未来企业经营的主流模式虚拟企业，本文主要内容关键词为：企业经营论文,主流论文,模式论文,未来论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
知识经济的兴起和信息技术的日新月异，消除了人类之间知识、信息传递的障碍，也带来了人类经营意识、管理观念的巨大改变。在知识经济和知识管理的大背景下，构建虚拟企业（Cybercorp）， 实施虚拟经营，正逐步成为许多企业实现迅速发展的有效途径。一般来说，虚拟企业是指把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越空间约束的企业模式，它是依靠电子网络手段联系实现统一指挥的经营实体，并能以最快的速度推出高质量、低成本的新产品。虚拟企业在我国还是一个比较陌生的概念，但在国外已受到广泛的关注和重视，如世界著名的英特尔公司、波音公司等都成功地实施了虚拟经营，并因此能够在瞬息万变的世界市场上保持其领先地位。
一、国际企业管理领域的不断探索
为了突破传统企业经营模式带来的束缚并建立一套更有效率、更符合时代特点的经营模式，国际理论界和实践界都作出了积极而有意义的探索。美国著名管理学家彼得·德鲁克认为，今天的工作是由不同的职能部门完成的，明天将由一些特殊的“以任务为中心的团体”来完成。职能部门将作为企业资源、技术、人员的基地以及产品标准的提供者而存在，而由团体来负责项目从开始到推向市场的全过程，其中人的智慧与创造性发挥了重要作用。久负盛名的咨询顾问诺兰认为，未来的企业为满足竞争的需要，将采取网络化的管理模式，由传统的等级结构向网络化转移，企业的空间范围不必只限于厂房及办公场所的空间范围，它可以通过计算机终端延伸到顾客所在地。
自本世纪八十年代以来，世界各国都在进行企业重建的革命。日本的整体性管理（Holonics
Management ）、 德国的不规则型企业（Fractal Enterprises）以及美国的敏捷制造（Agile Manufacturing）和精益生产（Lean Production）等都努力体现了一个共性， 即重新认识人力资本、知识、信息在工作中的重要性，并借助于网络的强大功能，采取一种横向联合的方式，积极开展企业之间的合作与共建。种种新的管理思想表明，人类生产力水平已经达到了一个新的水平，传统的纵向等级管理模式已经阻碍了生产力的发展，人类生产经营模式的第二次转变已经不可避免。
美国著名策略大师戴维尼（D’Aveni）在其新著《超竞争对抗》一书中率先提出了“超竞争”的理念，他认为随着市场竞争的加剧和一浪高过一浪的技术创新大潮，无论是在软件业还是快餐业、无论是电子业还是航空业，公司竞争优势的创造与毁灭正在以极快的速度进行着。任何一个竞争者能够保持其原有竞争优势的时间正在急剧缩短。
在这种超竞争环境中，如果公司的策略旨在保持其竞争优势，那么其后果是致命的打击。因此，最明智的竞争策略就是如熊彼特所说的“创造性毁灭”（creative destruction），即在现有竞争优势丧失之前，将公司的战略竞争优势转移至新的领域或产品上。
在超竞争时代，公司或厂商的长期成功的实现并不在于保持长期的竞争优势，而在于创造出一连串的短期竞争优势以使公司始终处于领先一步的市场主导者地位。超竞争对公司所提出的挑战要求其经营策略应保持高度的弹性和适应度，能够针对外部环境的变化而实施战略性的转移，而虚拟企业正是旨在实现这一目标和要求的企业形式。
二、虚拟企业与传统企业管理模式的区别
（一）实现了核心功能与部门的分离
在虚拟企业中，核心功能与部门是分离的。所谓核心功能，包括该企业拥有的专利、品牌、商标和专有技术等属于公司最主要的有形或无形资产。虚拟企业突破了传统企业的有形的界限，虽然表面上有着生产、营销、设计、财务等功能，但企业内部却没有执行这些功能的组织。在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其它低增值部门虚拟化。通过借助外部力量进行组合，其目的就是在竞争中最大效率的利用企业资源。如象耐克、可口可乐等企业主要就是这样经营的，它们没有自己的工厂，通过把一些劳动密集性的部门虚拟化，并把它们转移到许多劳动成本低的国家进行生产，企业只保留核心的品牌。
（二）由纵向管理转向横向管理。
对于虚拟企业来说，企业内部与外部的划分已经不那么明显，对于企业内部各个组成团体来说，拥有很大的相对自由度和独立性，他们之间既可以自由组合，也可以自由拆分。虚拟企业强调的是横向管理，它打破了传统企业金字塔式的纵向管理模式。纵向模式和横向模式的划分依据在于，纵向模式是指从价值产生到价值确认的过程中插入许多中间环节的模式，而横向模式则是价值产生与价值确认直接对应的模式。
随着计算机技术的普及应用，传统的中层经理的监督和协调功能已经被计算机网络所取代，处于公司管理层的最顶部和最底部的人员可以通过计算机网络实现沟通和联络，因而公司的组织结构趋于扁平化的发展趋势，因此传统的纵向管理正逐渐被横向管理所取代。
（三）信息流支配物质流
牛津大学教授迈天在其第100 部作品《虚拟企业——新经营革命》中指出，“资本主义的传统生产要素被描绘成资本、劳动力和土地等自然资源。在今天，最重要的生产资源却不是这些，而是无所不在的知识和信息。知识和信息通过对传统生产要素的整合和改造，对公司的发展创造了新的价值。”
要想使虚拟企业在项目操作上成为可能，必须把这种企业模式建立在信息技术进步的基础上，虚拟企业采用发达的信息技术，使企业的信息流动支配企业的物质流动成为可能，而各种各样的工业技术则很难解决企业间扩大联系和合作成本过高的问题，信息技术支撑的虚拟企业利用大量先进的网络应用程序来扩大其虚拟销售市场，使企业的交易成本大大减少。目前，随着互联网络的迅猛发展和普及，开始出现了从事网络服务的通信厂商，他们使虚拟企业能够利用公共网络资源实现快捷的信息交流，从而正确地指导生产和销售。
（四）从命令控制到集中协调。
严格的等级制具有一种命令——控制结构，下层的工人和技术人员要想进行创造性的工作，必须争得主管的许可。在很多情况下，公司经理层作出决策，下属只能遵照执行，人为因素的制约导致了许多具有创新性质的建议被忽略了，公司的命运往往仅仅决定于经理人员对市场的主观判断。知识经济时代新企业模式的基础应该是对川流不息的信息的处理能力。视讯系统、电子商务、因特网等技术手段的进步，使得人们之间、组织之间的沟通变得简单、有效；企业之间在以顾客为中心的基础之上结成联盟、伙伴关系，也可以进行坦诚和富有成效的对话，针对市场需求的风云变化互通有无，紧紧抓住市场的契机，实现企业经营中的双赢（win-win）。
三、虚拟企业经营的形式
虚拟经营的关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、成本及周期等其他能力的平衡。时刻注意市场的动向，一旦利益不在，立即调整策略目标，调整虚拟企业的组合方式，以高弹性适应市场的快速变化。
（一）业务外包
这也是虚拟企业经营采取的主要形式。业务外包所推崇的理念是，如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上；然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。Nike，最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋；Gallo， 最大的葡萄酒生产公司，却没有结过一粒葡萄；Boeing，顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖。这就是公司为保持其在国际市场上的核心竞争优势而采取业务外包手段的结果。
在实施业务外包活动中，确定核心竞争优势是至关重要的。因为在没有认清什么是我们的核心竞争优势之前，从外包中获得利润几乎是不可能的。核心竞争优势首先取决于知识，而不是基于产品。在决定你的公司在价值链中的什么位置处于世界领先地位时，应该考察机构内部最大的智能优势在何处。其次，它可能被定位于价值链中的两个或三个环节，在这些环节上它们是世界上最好的。如对于Nike，是运动鞋的设计和市场。再次，核心竞争优势必须是在对客户有价值的领域内。所以建议考察物流，找出客户花费最高的环节。在这些环节上公司从提供的商品中最大程度地获得了利润。最后，核心竞争优势应当嵌入公司的文化，而非仅仅作为公司领导人头脑中的决策依据。因而使核心竞争优势能够比它的创建者更为长久的存在，支撑企业的稳步成长。
SONY公司自从成立那天起，就认识到它的制造能力并不是最好的，并把其核心竞争优势定为产品设计和全球的市场与销售能力，因此，它开始外包制造业务，同供货商建立了长期的业务外包关系，并要求供货商保证产品满足SONY的标准。像克莱斯勒、德尔电脑、耐克等世界知名的大公司，都从外包中获得了巨大的收益，并使得生产成本大约降低了25%—30%。不言而喻，实施业务外包策略的好处是显而易见的。首先，它可以降低成本。外包供应商的专业化程度高，能够达到规模经济，因而注定成本更低、效率更高。从经济学角度说，能够增加全社会的福利。第二，采用外包使公司特别是大公司能够适当缩小规模，保持敏捷性，克服由于规模经济产生的大公司的常见弱点。第三，可以转嫁风险。技术和市场的变化如此迅速，使公司投资于不是自己核心竞争优势的业务存在的巨大的风险，最好的办法是将风险转嫁给外包供应商。第四，外包使公司既可以获得更高效率、更低成本的专业化服务，又可将自身的全部智能和资源专注于核心业务，有利于从总体上降低公司的运作成本、提高营运效率。
（二）企业共生。当几家企业有着共同的需要，对于技术的保密或成本的考虑不愿外包的部分，共同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负责成本。如，某一金融机构并不擅长资讯管理，由于牵涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意独立承担培养专业人员的成本，于是可以联合其它金融机构共同出资成立专门部门处理资讯管理业务，合并后的资讯业务不仅方便了自己的需要，而且容易产生规模效益。
（三）策略联盟。当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场互不矛盾时，可以相互交换资源以创造竞争优势。世界计算机业的软件大王微软公司和芯片大王英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软、硬件组合的最具垄断性的事实联盟。他们不但决定了现有PC的基本架构，使其产品和知识产权如幽灵般附着于每一台PC，更重要的是他们决定了PC技术的未来走向及前进步伐。两家公司通过结成策略联盟，创造了计算机业的产品技术标准，进而获得了强大的垄断地位，使该产业中的任何厂商都必须在他们的阴影下生存，遵循他们指定的游戏规则，从而得以在一浪高过一浪的计算机业的技术创新大潮中保持其强大的竞争优势。
（四）虚拟销售网络。即公司总部对下属销售网络解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司，这样首先可使总部，无需为下属办事处发放工资，也不必再支出不必要的管理成本和市场开拓费用；其次，各销售公司成立后，均利用关系积极在社会上募股，无形中为公司积聚了大量的无息资金；再次，这种方式可以吸引大批的销售人才汇集到总部的旗下，网络了一批有实力有能力的人才。但虚拟销售网络的前提是，总部必须拥有具有相当市场发展基础的产品，并能以自身的品牌和技术优势保持其稳定性，以防止经销公司另图别处。
结束语
九十年代以来，在美国所倡导的“知识经济”的影响下，全球正在发生一场由物质型经济向信息知识型经济的深刻转变。这种新兴的经济，是以信息技术为主，对传统的工业和农业进行的一场革命。同时，也带来了各国工业企业的重新构造。以美国为例，美国的高技术企业从新的全球观念出发，开始在世界范围内展开新的战略，力争为建立冷战后的市场秩序而发挥主导作用。美国计划在2000年前，使太平洋盆地的贸易及投资完全自由化，加速全球化的进程，在此背景下，企业必须重组内部资源，利用各种具有潜力的产品和科技，突破国籍的蕃篱。如国际商用机器公司、英特尔公司、德克萨斯仪器公司、惠普公司以及新兴的计算机厂家，正在台湾、韩国、马来西亚、印度尼西亚、新加坡、直至中国的广大地区范围内，建立国际生产和开发网络，作为开展全球竞争的基地。
建立虚拟企业，开展虚拟经营，以轻薄、弹性大的经营特点流行于美国企业界，已经为当前国际企业重组（reengineering ）战略的实施注入了新的活力。同时，虚拟企业的经营方式、组织结构、生产销售以及原料供应等种种成功的实践，也必然为我国目前企业的再造与重组提供许多积极而有效的借鉴作用。