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