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当企业营销部门和销售部门共处一室时，以下场景应该不会陌生： 营销团队用品牌传播计划、数据、转化率、营销活动的战术细节将销售人员“淹没”；而销售人员不会示弱，抛出账户信息，罗列一连串的在传播中缺失的产品特点及其丢失的订单明细，列举销售导向型传播所带来的丰厚订单。很明显，双方都在用“广播”模式说话，不出多久，这个会议室中的大部分人开始埋头倒腾电脑、回邮件、打电话…… 过去一年，中国市场和消费增长放缓，相较之前经济发展井喷带来的成长繁荣，经济危机下的巨大销售和财务压力，催生了广告主对品牌传播营销效果的追逐——将Brand performance（品牌表现）量化到Sales performance（销售表现）。 顺应这一改变而来的，是营销与销售的整合，从作业流程、沟通机制、人员KPI考核甚至营销思维，都将随之改变。 从细处着手：转变工作方法 应对市场变化而改革营销，摩托罗拉系统走在了前面：当摩托罗拉正式拆分为系统和移动两家新公司时，摩托罗拉系统借拆分重新梳理自己的营销部门，该部门是唯一能横跨摩托罗拉系统所有业务和功能的——从客户获得他们关于产品的独特意见，获得市场的需求，因此能够从战略角度而非战术角度思考营销；围绕着大数据，CMO与CIO两个职能的共同之处日益增加，时任摩托罗拉系统首席营销官的Eduardo Conrado被任命为摩托罗拉系统的营销和IT高级副总裁；当“Align marketing and sales（融合营销与销售）”之势进入B2B行业时，摩托罗拉系统快速反应，于2012年末打造了一个IT平台，在内部连接营销与销售部门人员的工作，追踪品牌所有营销活动的销售结果。 这是怎样的一个平台？它如何连接营销与销售部门？ 当客户看到摩托罗拉系统的广告而采取动作，例如搜索关键词、拨打热线、参加促销等，营销部门会以多种方式收集到这些动作，并将这些数据录入系统。同时，这个系统与公司的网站相连，在符合法律的范围内采集用户在网站上的基本行为。 基于这些数据，系统会自动比对并分析采集到的客户/潜在客户的动作，就像拼图游戏一样，所有这些数据碎片被智能地拼合成一个图景。这个图景告诉品牌：客户想要什么、想做什么。 营销人员根据这些数据碎片分析得出客户是一个有价值的销售机会，便会把所有的信息转交给销售业务团队。营销团队帮助业务团队筛选有效机会，让销售漏斗更加有效通畅的进行。 换言之，这个系统实现了营销自动化，更重要的是，它在营销和销售团队之中形成了营销闭环：达到销售标准的数据自动传递给业务团队，并与公司内部的辅助销售系统相连；没有达到销售机会标准的数据，则会引导至营销部门的数据库，营销部门将针对这些潜在客户进行销售机会的多轮培养。 一切营销活动的销售结果可以被追踪及衡量，这也让营销人员的工作和绩效考核有据可依。据摩托罗拉系统（中国）有限公司市场总监潘益介绍，目前从三个主要衡量指标——市场营销部门认可的销售机会（Marketing Qualified Leads，MQL）、业务部门接受的销售机会（Sales Accepted Leads，SAL）、以及真正实现的销售，“可以看到通过我们的营销努力实实在在为公司带来的业绩。它的成功推进，离不开技术、人才和工作流程的配合，离不开营销和销售团队的协作，这将是一个长期努力的工作，也是未来大势所趋。” 两个团队围绕“客户”而校准，朝着一个共同的目标而运作，知晓共用的衡量标准和资源，部门之间不断的沟通能让双方快速衡量哪些是有效的、随时调整以提高效率、及时放弃那些无效的动作。 “销售团队开始懂得欣赏营销人员所带来的销售线索，而营销团队学会理解销售人员所承担的配额压力，”潘益说道。 从战略落棋：改革部门架构 在大部分企业内，营销与销售是侧重点不同的两个部门——营销部门更多的是对推广专业性的把握、最新推广手段的应用；后者是销售导向的，例如库存管理、产品运作、客户关系维护。如何把这两个不同方向的职能拧在一起？ 提起联想MIDH，大家不会陌生，这个于2011年初成立的移动互联网和数字家庭业务集团，是联想布局移动互联的一个战略举措，其产品涵盖智能手机、平板和智能电视。 2013年，MIDH业务集团内成立了一个名为“市场推广及网销业务部”的新组织，由联想老兵王彦出任总经理。这个部门的职责，是将品牌和产品的网络推广和电子商务融合，围绕消费者的网络路径形成闭环。 这样一个组织架构的调整，向部门的营销人员和联想的营销合作伙伴给出了一个明确的信号——对品牌网络传播效果的追逐，要量化到销售表现。
在王彦看来，两个部门结合的关键点是“整合营销”。显然，这里的整合与传统的媒介投放组合和营销手段的相加是不一样的，它考验的是对互联网新兴机会的判断和把握。
“发现并抓住互联网新兴机会，关键在于企业对用户需求和变化的快速反应，”王彦说道。针对此，MIDH市场推广及网销业务部建立了平台化的组织，包括流量平台、社交分享平台和电商平台，这三个平台覆盖了用户在互联网上从接触、关注、互动到购买的完整旅程。 “来自品牌的营销改变，必然对其合作伙伴提出新的要求。原有的营销公式已经被打破，在每个人面前呈现了一张白纸，如何能够充分地整合资源，并且有效地运用资源，是品牌面临的挑战，亦是所有代理公司需要承担的压力。” 流量平台的主要工作职责是，通过搜索引擎、社交媒体互动等方式为企业“拉来”客户，其工作方式与原来的通过广告带来用户的方式不一样，需要这个部门的人员懂得搜索优化（SEO）等数字领域的技能；社交分享平台运营联想智能手机的微博、微信、人人、豆瓣等社交账户，在这些社交媒体上留住客户并经营好客户关系；电商平台的团队则主要负责品牌自有网上商城及与京东等第三方商城的合作。 如何将这三个平台形成一个有机的组合？ “需要一个强大的营销平台对三个平台进行统筹，”王彦在接受记者专访时说道。这个营销平台不断地出主意、抓热点，围绕用户为中心来构建这样一个营销生态圈，“虽然大家仍然是各司其职，但是在一个统一的有创意、有想法的营销思维带动下协作，不断地扩大客户群，把他们留住，提高客户的价值回报。” 原来是推产品和品牌，现在看的是营销的所有投资能否与客户的价值回报形成一种正向的影响关系。随之变化的，是对营销人员的考核方式和指标。王彦坦承，目前没有一套既定的数据分析系统，“根据项目来定考核指标，通过一年的数据沉淀，也许可以定出相对合理的KPI，引导整个团队向着有效的方向前进。” 现在市场上的手机产品可以分为两大类——运营商定制款和公开市场销售款。理论上，两者都可以实现从推广到电商的营销闭环，但MIDH市场推广及网销业务部要考虑与线下的配合，与线下产品有所区隔。因此，目前这个部门一年负责推广2款～3款产品，分别在某一方面有领先特质，与线下销售产品完全区隔。“在互联网上销售的款数不宜多，抓住热点，真正做出影响力，这是我们所追求的，”王彦说道。 贴近销售，不只品牌在变 来自品牌的营销改变，必然对其合作伙伴提出新的要求。原有的营销公式已经被打破，在每个人面前呈现了一张白纸，如何能够充分地整合资源，并且有效地运用资源，是品牌面临的挑战，亦是所有代理公司需要承担的压力。 “代理公司需要变得更加扁平化，更加靠近客户、接近生意，了解消费者、了解市场，重新接地气，才能更有效地管理客户的期待值，管理品牌传播的ROI，”竞立中国总裁张喆翔在总结公司过去一年多以来的变革时说道。 随着广告主在社交媒体营销、内容营销、电商营销、搜索营销等各细分领域加大投入，代理公司也在不断增强自身专项业务能力，从纵深的角度更具有针对性地为客户定制品牌传播方案。同时更重要的是，要将这些专项上的优势在横向上打通，创造出入才和团队的协同作用，发挥合并后的协力优势。 在此思路下，竞立被横向拆分成12家小的公司”，每家“公司”承担来自财务报表的压力；把互联网团队分散到这12家“公司”，让所有人回归一线。在架构纵向，新建包括洞察、社群营销、内容营销、搜索、电商等业务部门。 在新的服务架构支持下，竞立尝试了多个案例项目以摸索出适合的模式，其中明显的代表是其为大众Golf GTI运动型敞篷轿车上市而策划的全案。 2013年，大众Golf GTI运动型敞篷轿车首次登陆中国市场，全国限量66辆车。如果按照传统的新车上市模式来启动，66辆车的预算支持明显是不够的。而同时如何将有限的数量合理分配给百余家经销商也是一个问题。因此，竞立借助社交媒体建立了一个三天内从线上到线下、从认知到购买的迅速销售通道。这是大众进口汽车运用社会化媒体探索汽车电子商务O2O模式的一次全新尝试。竞立在策划、设计、制作、开发、执行、监测等方面为品牌提供了一站式服务。有效的媒介传播不仅在短时间内提升了新车知名度，同时收集了大量销售线索，优化了产品分配渠道，从而达成线下销售目标。 更贴近生意，这也许对营销人员来说是一个很大的挑战，“尤其在媒介碎片化以及优质媒体资源稀缺的环境下，客户端的压力反映在媒介代理公司的层面非常明显，”如何有效地整合资源，用最小的成本获得最佳的营销效果，张喆翔给出的答案是“Synergy（协同增效）”，即发挥1+1＞2的效果。 这势必对人才的选择和调配提出更高的要求。“人才能否应对市场的新命题和新挑战，是否能够形成优势互补，甚至优势叠加，都需要我们去重新思考和检验，”张喆翔说道。 整合的根本：消费者为导向 不论是摩托罗拉系统还是联想，抑或是那些具有强烈互联网基因的创新企业，整合营销与销售，是在回应一个根本的原则：企业转型用户导向。 从联想MIDH市场推广及网销业务部的发展可以明显看出这个原则。该部门的诞生，源于一个简单的想法——联想手机的用户在哪儿？如何找到客户？按照传统的做法，建立一个粉丝俱乐部，通过让大家参与市场活动留下资料和信息，再进一步沟通。经过一段时间的实践，团队发现效果并不理想。他们开始把原来基于网站的乐粉俱乐部延伸到社交账户，通过在那里设计活动将客户留下来，效果有所改善，但还是没有解决一个问题——客户留下来干什么？随着2014年加入电商平台，可以结合的点越来越多，从单纯的推广角度延伸到营销角度。 沿着这个方向继续走下去，大家发现，需要整合企业内部更多的价值链进来，例如产品研发、技术、客户服务等，组织和流程的重新梳理与企业原有的产生碰撞。 这就不再只是涉及市场营销一个部门的变化了，如何围绕用户整合起来不同的部门？联想MIDH给出的答案是——虚拟团队的协作模式。具体来看，通过市场推广及网销业务部这个中枢的纽带作用，把后端产品开发服务和前端营销销售整合在一起，把大家做移动互联的想法整合在一起。 以Vibe Z为例，围绕这款产品以虚拟团队的协作模式，在企业内建立了一个“反馈”体系。由运营团队整理线上“乐粉俱乐部”中消费者关于这款产品的反馈，传递至后端研发和产品部门，与其纠错系统对接，无论问题解决与否，进度会在第一时间内告知用户，“让用户看到，联想跟以前不一样了。”王彦说道。未来，品牌的核心粉丝团将更早地参与产品的开发阶段，硬件产品和软件服务都需要客户提意见，用这种方法来黏住用户。 到底什么是“用户为导向”？王彦给出了一个形象的例子：在传统企业模式中，对客户服务体系考核的标准是在最短的时间内解决客户的问题，考虑如何降低客户成本；但是在“用户为导向”的模式中，思考的是如何与客户形成长期的关系，因此客户服务体系KPI考量的不是时间成本，而是如何从与客户的交流中挖掘信息、建立联系。 一个有机的体系是永远顺势变化的，而同时又能不失为变化的框架和语境。在转折发生的当时，不断结合新事物的企业DNA才能焕发活力。王彦总结说道：“让传统企业完全变成互联网企业也不现实，我们应该做的，是学习并利用互联网理念，完善和提升原有的业务模式，让其更有效率和生产力。”在联想MIDH，这个原隐藏在组织结构中的“新鲜”萌芽，现已经长成一棵具有韧性的小草。
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