宜家学习者，本文主要内容关键词为：学习者论文,宜家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
北京，东四环与北四环的拐角处，一个方圆不到3平方公里的区域内，正在进行着一场实力对比悬殊的比赛。
一方是全球家具业老大宜家(IKEA)。它那巨大而标志性的“蓝盒子”正傲立在四元桥畔。这里是宜家的中国旗舰店，仅次于瑞典总部的全球第二大卖场，投资近1亿美元，面积达43000平方米。
而另一方的阵地则紧密围绕在望和桥两侧，伊力诺伊、曲美、联邦、美克美家、标致等数十家本土家具厂商的专卖店鳞次栉比。虽然他们加在一起的力量，还远不能与宜家抗衡。但他们几乎都在关注和研究着宜家，并梦想着有一天能够打败“巨人”。
每天，都会有成千上万名消费者在宜家和它的学习者之间往返驻留。从设计、功能、价格、服务到氛围等各个方面，较量无处不在。
一位美国家具业领袖曾惊叹说：“中国家具企业用了5年时间走完了欧洲企业30年的路。”不可否认，进入中国8年的宜家，正是这些本土家具企业近在眼前的榜样和标杆。他们究竟学了些什么？他们离真正的宜家还有多远？
中国的“宜家”
没有宜家，就没有今天的伊力诺依，一个大张旗鼓的宜家模仿者。
1995年，有过短暂室内设计学习经历的史晓燕回国创办了伊力诺依，主要销售高端家具。严重的同质化竞争使伊力诺依很快遇到瓶颈。史晓燕开始探索新模式，直到她看见宜家。“宜家开业时，我经常长时间地呆在那里研究。他们卖的是北欧人的生活方式，且将家居概念无限放大，产品种类既宽又深，一个醋瓶子就有十几种。他们注重设计，仔细研究每件产品的功能和外形，看能否改进或降低成本，而且从设计到销售都突出宜家品牌。卖场形式也大大增加了客流。我当时就想，这些是未来的消费趋势。”
2002年前后，伊力诺依正式提出做“中国的宜家”。史晓燕说，“宜家在中国最大的优势就是没有同业态的竞争者，我希望伊力诺依能成为消费者的第二个选择。”
宜家不好学。很快，史晓燕听到消费者的抱怨。为什么在伊力诺依买不到宜家那样的地毯、水杯？史晓燕决心做家居装饰品。但那时，国内厂商连国外大订单都接不完，哪里瞧得上伊力诺依数百的订量。幸好，突如其来的“非典”帮了忙。2003年春天，当史晓燕走进冷清的广交会会场时，没了国外订单的厂商终于对她表示出热情。
很快，伊力诺依的卖场里冒出了许多别致有趣、价格不菲的家居装饰品，且放置在距离店门口较近的地方，以吸引过路人的视线。那段时间，消费者的一句称赞常常让史晓燕激动不已。但由于装饰品需要提前压货，相比家具更占用现金流，伊力诺依表示会将家具和装饰品的比例基本保持在大约7∶3，这与宜家近乎1∶1的比例仍有差异。
接着，伊力诺依的经营模式也开始向宜家靠拢。“我们和宜家一样，先设计产品、定价，再依照价格找合适的贴牌生产商，最后将产品包装后运到店里。此外，我们也要做连锁卖场，做家居零售。”
史晓燕花了一年多时间研究卖场标准化，如何选择活动货架，更有价值感的灯光、地板，最符合消费者需求的收银体系等。她希望通过增加卖场实现规模效应。此后三年，伊利诺依不仅在北京、天津、上海均建立了自己的生产基地，还拥有了北京、上海、天津11个自营专营展厅及超过30个全国各地的加盟店。小店约2000平方米，大店则达上万平方米。
现在，伊力诺依已经不满足再做一个老实的学生，它要向老师发起挑战。“宜家不认识我们，这是我们最大的优势，而它的弱点正是我们的机会。宜家从财务、物流到销售采用全球统一的放射性管理，其产品从设计到销售慢的需要两年，每年近80％的产品保持不变。而我们的采买、设计、制造、物流等中心都在中国，产品从设计到销售只需要三四个月，每年在春、夏、冬三季均有新品推出。我们现在的模式更介于宜家和西班牙服装品牌ZARA之间。”
这的确接近ZARA的经营逻辑——通过缩短新品推出的前导时间，加快货品更新速度来实现与其他品牌的差异化。大部分服装品牌的前导时间大约在2-3个月，而ZARA平均只需要两周。为了这宝贵的前导时间，ZARA毫不避讳地快速模仿其他品牌的服装款式，减少自主研发设计的时间。
ZARA的成功给了史晓燕灵感。快速模仿，对于这个做了近十二年买手，周游于世界各地的女人来说并非难事。据业内人士透露，史晓燕经常四处观摩各大品牌的家具及家居用品，以自己的时尚触觉，捕捉那些容易被中国消费者接受和喜爱的产品和设计元素。回来后加以模仿，或改良；对于价格较低的产品，便大多直接买回来加价出售，后者以东南亚等地商品居多。
史晓燕相信，迟早有一天，伊力诺依不会仅仅只卖家具，而且要像宜家一样卖生活方式。她越来越热衷于提及伊力诺依与宜家的差异。北欧人喜欢单一、中性的颜色，简约风格；中国人则偏爱鲜艳的色彩和带有民族情结的款式，因此伊力诺依定位于“新古典、后现代”的亚洲风格。二来，宜家走平民化路线，低成本、大销量；而伊力诺依走中高端路线，着力提升产品的附加价值，目标顾客是强调生活品味的中产阶级、时尚白领。
但要让顾客感受到伊力诺依的不同，她需要增加样板间，加大体验营销的力度。宜家有70多个样板间，里面所有样品，消费者可以随便试坐试用。样板间里的商品总价并不便宜，但细分后的每件商品又都不贵，这些都刺激了消费者的购买欲望。
眼下，史晓燕正欲调整位于北京朝阳区金盏乡的伊力诺依旗舰店，增加样板间，做成真正的消费体验馆。但伊力诺依不鼓励消费者过多“体验”。“宜家在中国的样品破损率是全球最高的，我们无法承担太多样品的破损。”一位伊力诺依的卖场人员说。
“等到伊力诺依也开到像宜家那样40000平方米(20000平方米销售面积、20000平方米库房)时，我们会卖更多平民化的商品，卖场布置也会学习宜家，那样利于走量。我们目前正在走私募、上市的道路，通过大规模融资将产品做宽做深。这是我们未来的发展趋势。”史晓燕说。
向宜家要灵感
与伊力诺依不同，更多的企业是从宜家那里获得灵感，并结合自身情况做出改变。
联邦家私，一家二十多年历史的家具企业，前几年忽然决定将品牌由“联邦家私”改为“联邦家居”，定位于提供风格多样、高附加值、中产阶层首选的家居用品。家居装饰品也日益丰富。联邦认为，虽是一字之差，“家居”反映的是人们对家居环境更高的综合需要。
宜家是整体家居的首创者。以往的家具店局限于集中展示，沙发归在一起，床搁在一处，虽便于选购，但不利于消费者的联想。而宜家采用了集中展示为主、样板间为辅的格局，消费者走进样板间如临其境，想象家具买回家后的样子。
自身特点结合宜家经验，联邦创造了主题展示为主、集中展示为辅的格局。它营造了一个个抽象的“样板间”，围绕对影、四水归堂、夜色非洲、观棋等各个主题摆设家具和装饰品，每个主题的家会是什么样子，消费者一目了然。
宜家的餐厅和它的家具一样声名远播。坎普拉德曾说：饿着肚子促不成好生意。同样，饿着肚子也没有心情买东西。消费者在宜家餐厅里，不仅能吃到香甜可口的瑞典肉丸，更能在那份闲适中充分思考决策。
联邦家居也在一些店中设置了咖啡书屋。在咖啡的醇香中，顾客免费阅览着各种家居书籍，以便做出更好的决定。
除了形式的革新，联邦家居更从宜家的身上感受到了文化的强大力量和优化价值链的重要。联邦董事长杜泽桦说，宜家在中国除了降低价格，其他都没变。许多消费者就是钟爱它鲜明的北欧文化。联邦要坚持“新东方”的定位，用家居产品诠释中国文化。杜泽桦还强调，宜家以买设计师为主，而联邦更注重培养设计师。目前，包括创意设计师、工程设计师、零售设计师在内，联邦共有设计师约100多名。
在价值链的构建上，联邦和宜家一样，都是抓两头放中间——将经营重点放在商品设计和销售，价值链上的中间环节全部OEM出去。但在自制的家具部分，由于联邦有专业制造的后盾，重点是销售以有效消化工厂的产能。
此外，借鉴宜家扩张的经验，联邦对并购和上市非常谨慎。“我基本不考虑并购，除非我想让竞争对手消失掉。每个企业都有自己的文化和习惯，偏激点说，改造一个工厂不如新建立一个工厂。”谈到上市，杜泽桦只是淡淡一笑，“宜家就没有上市，上市不一定是好事。”
北京的曲美家具也正从卖家具向卖家居文化转型。4月30日，15000平方米的北五环曲美中心店开业，我们在店面的中心位置看到了更多具有世界级水平的家居装饰品，大部分出自曲美设计师的手笔。但董事长赵瑞海提及的一段插曲却让记者感到惋惜。原来，赵瑞海曾打算将“曲美家具”更名为“曲美家居”，名称造型都设计好了，又迟疑了。琢磨了三天三夜之后，他决定放弃更名。理由是，顾客从卖场中能感觉到曲美的家居文化就行了，毕竟曲美还是主营家具。曲美的家居文化转型最终只迈出了半步。
曲美几年前便在北京建设自营门面店，这多少也受到宜家卖场的影响。“我要做商业。请注意，我指的是卖场，而不是以往的专卖店。卖场还可以销售其他品牌的商品。”赵瑞海说。在品牌建设上，曲美也频频出招：聘请电影明星葛优出任品牌代言人，以六千多万元夺得了央视家具类标王，先后买断来自丹麦、法国的多位设计师等，曲美的知名度也因此上升。赵瑞海说，本土家具业最大的问题是没有形成强势品牌，不能适销对路。宜家的核心竞争力是品牌是营销，而大多数中国家具企业仍停留在产品上。
虽然中国家具企业的学习能力让世界叹为观止，但年轻的它们仍旧面临一个严峻的挑战：卖家具，门槛很低；卖生活方式、卖品牌，门槛却很高。专业人士认为，他们对宜家的学习仍停留在表面上。
宜家公关部经理许丽德说，宜家根深蒂固的企业文化是无法被模仿的，因为中国家具企业与宜家的基因完全不同。
宜家的理念是“让平民享受高质量的产品和服务”，其瑞典总部的墙上挂着所有设计师的照片，但却找不到创始人坎普拉德的头像。对内，坎普拉德倡导平等、民主、反官僚、信任员工的直觉、“公司就是家”的企业文化。他采用柔性管理方式，认为领导力中最重要的是“爱”，将这种情感优势用在员工身上，才会使整个企业成为家族的情感联系。对外，坎普拉德希望消费者在宜家感到平等、自由、快乐。“我为什么喜欢宜家？因为在这里可以买到3元钱的热狗，1元钱的冰激淋，它没有把价格定得更高，我喜欢这种真诚。”一位走进宜家的年轻小伙说。
而业内人士表示，能做到这一点的中国老板并不多。“超级女强人”史晓燕便具代表性。据说，创意独特、经验丰富的她性格强势、易怒、事必躬亲，员工不由得小心翼翼，惟其马首是瞻。“这可能导致伊力诺依内部沟通不畅，人员流动率增加，产生缺乏爱和快乐的企业文化。”这位业内人士说。
企业家的理念差异如同两条相交线的夹角，角度差一点，延伸后的差距就会越来越大。
前宜家总经理曾说：“节省不必要的花费在IKEA是一种疾病。”宜家有数百名设计师为节约成本而不断优化设计。宜家的邦格咖啡杯至今已经历了三次重新设计，其目的只是为了能在一个货盘上多装一些，降低成本。坎普拉德甚至因为员工的一句建议而决定将家具“平板化”。中国家具企业则很难在产品功能改进上如此“锱铢必较”。例如在伊力诺依，加上史晓燕也只有两名设计师，缺乏工业化设计流程，为节约成本而设计几乎是空谈。
上海市家具研究所副所长许美琪认为，中国家具企业更追求造型设计而非功能设计。改变造型快，功能创新就较慢。宜家之所以慢，因为需要多次试验，让每件产品都最大限度地兼顾别致、实用和低成本。其每款家具在任何国家都注册专利，没人敢明目张胆地抄袭。并且，全球设计、采购、制造、销售是宜家最大的优势。
“此外在经营层面上，我们需要苦练内功。例如，研究市场和消费者需求。”北京盛世指标数据管理有限公司的总经理肖明超说。宜家用了9年时间研究中国消费者需求以及如何进入中国。每开一家店，宜家都慎之又慎。到2010年，宜家在中国的店目标仅为10家。在条形码等信息系统的帮助下，宜家充分了解每种商品的销量、不同类型消费者的喜好，从而实现为了消费者需求而设计。据了解，宜家已经增添了许多具有中国特点的商品，未来将在这方面做得更多。
中国家具企业的扩张速度则快得惊人。伊力诺依准备在2010年之内开100家店，几乎是宜家的10倍。它能否耐心细致地做好市场调研呢？尤其对于选址，有人提出担心。“我至今不明白，它为什么要在金盏乡那么偏远的地方做旗舰店呢？那里客流很少，其他店面也不乐观。”一位去伊力诺依办事的人向记者表示，快速扩张需要它在物流管理、产品配送、单品管理和服务体系、信息化建设上精耕细作，否则缺乏“标准化”管理将成为其发展道路上的最大隐患。史晓燕也坦言，“我们遇到了困难，发展进入瓶颈期，要停下来调整。”
伊力诺依人力资源总监李铁承认，伊力诺依目前最缺三类人才。一是能把握采购、物流的成本控制、销售战略制定、运营等各个环节的好“买手”。目前“买手”只有史晓燕。二是了解中国市场的设计人才。三是具有综合管理理念的店长，需要具有类似MBA的知识水平。
对于解决人才瓶颈，史晓燕更倾向于“挖角”，“我对宜家中国区的管理人员很感兴趣，我最需要能管理100家店的人才。”自称看清人性的她，在建立人才激励措施时也相当现实，“伊力诺依是每个员工创业的平台，我希望未来店长及其以上的管理人员都拥有股份。说到底，留住人才，只有让他们也当老板。”
此外，对于家具企业的品牌建设，上海市家具研究所副所长许美琪也存有担心。“品牌建设不是烧钱，更不仅仅是做广告，而是系统工程，最关键还是内在品质。”许美琪认为，如果产品质量不稳定，就不利于扩大消费者的口碑传播。同样，宜家品牌建设的真正核心也并非硬性广告，而是顾客的口碑相传。
标签：宜家论文; 史晓燕论文; 伊力诺依论文; 家居论文; 家具论文; 宜家风格论文; 家具设计师论文; 家具品牌论文; 设计公司论文; 联邦家私论文;