摘要：移动互联时代下的企业间竞争，归根结底表现为人才的竞争。作为人才管理工作的有机组成部分，人才培养工作在日益激烈的市场竞争中显得尤为必要和紧迫，成为取得成功的最关键因素之一。电力企业看到人才培养工作对企业未来竞争潜力的影响，高度重视人才培养工作。而公司作为南方电网公司直接管理的全资子公司，将基于南网“赋能+效能”的人才培养理念，从供电公司人才培养实际出发，探讨公司人才培养的不足与解决方法。
关键词：赋能；效能；人才培养；培养模式
前言
赋能：企业人才培养的赋能是关注人才能力提升，通过冰山上下内容的调整、改善、改变实现思维、行为的改变，从而增加“做出成果”的可能性。当人才培养追求赋能时，更关注的是做到，工作考核点认知、思维、行为的多重改变。追求的是通过培养，人才解决未来问题的能力提升。
效能：企业人才培养的效能是关注人才的工作成果，通过重点改善冰山上知识技能部分，实现行为改变，和促成结果改变，从而直指业务收益。当人才培养追求效能时，更关注的是做出成果、更快的做出成果，工作考核点是要与业务成果接近甚至融合（成果类别参见效能定义）。追求的是通过培养，人才解决了问题。
“赋能+效能”的理念能够指导着公司人才培养工作向统一方向前行，体现人才培养工作的信念和价值观。它具有导向作用，引领利益相关人，克服困难实现人才培养工作的价值。也有凝聚作用，让公司上下人才培养工作步调一致，协同发力。还有规范作用，界定工作范围、遵循原则和努力方向，知道哪些是要做的，哪些是不要做的。
一、公司人才培养之待改善
人才培养是系统工作，应遵从系统思维描述现状。经过访谈、资料研读和现场考察等调研方式，公司目前整体现状展现为：人才培养工作与企业发展相对匹配，略低于企业发展成熟度；人才培养模式各层内容均有涉及且稳步构建，部分内容已形成完善框架，甚至到国际先进水平，但未形成统一的人才培养模式，在各层均有完善空间。下面从公司的整体成熟度状况及基于系统思维的常规人才培养模式（理念、运营、资源、机制）现状进行分析。
（一）理念方面
首先，公司作为南网子公司有追求“赋能+效能”的意识，有实际的探索与实践，但没有形成统一的理念。其次，目标可进一步细分和共识。尽管每年的人才培养工作和人才培养项目都有各自的目标，但并没有细化针对“效能+赋能”的目标，且未达成共识。如是“赋能”项目，最终检验结果应该是“从知道到做到”；“效能”项目，最终检验结果应该是“从知道到做出成果”。最后，理念层三部分内容可以进一步匹配，实现学习与工作的联动融合，明确可选择的目标。
（二）运营方面
第一，培训运营。用户体验项目的设计能力有待提升，并且没有统一的可参照的“赋能+效能”路径和方法体系作指导；第二，评价运营。评价三阶段的多维联动待加强和评价的效能有待提高。同时，还需继续运用先进技术提高信效度，并扩大使用范围，提高评价工作的整体成熟度。
（三）资源方面
第一，培训资源。胜任力模型、能力模型与实际工作任务，有待高效打通，同时资源的个性建设与共性共享问题有待解决，并且平台较单一，培训平台仅局限在线下集中学习，仍需搭建PC、手机端的多元化学习平台；第二，评价资源。需解决资源的共生与共享问题，现在的评价工作也处在公司统一指挥下，公司及其他子公司各自建设资源的状态。
（四）机制方面（人才培养模式的连接\规则）
一方面，制度滞后性与不匹配性有待解决。现存制度多是在“福利”理念引导下的制度建设成果。但随着对人才培养的定位升级，目标深化，制度的滞后性和不匹配性越来越凸显。制度是意识形态的外在表现，要想实现所需价值，要对培训制度进行迭代完善。另一方面，制度的联动有待提升。人才培养含在人才管理体系中的子体系，人才培养内部及与人力资源相关制度联动，对保障人才培养效能有举足轻重的作用。
二、公司人才培养之改善方法
人才培养是个庞杂的系统，不会一蹴而就。系统理论告诉我们，系统的建立与完善是逐步实现的。另外，人才培养涉及到多方因素，其构建过程与应用流程是相辅相成的，也将经历共识理念、共识目标、设计方案、实施评估。因此，公司需要在原有的基础上，更快捷的改善和更有效的提升。
（一）共识理念
第一，宣导多样化。宣传的手段建议多样化，包括但不限于赋能与效能名称的多角度解读、在培评工作中的广泛引用、在会议中的不断推荐、培训部门的职责解读应用、标语等方式推广。多样化的宣传有助于新概念的推广与扩大影响。“赋能+效能”的理念，受到人才培养历史理念的影响。这种影响狭隘了人才培养的价值，将人才培养成果寄托在讲授老师和学员自主应用上，更偏重“知道”层面，弱化了对“做到”与“做出成果”的追求。只有打破原有理念束缚，认识到“赋能+效能”理念的重要性和紧迫性，才能为共识理念奠定基础。
第二，大胆实践。将“赋能+效能”的理念贯穿在未来工作中。在“一规两计一评”的四大刚需时刻，运用“赋能+效能”的人才培养理念，规划、计划或指导工作。将培评工作的目标制定的更聚焦，更支持业务、更有效实现培训价值，实现从知道到做到、到做出成果。同时结合组织发展阶段和培训发展成熟度来看，选择最适合实践单位的方向尝试。在第一阶段——公司形成期和人才培养起步阶段，福利为主的培养是可以满足该阶段的需求，但后面三个阶段需要“赋能+效能”的理念指引，需要践行“赋能+效能”，仅推崇“福利”，落脚“知道”与企业发展阶段是不匹配的。
第三，迭代完善。人才培养模式不是一蹴而就，认知应用有过程和程度之分，认知应用不一致可以分为三类——理解不一致，指导应用不一致，迭代完善不一致。不一致影响了快速共识。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆完善的价值在于让模式更贴近公司真实情况，更有效支持业务。同时在共同迭代完善的过程中，也可以进一步推进理念共识。
（二）共识目标
第一，针对精准描述现状。需要考虑能力部分，以及组织氛围和构建环境。一方面，人才培养工作低于企业发展阶段，应该尽可能补充提升至匹配，高于企业发展阶段，建议暂缓发展速度，或调整培训目标导向，因为会出现管理投入过高，不符合管理追求。另一方面，提升培训效能，创新方式方法，在现有基础上缩短培养周期，提升培训效果。为下一企业发展阶段做准备，能快速匹配支持未来业务。
第二，针对找准匹配目标。这里说的目标主要分为三个方面：第一方面，人才培养工作整体成熟度目标。在确定的发展方向上，通过综合运用创新方法，落实相应阶段的特点，实现价值。例如：夯实第二阶段认知阶段，还是向第三阶段发展阶段努力。第二方面，工作目标。例如：加大培训资源的建设，加强培训项目的设计，调整保障机制等等。第三方面，培训项目目标。例如：中层技术类人员培养30%赋能+70%的效能。基层技能人员培养10%的赋能+90%的效能，高层管理类人员培养90%的赋能+10%的效能等等。
（三）设计方案
第一，路径的建议方法。“赋能”培养是通过提升人才能力，提高其解决问题可能性的培养。一方面，关注通过冰山下的潜能选拔与培养，实现认知、思维和行为的改变。另一方面，加大认知培养，促进视野、格局等方面的培养，从而提高改变行为的可能性；“效能”培养是通过训练解决问题的行为，实现问题解决的培养。主要路径是着重行为改变，仅补充为实现行为改变的认知改变，监督跟进学习转化，实现成果的改变。
第二，加强人才培养项目设计能力。学习单一课程的培养效果，不如参加项目的培养效果。人才培养不等于课程、不仅是传授知识。我们要以终为始、要尊重学员的学习规律，要不断加强提升人才培养项目的设计能力。但在人才培养工作者的专业知识和能力中，人才培养项目设计能力是非常欠缺的，需要重点提升该能力。人才培养项目设计属于良构与劣构相交融的问题。这类复杂的问题，最好的方式就是学习现有模型，大量实践，深入复盘，提炼总结，逐步形成公司特有的项目设计模型，更有效指导未来的人才培养工作。
第三，提升人才培养转化能力。由于将人才培养的终点从知道，延伸到做到和做出成效就一定出现培训后转化的工作。这也是体现人才培养价值的关键步骤。近年来，人才培养转化能力越来越受到专业人士的重视。从业者认识到培养转化是一种能力，影响学习转化的因素很多，不仅仅是学习设计，还有学习者、学习活动和组织活动方面的影响因素。精心设计的干预措施可以提升学习转化。提升转化效果并不需要建立大量新的流程和体系，把绩效改进作为最终目标时，转化干预措施的效果最好。转化能力可以培养，转化能力也需要提升。
（四）评估实施
第一，培评结果的应用。人才培养的结果如果仅作为定性或定量的评价，而不应用在人力资源工作中，不应用在人才管理工作中，不会实现应有的价值。人们的投入度通常是受“以终为始”的思想影响，人才培养工作也不例外。培评结果应该在合理范围内扩大和加强其应用范围和应用路径。例如：人才晋升的条件是否可以增加人才培养的结果作为条件之一，权重是否需要修订。绩效考核中人才培养是否需要增加比重，考核的指标是否需要调整等等。
第二，培训与评价之间的联动。公司人才培养工作中培训工作和评价工作从职能划分上是相对独立的，但对人才培养工作是融合统一的。当下人才培养工作中，培训和评价工作从内容和形式上都相对独立，未来需要在内容、培训或评价结果的应用上加大融合力度，实现深层联动。例如：能否基于培养目标和培养内容，在培训前和培训后进行评价，进一步评估培训效果。能否在培训前通过客观评价，更精准的辨识出需要培养的精准内容等等。
第三，小步试点，逐层推广。修订制度是动一发而牵全身的工作，因为公司是组织结构复杂，业务内容多样化的大企业。新制度应该做小步试点，修改迭代完善，在做中提升，成功后逐层推广。
（五）整体应用
第一，共识“赋能+效能”的人才培养理念。“赋能+效能”的理念具有导向作用，引领利益相关人，克服困难实现人才培养工作的价值。也有凝聚作用，让公司上下人才培养工作步调一致，协同发力。还有规范作用，界定工作范围、遵循原则和努力方向，知道哪些是要做的，哪些是不要做的。共识理念是构建人才培养模式的第一步，也是最重要的一步，需要首先启动，并大力推广。
第二，共享已有资源。公司是南网直接管理的全资子公司，是南网同一业务或者同一业务价值链上的企业，有诸多共性，许多资源有共享的基础。南网在人才培养资源层中有两大类十二项资源，而公司已经建立了非常完善的人才培养资源。相对成熟度低的兄弟公司不需要从无到有的重新建立，只要有针对性的从成熟度高的兄弟单位借鉴即可，资源共享大大减低了建设成本，也大大加快了人才培养模式的成长周期，提高了人才培养模式的价值。实际调研中发现缺乏相关的保障机制和共享平台，保障已有资源最大化的共享。建议将共享资源放在构建人才培养模式推进工作的首位。
第三，加大场景化培养方法的比例。无论是赋能培养，还是效能培养，都高度关注行为，行为最有效体现价值的方式是放入场景中，促进解决问题。移动互联时代大力推崇场景化学习，场景化学习有效连接包括学习体系——从学习地图到场景网格，课程开发——从ADDIE到场景开发SAM，扩大学习边界——从正式学习与非正式学习的比例（融入工作场景中的学习），培养形式——从单一到混合，从混合到重混项目设计。在人才培养方式方法中，有意主动增加场景化培养方式，有助于调动学员的积极性、与业务高效链接、增加培养的互动性，实现人才培养价值。
第四，加大“做到和做出成果”的培养项目比例。过往人才培养考核“认知改变”（知道）的项目比例较大，项目假设是学员认知改变后，可以有效增加实际工作中的行为改变。但实践结果反馈，将“行为改变”（做到）和“结果改变”（做出成果）寄托在学员的自觉自愿基础上，可控性较弱。故而，在“赋能+效能”的人才培养模式下，要加大“做到和做出成果”的培养项目比例。从设计角度，提升人才培养效果的可行性。第五部分，加强人才培养项目设计能力。第六部分，加强人才培养转化能力。
三、结语
构建人才培养模式是一个系统工程，涉及到多方因素。构建过程与应用流程是相辅相成的，也将经历共识理念、共识目标、设计方案、实施评估。这个过程是公司基于南网实施落地，不是从无到有，而是从有到优。南网有几十年的人才培养经验，其中不乏大量的先进理念和扎实的成功案例。因此，公司更需要在南网原有的基础上，更快捷的改善和更有效的提升。
论文作者:罗毅
论文发表刊物:《电力设备》2018年第19期
论文发表时间:2018/10/14
标签：人才培养论文; 效能论文; 工作论文; 理念论文; 公司论文; 能力论文; 项目论文; 《电力设备》2018年第19期论文;