跨国公司全球战略的发展趋向——全球公司，本文主要内容关键词为：全球论文,跨国公司论文,战略论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、跨国公司逐渐在向GC转变
进入20世纪90年代以后，随着世界经济的一体化，以及科技的飞速发展，尤其是全球信息网络的形成，出现了一种不同于以往跨国公司的新的公司形态——全球公司(Global corporation，简称GC）。这是一种较跨国公司层次更高的，已经脱离了母国身份并超越了国与国的界线，在全球范围内实行资源的最优化配置的组织形态。随着跨国公司的经营重心的转移，国外资产和员工比重的增大，以及在国际经济体系中所处的重要地位，它们的“国家属性”开始发生根本性的变化，越来越多的跨国公司（MNC、TNC等）正在变成“国籍不明”的全球公司。
全球公司是在跨国公司的基础之上发展起来的，随着跨地区的一体化因素被逐步引入到跨国公司中，跨国公司在海外的各生产制造部门的传统组织方式经历了巨大的变革，由互相独立向互相协调转变，整个公司集中进行研究开发以及进行财务和金融安排等，形成了全球一体化的生产体系。比如丰田公司在美国进行新产品的研究与开发，在美国设计全球销售的汽车模型；福特公司则由欧洲福特牵头，把分散在欧洲和北美多个点的研究、开发与设计联网集中。跨国公司体系内的职能分工从最初的国内与国外之分，转变为地区范围内增值链上下或水平之分，并向全球范围内增值链上下或水平间的分工过渡。跨国公司将其在不同国家的经济活动进行分工并有机结合，使不同国别和区域的子公司之间建立起高度依存的关系。其战略也从局部战略转向全球战略，其母国身份渐渐淡化，从而形成了一种层次更高的组织形态——GC。目前，不仅GC的国别属性难以确定，其产品的生产国属性也难以辨别。
二、跨国公司与GC组织形态与特征的比较
GC是不同于以往跨国公司(MNC、TNC)的另一种高级形态，美国的学者史蒂芬·罗宾认为，MNC（即多国公司）是指在多国家同时拥有许多重要的分支机构，但对他们的管理是基于一个母公司所在的国家。MNC在世界许多国家都拥有分支机构或制造工作，特奥多尔·莱维特对二者是这样认为的，MNC在许多国家开展活动，以高度相关的成本调节其产品和活动。全球公司以绝对的坚定——以较低相关成本——开展活动，就如同整个世界或其主要地区是一个单独的实体；它在各地以相同方式出售相同的产品。
下面，本文就以MNC(Multinational corporation)为跨国公司的代表形式与GC进行比较。
1、MNC的特征与组织形态
多国公司传统上在国外开展的活动是依赖多国国内战略(multidomestic strategies)，它使各个分支机构在不同的国内市场上独立竞争。多国公司总部协调财务控制和某些营销政策，包括品牌命名，而且可能集中某些研究开发项目和零部件生产。每个分公司能贡献收益并与市场机会成比例增长。分散化经营符合东道国对多国公司打本国旗号的要求，而且满足了分支机构管理者自主经营的愿望。
MNC源于欧洲，一般采用多国化的架构，其重点是在国外设立高度独立，自行运作的子公司，以分权为主。其基本模式是由一个本土总部，加上几个运作非常独立，总部几乎没有任何控制的非本土机构组合而成，这些子公司必须直接向最高主管报告。其组织架构如图1、图2所示：
在市场所在地生产产品；子公司总经理通常直接向最高主管负责；本土自主权很高；各子公司间的协调不够，缺乏整体一致的全球战略远景；各子公司互相争夺资源，没有分享任何信息；国内、国际部门之间容易进行权力角逐；研发易于国内导向。
2、GC的特征与组织形态
经济合作与发展组织在一份研究报告中曾对GC提出了三个标准：第一，其产品必须是全球的，具体表现为其产品为世界范围的消费者所认同，或者其基本生产技术在全球各地都是同样的。第二，企业的竞争力依赖它的全球经营实绩，即地方性竞争优势来自它在世界范围内的经营实绩。第三，平等对待所有经营资源，而不存在任何原产国偏好。总之，衡量一家公司是不是全球公司的依据是看这家公司在经营和决策时的心态、思维方式和战略取向是不是全球化的。而不是依据其在全球拥有多少个自己的子公司，或拥有多大的营业额。
GC一般采用全球战略(global strategy)，它通过国家之间高度互相依赖的战略行动来寻求竞争优势。GC从全球范围优化资源配置，而不是斤斤计较一个国家的市场和资源，而是以更广泛的视野看待公司的生产、贸易投资的组织以及技术的开发和转移。它不仅将生产或供应转移到任何一个更能获利的地方，还将公司的各种职能行为，不仅仅是生产，还包括研究与开发，以及金融、财务会计、法律、采购、培训等，安排到各自能最好地实现公司全球战略的地方。美国惠而浦公司总裁David Whitman认为，全球战略是世界范围内综合平衡公司的能力，从而使公司作为整体的总合效用大于分散个体效用的总合；只是实现销售全球化，或拥有全球知名品牌，或在不同的国家经营都是远远不够的。
GC一般采用全球化架构，所谓全球化架构，就是一个具有高度集权世界总部的组织形态。以企业总体利益为决定性因素，至于国外及国内子公司的利益，则不在考虑之列。大部分的决策都是由总部决定，通常不会征询国内与国际部门的意见。所有区域的市场和国内市场都一律平等看待。企业有了追求最大规模经济的效益及最快的决策速度，从而成为一个“无国籍”的企业。其组织形态如下图3：
图3 GC的全球化架构
GC的基本特征是：
(1)生产标准化的核心产品；
(2)在全球市场上进行大量销售，并不断调整产品以适应各市场共同的口味和技术趋势；
(3)集中进行研究开发、加工等价值创造活动，以使规模经济最大化；研发及制造的焦点集中在全球顾客的需要上，但研发活动协调不易，且难以掌握焦点；
(4)在全球范围内采取一致的竞争战略，它综合企业世界范围的能力以对抗竞争。其目标是保护强有力的地位，同时使竞争者的反击更加昂贵，更加困难；
(5)有一个整合的全球战略远景；
(6)对所有地理区域一律平等看待；加大对各个子公司之间的协调。
三、跨国公司的全球化发展趋势
在当今这样竞争全球化的世界经济环境中，为了获取长期、稳定的全球竞争优势，跨国公司必然从全球观点出发，利用不同国家和地区的地位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使他们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期实现最大化的全球效率。这必然促使他们向全球公司的方向发展。
另外，一些潜在的力量和趋势的涌现也促使跨国公司向全球公司演变：
1、顾客需要及行为的趋同化
随着经济的发展，信息技术、互联网技术的广泛应用，世界各国的交流与沟通越来越频繁，使得顾客的需要及行为向趋同化的方面发展。这一点在偏好高档消费品的人群中尤为明显，他们一般都受过良好的教育，有较高的收入和更多的闲暇时间，并经常进行国际旅游。他们对全球的信息掌握的比较多，当顾客对全球的资讯掌握的愈多，所面对的市场越来越多样化时，他们对同质化、规格标准化的产品与服务之需求也会随之增加。而且，在每个国家都有基本相同需要的普通细分市场。
2、来自全球竞争者的压力
当其他的一些跨国公司采用全球战略成为全球竞争者时，其可以利用世界一部分地区的财力资源来集中资助另一个地区的竞争战略。这就迫使采用多国国内战略的竞争者采用全球战略。全球竞争者具有总体的成本优势。全球公司通过分配其在全球的资源投资于产品开发、全球品牌发展和全球分销，获取竞争优势，一个纯粹的国内厂商将最终失去其资源和成本优势。为了生存和发展，采用多国国内战略的跨国公司也不得不转变其竞争战略，向全球公司转变。
3、获取规模经济和范围经济
企业可以通过扩大生产规模，把成本分摊到更多的产品上，从而获得规模经济和成本优势。而国内市场对于这种大规模生产来说，就显得过于狭小，这就使得跨国公司不得不将产品开发定位于全球市场的消费群体。而且如果规模经济能在劳动力和原材料等要素成本低的地区实现，则可能获得进一步的成本优势。另外，全球化成本的降低既可能来自于规模经济也可能来自于更多知识。通过了解全世界的最新发展和最优实践方面的知识，通过建立全球思维，获取竞争优势。
4、为寻求更好的供应商的需要
为增加竞争优势，获取成本优势，跨国公司越来越倾向于对原物料及零组件进行全球搜寻，通过对全球供应商的比较，可以获取更好品质的产品，降低采购的成本，得到更好的技术和优秀的服务，并可以提高运输的速度，增加供货渠道。
四、全球化的障碍
1、各国的法律和政策对跨国公司的态度不一样，当一个国家感觉到跨国公司威胁到本国产业的生存和发展时，就有可能对定价、商标保护、性能标准，以及促销进行限制，实行非关税贸易壁垒。
2、由于各国的收入水平、教育程度等的差异，导致了经济结构的不同。一种产品在一国是大路货，在另外一国可能成为奢侈品。
3、语言和文化差异。由于语言和文化差异很大，对于商品的商标、文字说明以及公司的雇员等就有可能进行限制。
4、不同市场渠道和批发渠道差别很大。例如，在日本，总批发额与零售额比率为4:1，而在美国这个数字是1.6:1。日本的分销系统不仅缺乏效率，还由于过去的习惯而很难进入。覆盖密度和成本的这些差异经常导致最终使用者价值的巨大差别。它可以导致灰市产品的跨国流动”
5、缺乏具有全球思维的职业经理人。