建筑业企业集团发展战略研究，本文主要内容关键词为：建筑业论文,企业集团论文,发展战略研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
（五）集团的内部运作。集团内部管理决非一般生产经营管理，必须学会运作大公司、大集团的管理方式和技巧，我们以为集团的有效运作应特别注意把握下述几个问题：一是集团内部的集权与分权。首先要处理好核心企业与紧密层企业的集权与分权，既保证集团目标的实现，同时又不致于损害所属企业法人财产权的行使，集团成员均应拥有《转机条例》赋予的经营自主权，按照《公司法》规范自身行为。由于集团是个有机整体，有共同的发展目标和整体利益，又不可能完全放任子公司、孙公司的自行发展甚至对所属成员有违集团发展的行为视而不见，正确处理集权与分权关系应坚持“统一决策、分层管理、宏观管住、微观放开”的原则。集权应以不损害企业法人财产权为限，分权应以不影响集团总体目标为限。二是集团的目标管理。核心企业对集团成员的管理应是一种集团战略目标和发展方向的监控与实施，对集团的发展目标进行层层分解，形成决策、执行、监督、控制与反馈的闭合管理回路，随时发现和纠正偏离总体发展目标的越轨行为，保证集团利益不受侵害。三是集团资产运营的管理。实施大公司、大集团战略，必须由过去偏重于以考核产值指标为主要内容的生产经营承包向以考核资产营运效益的责任制度转变，集团成员应主要承担核心企业作为股东的投资回报责任，资产经营责任指标应包括资产报酬率、资本收益率、资产负债率和资本增值保值率，通过对资本价值形态的变化来检验各成员企业经营业绩并决定对其奖惩。四是市场营销策略的管理，这种管理旨在增强市场研究力度，制定经营策略，对集团成员经营开拓提供导向性意见，把握市场变化趋势，分析基本建设投资规模、结构和地区分布，提高市场营销策略和技巧，扩大市场占有率。尤其要分析国内国际市场的交融，深刻认识已经形成的国境内的“国际市场”。建筑企业集团必须面对国内国际两个市场，而且应该成为开拓国际承包市场的主导力量，推动中国建筑业走向国际市场。
中国建筑企业集团的形成途径是多维的，从理论上讲，它主要应通过市场的不断竞争，优胜劣汰，优势互补，为独占市场、获得市场的垄断利润而逐步形成的一种企业间的联合。但是，由于我国建筑业企业集团多数是在企业就地改造而非投资新建的条件下形成的，因此，结合目前实践，组建建筑企业集团的主要途径应有联合、兼并、投资入股、收购、资产划转、债权转股权、破产等方式。
1、联合。走联合的发展道路，是当今世界经济发展的大趋势，它不仅有利于壮大集团的经营规模，也有助于完善集团功能。过去企业之间为扩大市场占有份额，增强对市场的垄断地位的联合及以工程承包和专业技术分工或以经营销售为联结纽带，这不利于提高集团的紧密程度，往往是有利可图时聚合，无利可图时各奔东西，尤其是面临风险时，则同床异梦。解决这一严重妨碍集团作用发挥的途径是走以资产为纽带的集团发展道路，实行跨地区、跨行业资源流动和产权重组，通过产权纽带，形成命运共同体，保证集团经营的统一性和管理政策的协调性。
2、兼并。这是实现集团迅速壮大、推动企业存量资源流动，实现社会资源优化配置的重要途径。兼并既可以通过收购劣势企业股权达到控股，而对被兼并企业进行组织结构调整和进行资源重新分配，适应集团经营的发展需要；也可以投入式兼并，即向劣势企业投资入股，达到控股地位，依据集团总体目标对其进行改组，实现资源优化配置。
3、投资入股。以一个经济实力强大的企业为核心，逐步向其他企业投资入股、控股、参股，形成不同层次的控股企业、参股企业等多层次企业组织结构，随着这种对外投资行为的不断进行，最终形成规模经济的企业集团。这种依据市场规律和企业发展需要而形成的投资入股式的企业集团从根本上克服了拉郎配式的企业间行政性联合，应该说更具生命力和市场活力。
4、收购。根据壮大集团规模和完善集团功能的需要，核心企业出资购买那些具有一定资源的企业，如土地、设备、厂房、熟练的员工等，以实现集团资源的重组。这里更重要的是，在收购产权的同时，也占有了被收购企业已经拥有的某一特定市场。这里必须指出，对外投资应是核心企业的功能、行为和权力，其他各成员应按集团总体要求控制其对外投资。
5、资产划拨。这是一种政府行为，严格地讲是有违市场机制配置资源原则的，但在目前新旧体制转换过程中，为迅速壮大集团经营规模，扶植经济效益好、产品有竞争力的企业集团的形成，也不失为有效的捷径。产权划转应视核心企业的需要和可能，按照有关政策规定和一定程序向政府提出申请，由政府根据市场发展需要，并充分考虑国际竞争、资源优化配置和产权重组的要求，将企业产权直接划转给核心企业，委托其进行资产经营。
6、债权转股权。那些意在发育形成企业集团的企业可利用对其他企业所拥有的债权转化为股权，并达到控股，通过对其改造和产权重组、结构调整和资源的再分配，扩大企业经营规模，实现集约化经营。但必须强调指出，对于那些不良债权或产品市场前景黯淡的企业债权不能转作股权，如果这种债权转为股权，可能造成产权的凝固和呆滞。较为明智的做法是以采取资产抵押等措施为上。
7、企业破产。对那些经营不善、管理混乱、扭亏无望的企业，应实行企业重组或破产，将那些被淘汰的劣势企业的资源转移到有发展、有市场、有活力的企业，通过这种资源积聚和资产流动、重组，发育形成一批企业集团。企业破产有利于行业资源的适度集中和收敛，这将有助于行业支柱企业的形成，通过其主导作用的发挥，推动整个行业的发展与进步。
四、建筑业企业集团发展的外部环境和配套政策
建筑业企业集团发展过程中不仅面临自身条件的限制，更受制于外部政策环境的阻碍，尤其是在建筑产品价格政策、建筑市场无序运转、企业集团的资产重组、产业结构、组织结构调整。投融资功能完善等方面面临着诸多因素制约。因此，改善外部环境，创造宽松政策条件，是建筑业企业集团发展中迫切需要解决的重要任务。
——建筑产品价格全面放开，分步实施，逐步到位。建筑产品价格改革16年来未能取得重大突破，40年一贯制的定额取费制度，是制约行业长期难以摆脱计划经济体制束缚的重要原因。《“九五”计划和二○一○年远景目标建议》提出，实现今后15年奋斗目标，关键是实现计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，市场经济的本质是竞争，而竞争的核心是价格。没有建筑产品价格高低比较和取舍，优胜劣汰的机制就难以形成，市场机制也不可能发挥其配置资源的作用，竞争就无任何意义可言，进而市场经济也就失去了存在的基础。当然，由于国有大中型建筑企业先天不足，包袱沉重，社会拖累大，难以与非国有企业在同一起点竞争，这种建筑产品价格的全面断然放开，在近期会造成对国有企业的强烈冲击，同时也为目前混乱的建筑市场普遍疯狂压价、低价中标火上浇油，但若始终只在比价改革上作文章，而迟迟不能从价格形成机制上做釜底抽薪之功，何时才能使行业从计划经济阴影笼罩下走出？没有充分的竞争，又如何促进行业资源的流动，实现产业组织结构的合理化，进而促进行业企业集团的形成？实现建筑产品价格放开的目标不可久拖，但鉴于现状，拟采取先在部分工程或部分取费项目和部分条件比较成熟的地区实行价格的全面放开，待时机成熟，一步到位。
——整顿建筑市场，建立公平竞争的市场规则，推行工程建设总承包制和总分包管理。建筑市场混乱是继建筑产品价格之后制约行业健康发展的第二大因素。解决建筑市场竞争无序，不能从基建投资增量上寻找出路，这是由财政拮据的状况所决定的。唯一的解决办法是控制基建力量的盲目扩张，这需要改进企业资质管理办法，建立新的建筑市场准入制度，如建立高风险制约机制，通过分权或中介组织实施资质认证和注册制度，同时还必须辅以严厉的制裁措施，对那些挂靠、炒卖转包工程行为予以重惩，令其倾家荡产。建立新的市场准入制度、限制施工队伍无限膨胀的同时，注重产业结构的调整，将行业剩余的劳动力和其他闲置资源转移出去，以保持基建力量与基建任务规模和结构的大致平衡。加大建筑市场治理力度，改革固定资产投资体制，推进建设项目业主负责制、资本金制、招标投标制、合同管理制和工程监理制。实施工程总承包建设和总分包管理，提高建筑业企业集团经营规模和水平。
——赋予建筑企业集团国有资产经营授权和有助于推进企业集团发展壮大的相关权力。企业集团改组必须与公司制改组和集团存量资源优化配置相结合，培育和形成集团成员企业的投资主体，以出资者身份享有资产收益、重大决策和选择管理者的权力。集团公司拥有国有资产经营授权，有助于集团内部通过控股、参股形成以资产为联结纽带的母子公司体制，保证集团经营战略目标的实现。建筑业企业集团一般为生产经营与资产经营相结合的组织形态，为了充分发挥核心企业在集团发展中的主导地位和作用，应允许其按照国际化的经营发展思路，赋予其外事审批权、自营进出口权和对外工程承包权，通过对国际承包市场的拓展，进一步带动技术、物资和成套设备的出口。同时，国家应给予资金和信用的支持，以尽快实现国际与国内承包市场的对接，提高我国建筑业和国际建筑市场的占有份额和竞争实力。
——突破行业壁垒，在市场准入、管理权限和经济政策上实行按行业归口管理。实施多角化经营战略是任何一个市场经济条件下企业的必然选择，建筑业企业集团必须走出单一施工的狭隘生存空间，积极向其他产业和经营领域扩张。要注重项目可行性研究，优选项目，充分利用现有科技成果、地理自然资源，依托城市，以市场为导向，以追求效益最大化为目标，发挥技术、管理、人才和设备优势，提高经济增长的质量和效益，提高抵御市场风险能力和企业积累水平。但是，必须明确建筑业企业集团肩负着振兴和发展建筑业、使之成为国民经济的支柱产业的重任。因此，行业的振兴只能从行业自身寻找出路。而不可能寄希望于多样化产业的拓展。显然，为扶持建筑企业集团的发展，应赋予其房地产开发权和工程总承包权，先从主业两头延伸起步，逐步向高档次、高水平、高质量的项目及产品转化和发展，以形成企业经济规模，以大幅度降低成本，提高企业集团的效益和总体经济实力。
——推动产业资本与金融资本的融合，建立建筑业企业集团资金补充机制。建筑业企业集团是多功能、跨行业、多门类的综合性企业联合体，为适应多国籍经营的要求，必须壮大资本实力，使其具有融资和投资功能，因此应允许有条件的建筑业企业集团试办财务公司，发行企业债券、公开向社会直接融资，或向金融机构间接融资，甚至向国外直接筹措发展资金，建立起企业资金补偿的有效机制。同时，要建立有效约束机制，接受管理和监督，提高资金的使用效率和效能。企业集团内部应注意资金聚合作用，充分发挥资金运作上的放大效应和整体效应，强化集团的投资主体地位，避免多层次投资主体形成，以造成投资的分散化和使用低效率。企业集团应开辟多条途径，在扩大财源和进行资金扩张的同时，提高自身的积累水平，同时，企业集团应注意结合公司制改组，加大各成员企业组织结构调整，进行内部资源的合理流动，实现产权的优化重组，以充分发挥现有存量资源的作用，提高其利用效率。
——建立行业科技发展基金，推动建筑业企业集团科技进步和集约经营。建筑行业的劳动密集型特征制约了建筑业企业集团竞争实力的提高，也是造成企业资本有机构成低、粗放经营的重要影响因素。应建立扶持和推动建筑业支柱企业提高管理水平和技术实力的行业科技进步基金，增加对大型企业集团的科技投入，加强建筑科技研究，增加科技储备，将科技进步与施工生产紧密结合，促进科技成果向现实生产力转化。积极引进吸收和消化国外先进适用的科技成果，建立推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备的机制，加快企业技术改造和设备更新。建立行业科技奖励基金，促使科技人才脱颖而出。建筑业企业集团必须转变经济增长方式，强化集约经营，促进建筑业生产力水平的进一步提高。企业应以追求效益最大化为目标，以市场为导向，不断调整和修正集团经营战略，充分利用现有存量资源提高其效能和效率。强化企业经营者的培训和继续教育，提高政策理论水平和决策的科学性。应强化不同层次、不同岗位的员工的职业教育，提高全体员工素质，提高企业集约管理水平。集约经营必须以规模为载体，规模经济的实质是随着生产规模的扩大而来的生产投入的节省，企业规模越大，实力越雄厚，研究开发和充分动用最新科技成果和管理方式的可能性越大，越容易实现资源的生产力要素的最优配置。因而集约经营的作用越显著。科技进步与集约经营是相互联系、相互促进的，必须将二者有机结合，以推动企业集团经营水平的不断提高。（完）1995年12月2日