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“信息化管理”已成为当今最时髦的词儿，互联网、笔记本电脑和无线通信工具的广泛运用，使得我们的管理者足不出户就可了解下面的一举一动，靠在办公室的椅背上就可以轻轻松松的与属下互通信息。但是，任何先进的“遥控”式管理，都无法代替人们面对面的情感交流和沟通。许多国际知名大企业的高层管理人员就把“走出办公室”深入基层，接触员工作为自己的信条，由此发生的一件件生动事迹被人们传为美谈。
克罗克，麦当劳公司的创始人。他是美国社会最有影响的十大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上。麦当劳公司曾有一段时间严重亏损，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始明白了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。
杰克·韦尔奇，美国通用电气公司原董事长。他被人视为“全球第一CEO”，他总结自己最成功的几条经验之一，就是经常深入到工厂的车间里和大家聚集在一起，不论头衔和职位，就一个复杂的问题进行自由自在的讨论。韦尔奇虽然大权在握，但绝非是一个孤高自傲的独裁者，他经常突然视察工厂和办公室，安排与比他低好几级的经理共进午餐：他向几乎所有的员工发出手写体便条，给人一种亲切和自然感；他凭外貌就能叫出公司至少1000人的名字，并且清楚地知道他们各自的职务。这一切都意味着他对一个庞大的企业王国的领导和影响滴水不漏，深入而全面。
S·沃尔顿，沃尔马特公司的创办人。他坚持认为，走出办公室倾听一线员工的意见十分重要。他说：“我们最好的主意是来自公司一线的店员。”S·沃尔顿每年要走访该公司所有的商店，也就是每天得走访近两家。这一传统是他从1962年以来就形成的，当时，该公司只有18家商店。他还有意搭商店的货车，以便与司机们接触、了解情况。有时在深夜两点钟，他还带着饼来到公司销售中心与值班人员共享，了解他们的意见和想法。
B·赫尔特，惠普(HP)公司创办者之一。他以经常深入工厂各部门，同各类人员接触，倾听他们的意见和想法而出名。由于他亲身体验到这一方法的巨大价值，因而规定HP公司的管理者必须经常走出办公室。此外，在HP公司各分部，每星期都举行一次有管理者和雇员参加的啤酒聚会，使许多有价值的信息得以交流、传播。HP公司规定公司的所有成员，不管其职务如何，都以其名相称（在西方，称姓是尊称，称名则较为随便、亲近）。
E·卡尔逊，美国联合航空公司总裁。他每年跟机巡视20万英里，他说：“我喜欢人们认出我来，喜欢他们向我提出建议，喜欢他们为自己最好的主意而同我大声争辩。当我获得有用的信息时，我就到一线去开现场办公会，去召集有关负责人，向他们通报。”卡尔逊规定，该公司其他15名高层管理者每年也都必须巡视20万英里，他们65%以上的工作时间都在现场。公司要求企业的上层管理者务必经常深入到普通职员中，了解情况，掌握信息。
康迪，波音公司总裁。波音公司在1994年以前曾遇到一些困难，康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着大火坑讲述有关波音的故事。康迪请经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，用来鼓舞士气。在他的示范下，企业高层管理者常常和员工一块讲故事，并成了一条不成文的规定。
奥田，日本丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁。在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有三分之二的时间在丰田城里度过，常常深入到车间与普通工人和工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有三分之一的时间用来走访5000名经销商，听取他们的意见。在他的带动下，深入基层和员工们聊天，和工程师们拉家常已经成了丰田公司的一大传统。
鲍勃·安德森，美国阿尔科公司总裁。他“转悠”成瘾，常常走出办公室一边“转悠”，一边检查下级管理人员是否也在“转悠”。当他“转悠”到某地，向某一个部门打电话时，恰好部门的负责人接了电话，他马上就来了气，当即表示对这位不下去“转悠”的负责人感到非常失望。
麦克弗森，美国达纳公司负责人。他曾因干过这样一件事而传为佳话：他手下有一名经理，在某部门呆了六年还不能全部说出手下人员的姓名，麦克弗森一气之下干脆就解雇了那位经理。此事在公司引起了很大震动。
美国普罗克特甘布尔公司也十分推崇“转悠”管理，该公司一个制造厂的领导人曾这样回忆说：“我受到的一次最严厉训斥，是我早期做管理工作的时候，有一天上午，来自辛辛那提总部的一位上司‘转悠’到了我所在的部门，发现我正在办公室里坐着看报纸，当时我受到的就不仅仅是挨骂了”。